Инвестиции в кадры: как обучают сотрудников в компаниях Красноярска

Как и чему учат персонал флагманы экономики региона — об этом Большой опрос «ДК».

Роман Чураевский, ректор Корпоративного университета — руководитель управления обучения и развития департамента кадровой политики компании «Норникель»

 

— «Норникель» поставил перед собой цель стать одной из самых современных и экологически ответственных компаний, сохранив при этом статус лидера отрасли. Достичь этого невозможно без развития персонала, поэтому в компании существует система обучения, ключевой элемент которой — Корпоративный университет «Норильский никель».

В университете насчитывается более 700 программ, по которым ежегодно обучаются десятки тысяч человек. Занятия проходят как в очном, так и в дистанционном формате, а также в условиях, максимально приближенных к реальному производству. Учитывая специфику горно-металлургической отрасли, большинство программ предусматривают многоуровневый контроль знаний, включая промежуточную аттестацию, экзамен и практическую квалификационную работу.

Изначально ключевой задачей Корпуниверситета являлось только развитие профессиональных компетенций — подготовка и переподготовка кадров. Однако сегодня это также лидерское обучение, направленное на развитие управленческих навыков, и из 115 тыс. человеко-курсов, отработанных в 2021 году, на руководителей приходится порядка 30 %. Более того, сейчас мы вступили в новый эволюционный период, подразумевающий построение экосистемы опережающего обучения.

Согласно стратегии, в ближайшие три года продолжат совершенствоваться направления для рабочих и менеджмента. Например, повысится качество профессионального обучения за счет автоматизации процесса и расширения применения VR-технологий, e-learning и т. д. При этом к существующим направлениям добавится развитие компетенций в области цифровых технологий, ПБиОТ, ESG. Это так называемые «критические компетенции», отвечающие требованиям времени и тем вызовам, которые стоят перед бизнесом.

Одновременно с этим мы намерены трансформировать сам Корпуниверситет, а также — и это особенно важно — построить культуру непрерывного обучения. Таким образом, наши сотрудники получат все необходимое для развития, самореализации и построения карьеры, а компания — новое поколение лидеров для решения бизнес-задач.

 

Владислав Кобяков, генеральный директор АО «Богучанская ГЭС»

— На Богучанской ГЭС квалификации персонала уделяется особое внимание. Коллектив станции формировался до ввода первых гидроагрегатов — более 10 лет назад. Многие сотрудники в прошлом работали на других ГЭС, но Богучанская ГЭС была и остается самой передовой по оснащению. Чтобы освоить новую технику, специалистам — независимо от опыта и должности — нужно много учиться.

Обучение идет практически непрерывно. В 2021 работники АО «Богучанская ГЭС» прошли 229 программ дополнительного профобразования и технического консультирования. За первое полугодие 2022 — 115 курсов, из них 27 — обучение руководителей, 17 — специалистов и 71 — рабочих. Повышение квалификации проводится на базе разных образовательных учреждений: в филиале ПАО «РусГидро» — «КорУнГ», «Сибирской Академии Информационной Безопасности», «Московском учебном центре ЕЭС», «Национальном исследовательском Томском политехническом университете», «Приангарском политехническом техникуме» и др. Приоритетные направления — технологическое обучение, необходимое для расширения компетенций по должностным обязанностям, и нормативное обучение согласно требованиям надзорных органов.

Об эффективности обучения сотрудников лучше всего говорят объектные факты. Так, в 2020 и 2021 Богучанская ГЭС заняла первое место по производительности труда среди предприятий энергетики России — более 37 млн рублей на одного работника. В июне 2022 на Девятых Всероссийских соревнованиях оперативного персонала ГЭС по региону «Восток» команда БоГЭС стала второй, а начальник смены машинного зала Богучанской ГЭС Алексей Дудин признан лучшим по профессии.

 

 

Елена Никитина, директор по персоналу компании «Командор»

— Один из главных ресурсов компании — это люди, поэтому, вкладываясь в их развитие, компания инвестирует и в свое будущее. Обучение сотрудников позволяет поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности и лояльности персонала. Как результат — снижение текучести кадров и лучшая адаптивность сотрудников к меняющимся условиям и требованиям рынка.

Система корпоративного обучения компании включает обязательные и факультативные программы. Плюс возможно обучение по индивидуальной заявке — такой подход практикуется в случае, если компетенция необходима в работе сотрудника, но ее развитие не входит в корпоративные программы. С прошлого года развиваем практику обучения ключевых ТОП-менеджеров в ведущих бизнес-школах, например в Стокгольмской школе экономики.

Все обучение можно разделить на два больших блока: soft и hard skills. Большая часть образовательных программ — 80 % — проводится за счет собственных ресурсов компании (как офлайн, так и онлайн), 20 % — внешнее обучение. Чтобы замерить эффективность, используем инструмент обратной связи: от участников, тренеров — об активности группы, интересе к материалу, зонах развития; от руководителей — что говорят сотрудники после обучения, какие навыки применяют в работе.

В этом году в фокусе компании директора магазинов. Совместно с компанией «КАД рекрутинг» запустили для них долгосрочную онлайн-программу обучения управленческим навыкам. Без вовлеченных, замотивированных сотрудников магазинов невозможно удовлетворять потребности покупателей и превосходить их ожидания. Именно поэтому крайне важно научить директоров заботиться о своих сотрудниках, создавать эффективную команду и грамотно ей управлять. Это один из примеров того, как обучение персонала в итоге становится важнейшим вкладом в стратегические цели компании.

