Оптимизируй это: кейсы снижения издержек

Александр Сиваев
генеральный директор Индустриального парка «Красный Яр»:

Размещение в индустриальном парке может стать хорошим способом оптимизировать многие бизнес-процессы. Так, это позволяет предприятию сократить капитальные затраты на реализацию инвестиционного проекта, снимает часть рисков с инвестора и ускоряет процесс реализации проекта. Благодаря получению готовой инфраструктуры инвестор не несет затраты на строительство предприятия, а получает помещение и подготовленную площадку с соответствующей инженерной инфраструктурой. Это дает возможность сразу запустить работу производства и начать вести бизнес. По средней оценке, резиденты снижают расходы на старт производства до 50%, а сроки — до 1,5 лет. Для малого и среднего бизнеса это идеальный формат, и он чрезвычайно востребован. Ведь снижение основных капитальных затрат проекта является одним из ключевых факторов при принятии решения об инвестировании.

Плюс к этому индустриальный парк «Красный Яр» предоставляет промышленную инфраструктуру по принципу build-to-suit. Готовим помещения под индивидуальный проект заказчика. Резидент формирует технические требования, в том числе по площади, высоте потолков, подключению к сетям, расположению оборудования и прочим параметрам. Работы осуществляем за счет индустриального парка. Кроме этого, предоставляем крановое оборудование, организуем систему подъездных путей, мест стоянки транспорта, зон погрузки-выгрузки и прочее. Резидент в свою очередь осуществляет капитальные вложения только в собственное технологическое оборудование: приобретает и завозит его, подключает, начинает работать. Последующее эксплуатационное обслуживание зданий, сооружений и инженерных коммуникаций в индустриальном парке проводится силами управляющей компании парка в круглосуточном режиме. Кроме этого, в «Красном Яре» внутренняя кооперация резидентов приводит к снижению затрат и повышению прибыльности компаний. В целом можно отметить хороший деловой климат в индустриальном парке, в коммуникациях между предпринимателями.

В целом сегодняшняя статистика показывает, что потенциал профессиональных площадок с готовой инфраструктурой, позволяющих на порядок сократить издержки реализации инвестпроекта, растет. Так, за 10 лет количество действующих и создаваемых индустриальных парков в России увеличилось в 4,7 раза, или на 297 единиц в абсолютном выражении. Только за 2022 в индустриальных парках разместились 679 новых предприятий. В Красноярском крае эта тенденция также прослеживается. Активно развиваются действующие индустриальные парки, работает Красноярская технологическая долина, разрабатываются новые проекты. В целом в Красноярском крае приступили к разработке парковой политики, что показывает высокий интерес бизнеса и власти к индустриальному развитию региона. Индустриальные парки уже рассматриваются не просто как площадки для поддержки малых предприятий, а как основа устойчивого промышленного роста.

Павел Сачков
директор Сосновоборского завода металлоконструкций и резервуарного оборудования, резидент первого делового клуба «Миллиард»:

На протяжении нескольких лет СЗМК внедряет и развивает принцип бережливого производства. Но это марафон, а не спринт, важны поступательность и непрерывность изменений. Несмотря на турбулентность последних полутора лет, ежедневная работа над увеличением производительности, снижением простоев и лишних перемещений не встала по паузу. Напротив, фокус на этих параметрах помогает выявлять узкие места и расшивать их. Показательный пример — обновление и расширение парка оборудования. Приобрели пресс-ножницы, и это сняло нагрузку с ленточных пил и частично с плазмы и сверлильного оборудования. Новые координатно-сверлильные и торцефрезерный станки повысили эффективность производства и качество работ. В 2022 парк завода пополнился тремя новыми единицами, включая итальянскую автоматическую линию для комплексной обработки металла Ficep. Заключен контракт на поставку турецкого оборудования.

Продолжается поэтапное внедрение 5S (системы бережливого производства) на рабочих местах. Сейчас модернизируется второе рабочее место на участке сборки металлоконструкций. За счет внедрения передвижных слесарных тележек, постов оператора и стендов для просмотра чертежей потери времени при ручной работе на участке сборки удалось сократить с 14 до 4 минут.

Для создания непрерывного производственного потока выстраиваем последовательную цепочку расстановки оборудования. Показательный пример — изготовление противопучинной сваи на участке сборки и сварки. Чтобы оптимизировать процесс, переместили рабочее место сборщика деталей для сваи максимально близко к рабочему месту электрогазосварщика, выполняющего ее сварку. Как результат, без учета работ по доставке трубы к месту сварки и перемещения к месту хранения перед дробеструйной обработкой, процесс сборки и сварки одной сваи сократился с 9 до 5,5 минуты.

Результат, который дает оптимизация рабочих мест и выстраивание производственного потока, хорошо иллюстрирует другой пример — изготовление резервуаров. Раньше завод изготавливал один резервуар в неделю, а сегодня — 2,5…3 тем же составом работников. Из ключевого, кроме вышеперечисленного — обеспечили непрерывную поставку заготовки на участок и дооснастили его высокопроизводительным оборудованием.

Игорь Мардасов
основатель компании «Сталь Партнер»:

Мы в «Сталь Партнере» давно придерживаемся идей бережливого производства. И наша ключевая задача — непрерывное совершенствование всех аспектов деятельности предприятия. А главная проблема на этом пути — в жестком дефиците кадров при большом количестве заказов. Одним из инструментов оптимизации производства в этой ситуации для нас стала идея максимально загрузить высококвалифицированных специалистов одной задачей. Например, сварщик. Мы прикрепляем к нему 2…3 сотрудников, в обязанности которых входит подносить детали, выставлять зазоры и т. п. Сварщик же только варит — как говорится, не поднимая маски. При таком подходе он выполняет в 3…4 раза больше работы, а соответственно, подобных специалистов нужно меньше.

