Алексей Грузиненко о том, как "вытащил себя из болота" после банкротства

Ритейлер не справился с финансовыми трудностями и объявил о банкротстве. Пережив непростые времена, Алексей Грузиненко вернулся в бизнес два года назад. Он признался «ДК», что последние 10 лет его жизни прошли под знаком потерь и приобретений — и в бизнесе, и в личной жизни.

Свой первый магазин вы открыли в 1995 г., получается, следующий год будет юбилейным — 20 лет в бизнесе. Какой этап вы вспоминаете как свой «звездный час», а какой как «черный день»?
— Вопрос хороший, потому что предпринимательская жизнь — это всегда волнообразное движение, то вверх, то вниз. Если говорить о планах и их реализации — а с моей точки зрения величайшее счастье предпринимателя — видеть свой проект реализованным — то это 2008‑2009 гг. К этому времени была выполнена запланированная пятилетняя инвестиционная программа развития: мы создали все, что задумывали. Программа заканчивалась с открытием магазина Emporio Armani. Именно это время и стало моментом наивысшего удовлетворения от дела, которым я занимаюсь. Это первая часть вопроса.
Все, что было далее, — это ответ на вторую часть. К сожалению, группа «Ле Рой» очень сильно ощутила на себе весь негатив мирового финансового кризиса: падение рынка, уменьшение денежного потока, выход из прибыльности в отрицательную динамику. Около 1,5‑2 лет мы пытались с этим бороться, но, к сожалению, наши кредиторы — банки нам не помогли и… Этот период был, пожалуй, самым сложным.

Получается, что за большой победой последовал…
— Провал. Можно называть откровенно: это был провал. Компании, которые смогли пережить тот кризис, возможно, ужались, но продолжили развиваться дальше. Мы же были отброшены в самое начало. В течение фактически трех лет разбирались со связанными с банкротством вопросами, а потом начали все с нуля, заново.
Из архивов «ДК»: В сентябре 2010 г. один из крупнейших местных одежных ритейлеров — группа компаний «Ле Рой» начала закрывать свои магазины. Вскоре Арбитражный суд края признал одежного ритейлера банкротом. Общий долг компании перед кредиторами составил чуть больше 100 млн руб. «ДК», 2010 г.

В какой момент вы поняли, что подошли к некой черте, за которой придется оставить все, что было построено?
— В конце 2008 г. мы открыли последний из запланированных проектов и рассчитывали, что следующие 2‑2,5 года будем работать над стабилизацией финансового положения компании — для запуска Emporio Armani были привлечены достаточно серьезные ресурсы, собственные и заемные. К сожалению, с началом 2009‑го ситуация изменилась достаточно резко — точнее сказать, изменилась в головах людей. У потребителей были деньги, но из‑за страхов и опасения люди просто перестали покупать. Как следствие, выручка в целом по сети резко упала. Полтора года, с 2009 г. и до середины 2010 г., мы боролись, как могли: оптимизировали издержки, резали зарплаты, договаривались с банками и поставщиками. Но к лету 2010 г., когда кризис пошел на исход, а люди начали возвращаться в магазины, мы «проели» весь оборотный капитал — потратили на аренду, зарплаты и прочее. Компании нужны были деньги на то, чтобы наполнить магазины товаром, но денег не было. Более того, банки, наоборот, потребовали досрочно вернуть кредиты, хотя все свои обязательства мы выполняли.
В тот момент я совершил, наверное, одну из самых значительных ошибок в своей жизни — устал бороться и принял резкое решение объявить о банкротстве. Наверное, можно и нужно было еще потерпеть, но силы человеческой психики не безграничны, долгая борьба меня просто истощила.

Верно ли говорить, что ваши партнеры  — банки вас предали?
— Нет. Если это прозвучит таким образом, то будет неправильно. В плане бизнеса никаких элементов предательства на том этапе не было. Мы сообща пытались решать задачи, искали выходы. Вопрос некорректного поведения, как вы выразились «предательства», возник несколько позже. Когда рушится сеть с миллиардным оборотом, всегда остаются осколки. Вопрос — как к этим осколкам относиться, как они будут поделены… На том этапе мы пытались сохранить несколько проектов, а через некоторое время оказалось, что они уже не принадлежат нам.

