Алексей Черников Банкам понадобились топ-менеджеры из FMCG-компаний

В 2003 г. «Альфа-банк» запустил розничный проект — «Альфа-банк экспресс». На первом этапе его опробовали в Москве — сейчас в столице действуют 28 отделений, ориентированных на обслуживание частных лиц. С этого года розничный бизнес выводят в регионы — до 2008 г. «Альфа-банк» рассчитывает охватить офисами нового формата всю страну. Для достижения этой цели в банке сформировали новую команду топ-менеджеров.

досье
Алексей Черников
Специалист по реструктуризации системы продаж и развитию филиальной сети. Руководитель направления конверсии региональных подразделений «Альфа-банка».
Образование: Алтайский политехнический институт (1992). The Open University — Professional Diploma in managerment (2005).
Карьера: 1997-2002 гг. — «Кока-Кола Боттлерс Сибирь» (генеральный менеджер по продажам по Западной Сибири; организация и управление процессом продаж). 2002-2003 гг. — «Данон Индустрия» (управляющий дистрибьюторского центра по Западной и Восточной Сибири; управление деятельностью филиала и дистрибьюторов). 2003-2004 гг. — компания «Май» (директор сибирского дивизиона; реструктуризация бизнеса: переход от оптовых продаж к прямым розничным продажам). 2004-2005 гг. — ООО «Оптима-Новосибирск», дистрибьютор компании Phillip Morris (региональный директор по Западной и Восточной Сибири; реструктуризация бизнеса: переход от оптовых продаж к прямым розничным продажам. Открытие 13 новых филиалов).

Алексея Черникова пригласили руководить направлением конверсии региональных подразделений банка. Ситуация для банковского бизнеса нестандартная — развивать финансовый ритейл будет специалист в сфере работы с потребительскими товарами, как продовольственными, так и в сегменте нон-фуд. За плечами у г-на Черникова — разносторонний опыт построения филиальных сетей, но не на банковском рынке, а для компаний сферы FMCG.

Российским банкам не хватает собственных специалистов в сфере розничных продаж
На западе распространена практика приглашения в компанию опытных топ-менеджеров под конкретные задачи, независимо от отрасли, в которой они работали ранее. В России такие случаи пока единичны. Почему «Альфа-банк» предложил развивать розничное направление своего бизнеса специалисту, который до этого ни одного дня не работал в сфере финансов?
— Ситуация в России изменяется: управление компаниями приближается к западной модели. Сегодня практика приглашения специалистов из FMCG-компаний в банковский бизнес стала если не правилом, то нормой жизни. Первопроходцем был, наверное, банк «Русский стандарт». Когда кредитное учреждение развивало свою региональную сеть, туда активно приглашали людей из сферы FMCG. Они, кстати, увели нескольких хороших специалистов и из компании, которую я возглавлял.
Думаю, это связано с тем, что в банковском сообществе меняется сама модель работы с частными клиентами. 10-15 лет назад банковская «розница» в основном была представлена Сбербанком. Культура, которую он нес своим бизнесом в массы, всем хорошо знакома: мрачные суровые лица, вопрос «что надо?», никакого внимания к потребностям клиента и т. п. Сейчас, когда число банков значительно выросло, обострилась конкуренция, борьба за клиента стала ощутимой. Банкам понадобились люди, которые смогут хорошо, грамотно работать с потребителями — находить их и удерживать. А этому у нас в России менеджеров учили прежде всего в западных FMCG-компаниях — «Кока-Кола», «Марс», «Филлип Моррис» и других. Именно они принесли культуру работы с массовым клиентом на российский рынок: брали на работу молодых ребят-студентов, каким и я был 10 лет назад, читали нам тренинги по продажам, технологиям работы с покупателями, учили выявлять, определять и удовлетворять потребности клиентов. Именно поэтому в банковском бизнесе и появились люди без специализированного банковского образования, но с успешным менеджерским опытом в продажах в прошлом.
То есть банки, обратившие пристальное внимание на розничный рынок лишь несколько лет назад, просто не успели вырастить собственных профи?
— За несколько лет это и не делается, даже если открыть специализированные отделения в учебных заведениях и набрать на них молодежь. Специалист превратится в профессионала, только получив реальный практический опыт. Времени для такого «натаскивания» в банковской сфере сегодня просто нет. Рынок развивается активно, идет настоящая борьба за клиентов — физических лиц, планы своей экспансии в Россию озвучили крупнейшие западные банки.
