Евгения Потапчик: как увидеть лес за деревьями

Любой бизнес связан с циркуляциями энергий, которые могут быть как созидающими, так и разрушающими. В этом ключе стремление увеличить число первых, а вторых свести к минимуму, может показаться закономерным. Но можно идти другим путем, получая от негативных посылов позитивные эффекты. Правда, для этого нужна глобальная перестройка себя и своего отношения к бизнесу.

К примеру, наше предприятие — Красноярский завод стальных конструкций — производит несерийные строительные металлоконструкции для промышленных и социальных объектов. Этот сегмент уже давно живет в ситуации постоянного изменения запросов со стороны заказчиков: то скорректируют бюджет в сторону уменьшения (а то и вовсе остановят финансирование), то поменяют конструктив по причине того, что оборудование, заложенное под эти металлоконструкции изначально, сейчас не поставляется, то еще что-нибудь.

Любые такие «новшества» автоматически погружают предприятие в кризис, потому что они сдвигают сроки, а значит, и оплата работы произойдет позже. Приходится экстренно искать новые заказы, которые обеспечили бы нас загрузкой и, соответственно, выручкой.

Подстраховаться же, внеся в договор такие условия, когда заказчик нес бы ответственность за такие изменения, не всегда возможно: крупные предприятия, как правило, не дают этого делать, а их доля в нашем портфеле крайне велика.

Казалось бы, что в такой ситуации может быть позитивного? Но позитив есть.

Во-первых, пожив в таких условиях, ты как руководитель приходишь к четкому пониманию необходимости диверсификации портфеля заказов и начинаешь видеть такие способы достижения этого, каких в обычных условиях и не заметил бы.

А во-вторых, ты начинаешь на интуитивном уровне чувствовать, какой заказ и на каком этапе может погрузить тебя в кризис. Понимая это, начинаешь сильно заранее «стелить соломку», что позволяет практически нивелировать разрушительные эффекты таких событий.

Зайдем с другой стороны — через людей. Да, рабочих все эти изменения задевают в меньшей степени. В принципе, можно сказать, что они проходят мимо этой части кадров. Другое дело, когда речь идет о руководстве и инженерно-техническом персонале. Эти люди тоже завязаны на управлении предприятием, и если не обладают достаточно гибким мышлением, то крайне тяжело реагируют на изменения.

Однако при правильно выстроенной корпоративной культуре, работающей не только с производственными, но и с личными отношениями внутри коллектива, эта самая гибкость начинает постепенно прокачиваться. А вместе с ней — и стрессоустойчивость. Мы на КЗСК сейчас как раз работаем над тем, чтобы наш коллектив легче принимал и переносил все эти корректировки, потому что иначе в сегодняшних реалиях выстоять очень тяжело. Плюс развитая гибкость позволяет более оперативно реагировать на любые изменения. Иными словами, пока другие думают, мы уже перенастраиваемся и делаем.

И последнее место трансформации негатива в позитив — это сам руководитель. Здесь хорошо себя показывает эмоциональный интеллект. Я в свое время, начав заниматься его развитием, научилась проходить без ущерба через любые конфликты, прорабатывать стрессовые ситуации и безболезненно принимать решения.

Плюс много лет старалась быть максимально корректной и вежливой со всеми. Надо сказать, у меня это хорошо получалось. Но вот беда: люди часто принимали такое мое поведение за слабость и норовили воспользоваться этим. Сопротивление этим попыткам и обратное позиционирование себя отнимали так много энергии, что в какой-то момент ее стало катастрофически не хватать. Тогда я решила, что хватит, и начала работать над собой, чтобы в нужных ситуациях быть жестче и сразу. Да, для многих это было неожиданным, ведь ко мне резкой они не были привычны. Но со временем все устаканилось, а моя эффективность как собственника и руководителя сильно выросла, что освободило мне время на себя, семью и прочее, отличное от работы. А об этом забывать нельзя, ведь именно там восстанавливается энергия, которую потом ты реализуешь в своем деле.