Дмитрий Лозовой: Лидер в поле не воин. Ему нужна команда

О том, с какими вызовами на пути ее формирования столкнулась IT-компания «Техномакс-Красноярск», беседуем с Дмитрием Лозовым, ее совладельцем и директором.

Начиная разговор о команде, неплохо бы договориться о терминах. Какой смысл вы вкладываете в это понятие? 

— Тут все просто. Команда — это не просто случайные сотрудники, а группа людей, которые разделяют цели и задачи компании. Да, каждый из них играет свою роль: одни генерируют идеи, другие планируют и рассчитывают, третьи исполняют задуманное, но понимание того, куда и зачем идти, у них должно быть общим. Конечно, бывает, что сотрудники фактически остаются за пределами команды. Причины разные: иногда дело в недостаточной вовлеченности, порой — в неверном подборе работника. Надо разбираться, потому что иначе настоящего эксперта не вырастить.

А работник непременно должен быть экспертом?

— В нашем сегменте абсолютно. Да и во многих других тоже. Экспертиза — залог успеха любого предприятия. Современный рынок жесток и конкурентен, и выживают лишь те компании, чьи сотрудники превосходят конкурентов хотя бы на самую малость.

Представьте, что ваша команда ничем не отличается от коллег по цеху. Тогда зачем клиенту обращаться именно к вам? Эксперты помогают добиться преимущества перед соперниками: эффективнее взаимодействуют с государственными органами, создают востребованные товары и услуги, удовлетворяя запросы клиентов.

Тут, конечно, есть вопрос: как оценить степень экспертности того или иного сотрудника? Если вспомнить времена Советского Союза, то там существовали категории, например, старшего и младшего специалиста. Современные компании зачастую игнорируют подобную классификацию, но рано или поздно сталкиваются с необходимостью введения структурированной системы оценки работников. В конце концов, руководителю крайне полезно понимать, кто перед ним — незаменимая рабочая лошадка, выполняющая рутинные задачи, или ахалтекинец с огромным потенциалом, которому нужен наставник и индивидуальные цели для роста. Создание таких условий — прямая обязанность руководителя.

Получается, если ты не создаешь в компании экспертную среду, не заботишься о повышении профессионализма сотрудников, то максимум, на что можешь рассчитывать, — середина турнирной таблицы, да и то ненадолго?

— Верно. Постоянно будешь скатываться вниз. Да, лидер может ставить цели, а коллектив — их достигать. Но если команда состоит не из экспертов, никакие усилия не принесут результата. Поэтому важно не просто находить их, а создавать целую систему взращивания мегапрофессионалов с самыми разными компетенциями. И тут популярные управленческие решения, кстати, могут сыграть с компанией злую шутку.

Возьмем как пример аутсорсинг. Идея сама по себе отличная, но, как говорится, есть нюанс. Пока ты пользуешься услугами специалистов на стороне, ты не накапливаешь внутреннюю экспертизу. Вместо того чтобы формировать в своих сотрудниках навыки, которые явно пригодятся в будущем (на аутсорсинг редко отдают разовые задачи), ты просто оплачиваешь внешние услуги, не извлекая никаких ценных уроков. Попробуй повторить самостоятельно, и окажется, что никто толком не понимает, как это устроено.

Хороший пример — наше взаимодействие с Минпромторгом. Чтобы нашу технику внесли в реестр ведомства (это нужно, чтобы мы могли поставлять ее по тендерам), на нее нужно заполнить целый пакет документов. Сначала мы привлекали дорогих консультантов, которые оформляли нужные бумаги, исправляли ошибки. Потом поняли, что полезнее научиться самим; в конце концов, документы нужно заполнять на каждую единицу, а это совсем недешево. Да, наш юрист и директор производства потратили некоторое время, приложили усилия, но зато теперь мы спокойно беремся за оформление сложных проектов, экономим деньги и точно знаем, где и как избежать рисков.

Если идти по аналогии с аутсорсингом, то разве не пустая трата денег, когда взращенный тобой эксперт покидает компанию?

— На самом деле, именно в этом и заключается одна из главных задач руководителя — удержать талантливых сотрудников, которые выросли профессионально. Нужно находить интересные проекты, предлагать адекватную оплату труда, помогать сотрудникам раскрыть свой потенциал. Задача лидера — создать условия, при которых человеку захочется остаться в твоей компании, расти дальше и достигать новых высот вместе с вами.

Главная цель бизнеса — постоянное движение вперед. Стоит остановиться — и начинается деградация. Люди, которые росли и учились у вас, первыми разочаруются, если увидят застой и потерю интереса к развитию. Так что нет, вложения в профессиональное развитие сотрудников совсем не напрасны. Если твои сотрудники продолжают уходить, значит, ты делаешь что-то неправильно.

Вероятно, ты набрал сильных экспертов, но не смог увлечь их интересной задачей или раскрыть их потенциал. Причина ухода специалиста может быть разной: ему скучно, нет карьерных возможностей или его ценности и цели не совпадают с ценностями и целями компании.

Деньги не могут помочь в этом ­вопросе?

— На самом деле они вторичны. Если ты правильно, простите за выражение, эксплуатируешь эксперта, то деньги он заработает, и тебе как руководителю не нужно об этом думать. Важнее, чтобы он ощущал свою ценность для компании, понимал, что занят важным делом. Плюс в рамках твоей компании он должен видеть перспективы для себя, и не просто карьерные, а повышающие его капитализацию через знания и навыки.

Еще один важный момент. Когда люди ощущают рост своей экспертности, им хочется признания. И это нормально, это естественный человеческий инстинкт. Одним из способов поощрения и закрепления экспертов является вовлечение их в обмен знаниями внутри компании. Например, в нашем отделе продаж инженеры регулярно проводят семинары и презентации для коллег, рассказывая о последних рыночных тенденциях, особенностях конкретных проектов и успешных кейсах. Такие мероприятия помогают сотрудникам почувствовать значимость своей работы и стимулируют профессиональный рост.

С другой стороны, наши программисты постоянно участвуют во всевозможных хакатонах. Через это они опять же чувствуют удовлетворение от достигнутых результатов, получают общественное признание и стремятся продолжать развиваться, чтобы поддерживать статус эксперта. Это нематериальный стимул, который должна предоставлять компания.

Давно «Техномакс» идет по этому пути?

— Уже несколько лет, хотя до финиша далеко. Да и есть ли он? Бизнес — это путь. Систему, которая взращивает экспертов и формирует команду, нельзя создать раз и навсегда. Так или иначе, ее придется менять, модернизировать, а то и просто пересобирать в зависимости от изменения ситуации на рынке. Да, это требует сил, но результат оправдывает эти затраты — по нашим отношениям с заказчиками и тем проектам, с которыми к нам приходят, это отчетливо видно. Так что сходить с этого пути мы не станем.

Новосибирская, 42

+7 (391) 218 0888

info@tehnomaks.ru

24tmx.ru 

Реклама. ООО «Техномакс-Красноярск». ИНН 2460248300 erid: 2W5zFJwEMvg