Еще один интересный опыт этого года — обучение руководителей СЕО-1, СЕО-2 в программе «Лидеры производительности» при Всероссийской академии внешней торговли (ВАВТ). Один из главных бонусов обучения — защита и реализация собственных проектов по повышению производительности труда в ГК «Командор».

 

Василий Иваныш, собственник, генеральный директор группы компаний «ИТС»

— Мы предъявляем высокие требования к уровню квалификации персонала. Во-первых, чтобы сохранить лидирующие позиции на рынке, необходимы сотрудники, владеющие современными знаниями и технологиями. Во-вторых, мы работаем в сегменте В2В, наши заказчики — высокотехнологичные компании, мы должны не просто соответствовать их уровню, а быть для них экспертами. В-третьих, специфика строительной отрасли такова, что обучение, например нормам промышленной безопасности, — это непрерывный процесс.

В компании принята программа корпоративного обучения, без привязки к конкретным должностям — у нас одинаковый подход к повышению квалификации руководителей и рядовых сотрудников. Ставку делаем на развитие и рост компетенций, вкладывая в персонал, входящий в кадровый резерв компании. До конца финансового года, то есть до февраля 2023, обучение по индивидуальным планам должны пройти более 50 % сотрудников.

Пока мы прибегаем к услугам сторонних тренеров, но в перспективе собственные обучающие площадки. При выборе программы обучения используем, как принято говорить, индивидуальный подход. То есть подбираем направление, тему с учетом планов компании в отношении конкретного сотрудника и задач, которые компания ставит перед ним.

Инвестировать в обучение персонала не просто нужно, а необходимо: это инвестиции в будущее компании, в ее успех и развитие.

 

Марина Ижболдина, HR-директор Сибирского банка ПАО Сбербанк

— Обучение и развитие — важная часть корпоративной культуры и одно из безусловных преимуществ работы в Сбере. Разные форматы и широкая линейка обучающих программ позволяют нам развивать не только hard-, но и soft-навыки, цифровые навыки — как у специалистов, так и у менеджмента разного уровня.

Наши инвестиции в обучение — это не только работа тренеров, разработка курсов, но и развитие цифровых решений. Так, с первого дня работы каждый сотрудник получает доступ к внутренней системе электронного обучения, которая создана на HR-платформе «Пульс». «Пульс» запоминает цифровой след сотрудника и формирует персонализированное предложение по дополнительному материалу к изучению.

В Сбере мы руководствуемся принципом 60-20-20, где 60 % приходится на долю обучения на рабочем месте (проектная деятельность, новые или сложные задачи, стажировки, ротация), 20 % — обучение через вовлечение других (шедоуинг, наставничество, менторинг, коучинг, панельные сессии вопросов и ответов с лидерами компании), и только 20 % — это традиционные методы обучения (тренинги, семинары, электронные курсы, конференции). Причем границы традиционных форматов все больше размываются: выполнение учебных проектов, как правило, встроено в текущую рабочую деятельность. И зачастую проектная работа становится полноценным или главным элементом образовательной программы.

Принцип 60…20…20 предполагает и разный подход к оценке. Это и обратная связь от сотрудника и руководителя, результаты замеров эффективности сотрудника, обратная связь от клиентов. Из последнего — система оценки SberQ и SberQGame: онлайн-симуляции, которые помогают быстро оценить компетенции руководителей и кандидатов на управленческую роль, а также увидеть потенциал для роста.

Важный момент — в создании образовательного контента все чаще задействованы сами сотрудники, что позволяет обеспечить нужный уровень актуальности материала под текущие задачи бизнеса. Последние несколько лет резко возрос запрос на программы для поддержания ментального здоровья и благополучия сотрудников. Мы в Сбере разработали целую линейку таких курсов, которые уже получили позитивный отклик. Мы понимаем, что счастливый сотрудник сделает счастливыми и своих клиентов.

 

Олег Злотников, заместитель начальника Красноярской железной дороги по кадрам и социальным вопросам

— Люди — главная ценность и главный актив нашей компании. Образованию и развитию специалистов у нас всегда уделялось большое внимание, и в этом смысле у РЖД есть историческое конкурентное преимущество: система профессионального образования железнодорожного транспорта существует уже более 200 лет. Сейчас помимо отраслевых университетов, вузов и техникумов, ориентированных на потребности холдинга, в нее входят более 50 учебных центров и технических школ, которые функционируют на всех железных дорогах страны. За последние годы наши учебные центры превратились в высокотехнологические комплексы со специальными тренажерами, экспериментальными полигонами, компьютерными классами. Они используются для повышения квалификации, подготовки и переподготовки рабочих кадров. Ежегодно на Красноярской дороге такое обучение проходят порядка 10 тыс. человек.

Сегодня прогресс невероятно ускорился. Чтобы сохранять лидерство на рынке транспортных услуг, компания наряду с традиционными подходами к развитию сотрудников — системой наставничества, например, — активно использует онлайн-технологии. В холдинге реализован уникальный проект «Сервисный портал работника». В его функционал входит предоставление дистанционного доступа к образовательным программам. Это порядка 700 курсов — от квантовых коммуникаций и финансовой грамотности до техники публичных выступлений. Еще один образовательный ресурс — корпоративный университет ОАО «РЖД». Каждый руководитель, зачисленный в кадровый резерв, имеет возможность пройти в нем обучение. Программы направлены на повышение управленческой эффективности. Они формируют четырехступенчатую систему корпоративного бизнес–образования, ориентированного на стандарты МВА и Executive MBA. Ежегодно в нем учатся более 100 тыс. руководителей и специалистов. Причем сейчас используется преимущественно дистанционный формат.

Подготовила Наталья Повольнова