В «Альфа-банк» вы пришли осенью 2005 г., а розничный проект «Альфа-банк экспресс» стартовал еще в 2002 г. Почему именно сейчас потребовались управленцы, умеющие работать с массовым клиентом?
— На самом деле «Альфа-банк экспресс» запускали опытные специалисты в области банковского ритейла. Но у любого проекта есть несколько стадий жизненного цикла — его рождение, рост, зрелость и т. п. Как показывает мировая практика, чтобы создать проект, нужна одна команда менеджеров, чтобы обеспечить быстрое развитие — другая, а на стадии зрелости требуются третьи навыки. Каждый из этапов подразумевает свои методы, подходы, управленческие решения и менталитеты топ-менеджеров. Команда в «Альфа-банке» поменялась по большей части еще в 2004 г. — люди, запускавшие «Экспресс», постепенно ушли. Я устроился на работу, когда руководство банка уже понимало, что задачи проекта «Альфа-банк экспресс» в Москве выполнены на 80-90% и необходимо делать следующий шаг — двигаться в регионы.
Вы выделили несколько этапов развития компаний и отдельных проектов. На каком из них работаете вы, к какой категории руководителей себя относите?
— Сейчас проект в Москве находится в стадии жизненного цикла, которую я бы назвал началом зрелости. Какого-то быстрого и бурного развития новых отделений там уже не будет. Задача банка в столице — максимально эффективно использовать уже имеющиеся ресурсы. А для регионов как раз начался этап бурного роста.
Банковский ритейл ничем не отличается от розничной торговли ТНП
Вы занимались реструктуризацией бизнеса в FMCG-компаниях, изменяете формат подразделений банка. Что из опыта торговли потребительскими товарами применимо в банковском ритейле?
— Опыт проектного менеджмента, практика создания филиалов, структурных единиц похожа и в продуктовой рознице, и в финансовой. Скажем, мне до конца года необходимо запустить 41 полнофункциональное отделение и в разы больше мини-отделений. Нужны навыки работы с людьми, с командой, опыт построения схем мотивации, выхода из неординарных, неоднозначных ситуаций. Ведь каждый регион индивидуален, везде нужен свой подход. Я занимаюсь всеми этапами проекта: анализ города, создание теоретической модели сети дистрибуции (понимание того, какие объекты и в каком количестве нужны), поиск и выбор помещений, проведение переговоров, аренда или строительство, IT-технологии, подбор и обучение персонала, запуск объекта. При этом смотрю на создаваемые мной объекты прежде всего глазами клиента. Опыт работы в западных FMCG-компаниях дает возможность, выйдя на перекресток центральных улиц, оценить, насколько это место интересно для розничных продаж, есть ли здесь потенциальные покупатели, какой формат точки им будет удобен.
Другая сторона опыта — работа с «внутренним клиентом», построение отношений «заказчик-клиент» внутри организации. «Альфа-банк», пригласив к себе значительное количество менеджеров из FMCG-компаний, старается привнести в организацию культуру, когда стремление к успеху и достигнутые результаты становятся основным мерилом эффективности.
Можно ли проводить аналогии между торговлей товарами массового потребления и предложением финансовых услуг? Есть ли специфика у построения сети банковских подразделений?
— Мы стараемся применять те же самые подходы, что и FMCG-компании. Один из принципов, которым руководствуется «Кока-Кола»: наш продукт должен быть там, где наш потребитель, — на расстоянии вытянутой руки. Примерно то же самое, не доводя, конечно, до абсурда, необходимо делать и в банковских сетях: располагать подразделения в микроцентрах сосредоточения деловой активности — там, где находится клиент. Требования к местоположению отделений банков полностью изменились. Это должна быть «первая линия», то есть центр города, наиболее оживленные и видимые магистрали. И обязательно первый этаж, в то время как многие наши филиалы находятся на 2-3 этажах офисных зданий.
Эти «внешние» перемены должны сопровождаться и «внутренними» — трансформацией системы мотивации для всего персонала фронт-офиса. Вместо жесткого оклада они должны получать зарплату, зависящую от результата работы. Это тоже элемент, позаимствованный от западных FMCG-компаний, — заработок торговых представителей напрямую зависит от степени выполнения поставленных задач.