Еще один путь, который мы используем для компенсации нехватки персонала, — это так называемая декомпозиция сложных задач. Дело в том, что найти системного инженера сейчас сложно. Проще разделить задачи и раздать их разным сотрудникам с соответствующими компетенциями, чтобы они обсчитали свои части. Да, системники все еще нужны, чтобы свести потом все воедино, но в меньшем количестве. Например, для разработки новой линейки резервуаров нужно было пять конструкторов. Взять их сейчас негде. Декомпозировав же эту задачу, мы сократили потребность в этих специалистах до двух. К ним, конечно, пришлось прикрепить еще пять человек квалификацией пониже, так что об оптимизации численности тут речь не идет, но эта группа по итогу сработала в 2,5 раза эффективнее.

В целом проблема дефицита кадров в промышленности вряд ли решится в ближайшее время. Плюс, по нашим наблюдениям, институт наставничества сегодня перестал работать, как раньше: мастера перегружены производственными задачами и не могут отвлекаться на новичков. Так что мы пришли к тому, что будем формировать собственную компанию внутри «Сталь Партнера», которая будет на коммерческой основе отбирать кадры и готовить их по определенным направлениям.

Ольга Свежинская
основатель компании «ПакетМаркет»:

Главной оптимизацией последнего времени для нашей компании стал пересмотр подходов к формированию рабочего графика персонала. Некоторое время назад мы заметили, что многие наши люди стали серьезно перерабатывать. Это понятно: заказы есть, и немало, а людей найти сложно. Для ответственного сотрудника выход тут один — сверхурочные. Но проблема в том, что долгая жизнь в таком режиме неминуемо ведет к выгоранию. Как следствие — падение интереса к работе и производительности в звене.

Но и это не все. Специфика человека такова, что он стремится поделиться с другими своими эмоциональными переживаниями и напряжением. Иными словами, накопленный негатив он начинает транслировать другим людям, чем запускает цепную реакцию. В итоге в коллективе начинает падать настроение, а следом и производительность в целом.

Чтобы исправить ситуацию, было решено перейти на посменный график работы, что раньше у нас не практиковалось. Причем в какую смену выходить, сотрудники решают сами. Как и то, как организовать свое рабочее время. Итог — переработки практически прекратились (при сохранении сроков), ушел негатив, повысилась мотивация и, как следствие, повысилась производительность.

Второе решение по оптимизации, которое мы сейчас реализуем, касается системы адаптации нового персонала. Дело в том, что сегодняшняя молодежь не приемлет долгих процессов встраивания в коллектив и его задачи, не понимает длительных испытательных сроков и т. п. Соответственно, мы решили сократить время обучения и введения в процессы до 3…5 дней. Суть в том, чтобы провести нового сотрудника по главным процессам, а сопутствующие он уже освоит самостоятельно, когда начнет работать.

Для реализации этой идеи нам нужно детально и системно прописать все процессы и функционал каждого трудового поста. Мы рассчитываем, что это позволит нам облегчить и ускорить поиск нового персонала и его вхождение в работу.

Евгений Пономарев
владелец «Пономарев и партнеры» (сеть «Панда и Гусь», «Нет проблем бар», Yushin Brothers, «Перцы — Ачинск»):

Основная моя оптимизация — это система отношений с персоналом. Именно отношений, а не управления им. История эта началась с ачинских «Перцев». Найти адекватного и эффективного управляющего для этого заведения тогда не представлялось возможным, а сам я в тот период был плотно задействован в массе других проектов и регулярно ездить почти за 200 км не мог. Поэтому решился на эксперимент: разделил функции управляющего между действующим персоналом, дав прибавку за дополнительную нагрузку. И это сработало. Сейчас заведение вполне прибыльное, притом что я езжу туда всего 3…4 раза в год.

Поскольку опыт «Перцев» оказался успешным, я распространил этот же подход на все свои сегодняшние проекты — ни в Yushin Brothers, ни в одной из трех лапшичных у меня нет управляющих. Например, в «Юшине» его обязанности в части контроля технического состояния и работы персонала выполняет старший бармен. И он вполне справляется, сервис не страдает. Плюс это и по деньгам выгоднее — зарплата управляющего много выше общей суммы доплат, и, введи я сейчас эту должность в своих заведениях, их маржинальность сильно сократилась бы.

Если вернуться к разговору об отношениях с персоналом, то означенный выше подход позволил добиться того, что люди почувствовали свою вовлеченность в процесс, важность для него. И я распространил это на многие другие процессы. Как пример, в этом году в летнем меню у нас не было окрошки. Дело в том, что это довольно хлопотный продукт, выручку он увеличивает не особо (слишком велико влияние погоды на спрос), а готовка требует усилий (а если не съели, то куда потом девать остатки?). В общем, я посоветовался с шефом, и он сказал, что, если можно не вводить, то лучше и не надо. И мы решили оставить эту идею. Это показало моим людям, что я слышу их, что они могут влиять на процессы и также важны здесь, как и я. Я убежден, что такой подход позволяет сформировать крепкую команду, которая будет с тобой долго и не разбежится при первых признаках кризиса. В этом меня не разубедить, ведь в отличие от многих игроков рынка общепита в Красноярске у нас проблем с кадрами нет.

Над проектом работали: 

Евгений Волошинский, Наталья Повольнова