А если говорить о предательстве человеческом, оно было?
— Знаете, общество и бизнес любит успешных. Это нормальная ситуация, и к ней нужно относиться абсолютно философски. Когда мы озвучивали стратегические планы, показывали результаты, были на плаву, тогда и отношения — и в бизнесе, и в человеческом общении — у нас со всеми были замечательные. То, что люди делятся на «до» и «после» — абсолютно понятная, даже обыденная ситуация. С рядом знакомых, товарищей возникла некая отстраненность, холодность в отношениях, но во многом потому, что я сам ее инициировал. Понимал, что могут возникнуть какие‑то негативные моменты, так зачем нарываться?
Но при этом со мной остались люди, которых интересую я как личность. Мой успех или неуспех для них не столь важен. Если говорить про ближний круг — в свое время предметом нашей гордости было то, что текучесть кадров в компании — нулевая. В кризисный период, конечно, были сокращения, но, что для меня особенно важно и приятно, когда мы начали собирать команду заново — новое зеркало из осколков — ни один человек из тех, кто работал с нами раньше, не отказался вернуться.

Восстановление, спрашиваю в первую очередь про морально‑эмоциональное восстановление после пережитого, потребовало много времени?
— Не могу сказать, что был какой‑то день, когда все как рукой сняло, и я решил «А давайте работать заново». Нет… Банкротство, судебные разбирательства, выяснение отношений с банками, неожиданные и неприятные открытия со стороны супруги, которая приватизировала на себя то, что осталось, — все это длилось довольно долго. Ты разочаровываешься, успокаиваешься, потом снова разочаровываешься… Я с самого начал знал, что буду продолжать работать дальше. Понимал: самое главное не опускать руки и не терять присутствия духа, что ли. Мне понадобилось 1,5‑2 года, чтобы в голове появился какой‑то четкий план.

Был какой‑то человек, который вам особенно помог?
— Я, скорее, как барон Мюнхгаузен, который сам вытаскивал себя за волосы из болота. На какое‑то время я остался один, и, конечно, в первую очередь мне нужно было договориться с самим собой. Вокруг меня были близкие люди, которые очень помогли — словом, поддержали психологически. Но с точки зрения бизнеса я был один.

За то время, что вас не было на рынке, ситуация сильно поменялась?
— Есть, пожалуй, одно, но очень важное изменение. Порог вхождения на рынок в плане финансовых вложений стал намного выше, а занять свое место под солнцем сегодня намного сложнее. Мы начинали фактически на пустом рынке, поэтому стать тем, кем мы стали, было относительно несложно. Прошло время, ты ушел с рынка, но он живет дальше — приходят федеральные игроки, подрастают местные компании. Ниш, в которые можно зайти, становится все меньше, а чтобы это место стало твоим, нужно предпринять очень много усилий. Сегодня уже невозможно создать что‑либо практически без денег, на пустом энтузиазме. Это, наверное, главное изменение и главная сложность, с которой мы сталкиваемся.

Были мысли вернуться, но уже не в ритейл, а начать как‑то другой бизнес?

— Конечно. Когда ты много‑много лет занимаешься одним и тем же, возникает естественный интерес к саморазвитию — хочется новых горизонтов и знаний. Эти мысли не только возникают, но и воплощаются в жизнь. Одно из направлений, которое мы сегодня ведем, — это производство, проект «Три‑нити» (Triniti). Это небольшой нишевой бизнес, который был создан с нуля — мы занимаемся вышивкой. Среди наших клиентов ресторанные компании, финансовые организации, все те, кому необходима индивидуализация какого‑то своего продукта. Мы не особо пиаримся, но сегодня около 70% рынка, по моим оценкам, уже за нами. Бизнес молодой, ему 2,5 года.