На самом деле в банке переделывается абсолютно все, начиная от внешнего вида отделений с улицы. Стараемся делать офисы «открытыми» — используем широкие витражи, чтобы помещение буквально просматривалось насквозь. Именно так поступают все современные бутики. В «старых» отделениях внутренняя отделка и мебель выдержаны в темно-коричневых тонах — мы стараемся все это осветлить, сделать более легким. Набираем новый персонал — молодых, энергичных, активных, жизнерадостных людей, часто без опыта работы в банках. Заново обучаем. Человек, приходя из другого банка, невольно приносит с собой его культуру. Нам это не нужно.
Мы расширили штатное расписание. Появилась, например, должность сервис-администратора, который встречает вас у входа и помогает сориентироваться. Изменилась IT-платформа — теперь каждый наш клиент может проводить абсолютно все операции из любого офиса банка, независимо от того, в каком отделении он открыл счет.
Если не считать последней услуги, никакие специфично-банковские методы организации процесса продаж вы не упомянули
— Их и нет. Ритейл везде ритейл. Нас в Москве даже называют банковским «Макдоналдсом». Специфика банковской розницы разве что в том, что «Макдоналдс» продает гамбургеры, киоск — шоколадки, а банк — деньги. Вот, пожалуй, и все.
Последняя тенденция банковского ритейла — многочисленные форматы присутствия
Этап, на котором сегодня находится российский банковский рынок, западные кредитные учреждения уже прошли. Собираетесь ли вы использовать актуальные наработки иностранных банков при построении собственной розничной сети?
— Основная тенденция в банковском ритейле за рубежом — частая смена так называемых стандартов присутствия. Два месяца назад на конференции в Лиссабоне мы обменивались опытом со специалистами из Австрии, Германии, Польши, Норвегии, Индии, Латинской Америки. Все они делают примерно одно и то же — создают разнообразные форматы банковских точек, стремясь сделать их максимально удобными для клиента. Были очень интересные примеры. Так, австрийский банк сделал офис в стиле high-tech, четко ориентированный на молодых людей, на студентов. Это очень небольшое отделение, в котором полностью отсутствует персонал. Если нужна консультация — садишься, нажимаешь на пару клавиш, на плазменной панели перед тобой появляется сотрудник, находящийся в офисе где-то за 100 км. А в остальном — полное самообслуживание.
Вы выделяете такие узкие сегменты потребителей?
— Европейские банки уже очень «плотно» следуют за клиентскими аудиториями. Мы пока делаем широкоформатные отделения. С точки зрения сегментации клиентского рынка, выделяем только VIP и массовую аудиторию, создавая в офисах специальные VIP-модули. Это помещение в отделении банка или специально отгороженное пространство, с персональным менеджером-консультантом. А в Москве мы построили первое VIP-отделение, где обслуживаются только очень важные клиенты. Но в целом то, что мы делаем сегодня, стараясь максимально приблизиться к клиенту, на 100% соответствует зарубежным тенденциям. Для основной группы потребителей услуг — массовой — мы создали пять форматов присутствия, начиная от полнофункционального отделения, какими являются филиалы в крупных городах, заканчивая банкоматом.
Если клиент один и тот же, по какому принципу вы выделяли эти форматы?
— По принципу занимаемой площади. Такой подход позволяет нам размещать точки где угодно, будь то бизнес-центр, торговый центр, отдельно стоящее здание, большое или маленькое помещение. Например, одно из самых интересных мест, где хотелось бы присутствовать, — это торговые центры. Но там слишком высока стоимость арендной платы. Открывать большое отделение нерентабельно. И мы разработали особую конфигурацию для точки обслуживания с маленькой площадью. При этом в таком отделении можно будет выполнить 95% наиболее часто выполняемых клиентами операций.
Вы считаете именно торговые центры самыми перспективными точками для размещения подразделений современного банка?
— Да, и подтверждение тому я видел в Европе. В ТЦ «Коломбо» в Лиссабоне «сидят» шесть банков — у каждого по полнофункциональному отделению. А у крупнейшего из кредитных учреждений — банка «Миллениум» — еще четыре мини-отделения, по одному на каждом этаже. И это не считая сети отдельно стоящих банкоматов!