Ксения Благодатская: «Постоянные изменения — не приговор, а ресурс для роста»

Постоянные проверки на прочность — это неотъемлемая часть жизни любого активного человека. Перегрузки (как физические, так и эмоциональные), большое количество разноплановых задач, требующее многократных переключений на коротком отрезке времени, добавившаяся в последние годы крайняя неопределенность и многое другое — все это способно нанести серьезный урон работоспособности.

Мой многолетний опыт работы в бизнес-консультировании, а до этого — на управляющих должностях в банке и компании федерального уровня — показывает, что наибольшим подобным стрессовым воздействиям подвержены люди с высоким уровнем ответственности, большими объемами задач и подчиненнными, от квалификации и исполнительности которых зачастую зависит достижение намеченных целей. А это как раз собственники и руководители (не обязательно высшего уровня) компаний.

В первом приближении основные «боли», с которыми таким людям приходится сталкиваться можно разделить на три категории. Первую условно можно назвать состоянием замешательства. Она проявляется, как резкое обессиливание — моральное и физическое. Возникает на фоне непонимания «куда идти» или хаотичности происходящего вокруг, когда привычные системы перестают работать. Зачастую вызывает ощущение тупика или потери опоры.

Внешне все может выглядеть вполне благостно и стабильно — привычная работа, команда, семья. Свое же состояние человек часто списывает на погоду, плохой сон или просто усталость. Главный тезис: «Надо в отпуск, пора отдохнуть». Спойлер: это не поможет. Отдых в этой ситуации — вообще зло. Максимум, чего удастся добиться — закапсулирование усталости. 

Первый шаг на выход из этой боли — это перестать верить в стабильность и ждать ее. Такая вера забирает ресурсы и не дает увидеть иные, более выигрышные, стратегии. Хаос — не всегда опасен. Часто он дает новые возможности, нужно лишь научиться перестраиваться с учетом новых вводных. Также важно найти сферы, на которые можно повлиять. Чем больше контроля и понимания действий, тем легче будет. Золотое правило в такой ситуации звучит так: «Влияем на то, на что можем повлиять. На что не можем — отпускаем, но помним и учитываем».

Следующая «боль» не менее важная — это тема следующего уровня. Быстрая перестройка и умение жить в хаосе требует новых навыков. Но прежде чем начинать активничать в эту сторону, стоит провести ревизию того, что уже есть и за счет чего из этого удалось добиться успеха. Дальше нужно понять и решить, какие из имеющихся навыков и дальше будут полезны, а что уже надо менять — т.е. обучаться новому. Как пример: убеждение «лучше меня никто не сделает» помогает выстроить систему на начальном этапе, но при масштабировании и увеличении доходов придется уже учиться делегировать, иначе «сгорите» на работе.

Также тут очень важно уметь отстраненно смотреть на свою команду. Кто умеет перестраиваться, кто и как понимает задачи текущего момента, есть ли у них навыки для соответствующих решений, какие им понадобятся в горизонте, например, полугода. И вот тут долой эмоции и никаких любимчиков. Только беспристрастность в оценке по каждому сотруднику. Ну и, конечно, стоит дать команде поработать без непосредственного участия руководителя.

Третья «боль» уже набила оскомину всем управленцами — это кадры. Не стану вдаваться в многословные рассуждения (их и так много на просторах сети). Напомню лишь, что, для сохранение внутреннего равновесия руководителю стоит помнить основное правило (и уметь жить сообразно ему): нанимаем медленно — увольняем быстро. В кадровом голоде важно научиться не закрывать вакансию, руководствуясь принципом «ну хоть кого-то», а смотреть наперед — кем этот сотрудник будет для нашей компании сейчас и в периоде год…два…три.

При увольнении же нужно забыть о жалости и сложностях поиска нового человека — на одном таком неэффективном сотруднике можно существенно потерять в прибыли или сформировать нездоровую атмосферу внутри коллектива (если допускается некачественная работа одного, то рано или поздно так начнет вести себя весь коллектив, а эффективные специалисты потянутся к выходу).

Помочь не цепляться из последних сил за тех, кто уже вредит бизнесу, способен хорошо организованный кадровый резерв, сформированный на основе портретов идеальных кандидатов, поиск которых должен вестись постоянно. Чем больше запас таких резюме, тем спокойнее сможет чувствовать себя управленец, а значит объем головной боли, возникающей в процессе постоянных изменений, будет значительно медленнее подходить к своим пороговым значениям, что позволит сохранить не только эффективность, но и здоровье — как физическое, так и эмоциональное.