Как родилась такая идея?
— Это из серии воплотить в жизнь мечту. Еще в конце 90‑х годов на одной из выставок я увидел, как работают станки для вышивки. И появилась мечта: попробовать сделать что‑то своими руками. Понимал, что бизнес этот не масштабный, но интерес в том, что ты из ничего создаешь красоту. Пока занимался большими задачами, на это направление просто не хватало времени. Возник перерыв, появилось время, собралась хорошая команда — сейчас она развивает этот бизнес уже на уровне оперативного управления. Мы видим определенные перспективы в смежных направлениях. Сейчас открываем швейный центр, начинаем не только вышивать, но и шить. Задумались о пошиве коллекций одежды. Пока не загадываем, что и как будет развиваться, но работу по созданию какого‑то своего продукта уже ведем.

Бизнес интересный, но, согласитесь, сравнить его с вашими прежними масштабами трудно. Чувство сожаления: «тогда» и «сейчас» у вас возникает?
— Я нормальный человек в том смысле, что ничто человеческое мне не чуждо. Некое тщеславие, самолюбие, безусловно, присутствуют. Но я воспринимаю это в несколько другом контексте. Когда ты занимаешься какими‑то крупными проектами и из‑за ряда обстоятельств лишаешься их, тебе, конечно же, не хватает масштаба. Ты понимаешь, что можешь реализовывать свои знания в более крупном объеме, но для этого нужны ресурсы, в первую очередь, материальные. Раз у меня таких возможностей нет, то нет и смысла об этом сожалеть.
Да, хотелось бы заниматься крупными проектами, но и такие небольшие бизнесы, как «Три‑нити», тоже интересны. Дерево, прежде чем стать деревом, было саженцем, а еще раньше — семечком. Останется ли этот проект нишевым бизнесом или вырастет во что‑то большее, во многом зависит от нас. Насколько мы будем креативны, настойчивы, насколько наши ожидания и расчеты окажутся верными. Не твой масштаб? Сделай так, чтобы он стал твоим.

Десять лет назад вы называли себя стопроцентным «физиком» в противопоставление «лирикам». Что‑то поменялось за прошедшее время?
— Давайте договоримся о терминах. Если рассуждать о том, что бизнес — это, в первую очередь, извлечение прибыли из процесса, которым занимаешься, то это всегда сопряжено с математикой, точностью, пунктуальностью, ответственностью. Все это «физика». Но сегодня так или иначе этой «физике» обучились все, есть даже компьютерные программы. Если говорить о бизнесе как о поиске каких‑то идей, даже как о чем‑то возвышенном, то градус лирики повышается. Особенно в последнее время, когда именно идеи движут бизнес вперед. Чтобы быть заметным над полем пшеницы, ты должен заявить что‑то новое, свежее, необычное, а это идеи — некая поэзия бизнеса. В этом смысле и лирики в бизнесе тоже востребованы. За время работы я понял, что в любой команде неизбежно возникает разделение функций — на физиков и лириков. В моем случае идеальная ситуация, когда идеологическое и стратегическое направление остаются за мной — это то, что мне нравится: творить, придумывать, продвигать. А операционное руководство — это не самая сильная моя сторона — подхватывает кто‑то из членов команды. Для меня такой тандем почти идеален.

В недавнем интервью «ДК» вы сказали, что за последние годы потеряно много страхов. А развивать бизнес без страхов — верно?
— Страх, как в боксе или единоборствах, должен присутствовать. Он и дисциплинирует, и мотивирует. Но есть страхи обоснованные, а есть безотчетные. То о чем я говорил, касается иррационального страха — «неизвестно, что будет». И этот страх, страх неопределенности, он уже позади. Сегодня ты можешь сохранять свои страхи, но есть опыт, и он дает понимание, что за этими страхами последует. Вот она угроза и вот твои действия в рамках этой угрозы. А какие‑то разумные опасения, «буйки», за которые лучше не заплывать, они как раз должны быть.

А что для вас лично стало главными потерями и приобретениями последних 10 лет?

— Потерял иллюзии, потерял… не скажу, что веру, но когда думаешь, что твой тыл надежно защищен, а оказывается, что это не так, в следующий раз стараешься уже не поворачиваться спиной. Наверное, это одно из основных разочарований.
Что приобрел? Не буду оригинальным — опыт. Жизненный, знание бизнеса, которым занимаюсь. Больше глобальных потерь и приобретений не было.
Наталья Повольнова