Андрей Кузяев: «ЭР-Телеком» стал лидером без госучастия»
В новой рубрике «Бизнес-монологи» гендиректор АО «ЭР-Телеком» Андрей Кузяев рассказывает о том, как амбиции превращаются в реальность.
«Города похожи на нефтяные месторождения»
— Я родился в СССР. Стандартная биография: учился в школе, занимался спортом, поступил в институт. Тогда я понятия не имел, что такое EBITDA. И вслух такое бы не произнес. Звучит не очень прилично.
— Первый крупный бизнес начал в 1991 году: 1 марта была зарегистрирована Пермская финансово-промышленная группа. Ей скоро исполнится 30 лет.
— В 2005 году был нефтяником, вице-президентом «Лукойл», гендиректором ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь», жил и работал в основном за границей — в Вене и Дубае. В это время начал финансировать компанию «ЭР-Телеком» в России. Тогда у нее было всего 70 тыс. клиентов. В то время в стране работали более 4 тыс. телеком-операторов. Они были альтернативой. Но мыслили масштабами города. Мы же в 2006-м разработали стратегию федеральной экспансии.
— Для меня переход из нефтянки в телеком оказался легким. Сразу увидел, что в компании, которая занимается платным ТВ и фиксированным Интернетом, много общего с ресурсным бизнесом. Мысленно провел параллели: города — это нефтяные месторождения. Клиенты, которых мы подключили к нашей сети, — это запасы, вовлеченные в разработку. Магистральные сети связи — магистральные трубопроводы.
— Сегодня, когда вся страна говорит о цифровой экономике, это очевидно. Но в 2014 году цены на нефть были выше $100. В «Лукойл» я руководил бизнесом с отделениями в 25 странах мира, с выручкой в $25 млрд и ежегодными инвестициями в $5 млрд. Но все же принял решение сосредоточиться на компании с выручкой на тот момент в 20 млрд рублей.
«Инновации — это развитие и рост. Иначе все умирает»
— История с 2001 по 2015 год — это история становления «ЭР-Телеком» еще до моего участия. Тогда я выступал только инвестором. За этот период компания сделала невозможное. Об этом редко кто говорит, но задумайтесь: с 2003 по 2010 год на территории России было зарегистрировано 5 тыс. независимых телекоммуникационных компаний. И при этом «ЭР-Телеком» развивался без государственного участия, поддержки, преференций. Мы с нуля создали компанию федерального масштаба. В 2012 году «ЭР-Телеком» стал компанией «номер два» в фиксированном доступе.
— В 2015 году я принял решение оставить «Лукойл», попросил согласия руководства на уход, чтобы сосредоточиться на частном бизнесе. Главным направлением стало развитие «ЭР-Телеком». Я видел здесь огромный потенциал.
— В моей жизни было много кризисов. Последний — в 2014 году. Когда выручка и EBITDA «ЭР-Телеком» в валюте уменьшились вдвое. Из-за девальвации. Тогда мы поставили перед собой задачу отыграть все то, что потеряли.
— Когда я заявил о таком решении, не знал, за счет чего мы будем расти. Но именно такой была цель, потому что «ЭР-Телеком» — это компания роста. Мы изначально делали ставку на то, что инновации — это то, что развивается и растет. Иначе компания умирает. Утвердили стратегию удвоения масштабов. С 20 млрд рублей в год до 40 млрд, чтобы вернуться туда, где мы были до кризиса. Весь 2015 год тестировали гипотезы, за счет чего мы сможем расти. Выработали несколько направлений:
Первое. Раньше мы не достраивали сети в городах присутствия, не шли в новостройки. Решили: будем достраиваться.
Второе. Выявили, что с 2012-го по 2014-й сегмент b2b рос опережающими темпами по сравнению с b2c. Стало ясно, что в b2b содержится большой потенциал роста.
Третье. Активные слияния и поглощения.
Четвертое. Мы нарастили уровень проникновения наших сетей. В 2015 году он составлял 57 % покрытия городов в зоне нашего присутствия. Этого было недостаточно. Более того, 40 % оттока было связано с тем, что наши клиенты переезжали туда, где мы еще не «построили дома». Сегодня охват в городах присутствия составляет 79 %, и наша цель — 90 %.
— Давным давно, в 90-х, я по поручению «Лукойл» занимался консолидацией нефтяного рынка. Это сейчас на рынке всего четыре крупные нефтяные компании. А в начале 90-х их были тысячи. Я знал, как консолидировать нефтяной рынок. Подумал: почему бы не повторить тот же ход на рынке телекома и не консолидировать его? На тот момент уровень консолидации телекома составлял от силы 60 %. На нем были массово представлены альтернативные операторы. Мы предположили, что активный M&A станет фактором роста компании. И не ошиблись.
«Компания из Перми может стать мировым лидером»
— В начале нулевых говорили покупателям: вот тебе 60 каналов платного цифрового ТВ, — у людей появлялся восторг в глазах, к нам стояли в очередь. Сегодня мы говорим: вот тебе 200 каналов FullHD, — а нас спрашивают: скидка будет?
— Мы сами себе сказали: мы должны выйти на сопредельные рынки, чтобы продвигать наш core-бизнес, должны быть интересны клиентам. Должны предвосхищать спрос и предлагать новые сервисы. Мы сделали фокус на инновациях.
— Вы знаете, что Apple покупает по стартапу каждую неделю? Потому что это интеллектуальная собственность. Это инновации. Это конкуренция. Именно в этом богатство, ценность и преимущество капиталистической системы. Именно в этом, а не в том, чтобы разбогатеть любой ценой.
— В 2010 году мы поняли, что являемся одним из крупнейших поставщиков трафика в стране. Также обратили внимание на то, что наш самый крупный инвестиционный проект — это не только строительство сетей внутри городов. Требовалось соединять построенные нами сети в городах магистральными линиями. Уровень экономической рентабельности у нас был выше 50 %. К сожалению, мы шли медленно. И в 2015 году приняли решение ускорить этот процесс.
— Поставили перед собой задачу к 2020 году создать собственную трансконтинентальную магистральную сеть. Сейчас находимся на границе Монголии в районе Улан-Удэ. И у нас есть собственное кольцо: Казахстан, Китай, Гонконг, Пекин и Монголия. Есть собственная сеть через всю страну и далее через Стокгольм, Франкфурт и Беларусь — в Москву. Мы подключены ко всем ключевым хабам.
— Когда в начале нулевых годов мы стали строить оптические сети со 100 Мбит/с, люди крутили пальцем у виска и говорили: это никому не нужно. Точно так же и сегодня, когда мы модернизируем наши сети до 1 Гбит/c. К 2021 году 50 % всей нашей сети сможет обеспечивать гигабитные подключения. На этом мы не остановимся, далее перейдем на 10 Гбит/c.
— Мы хотим строить самую современную сеть. Хотим быть самыми конкурентными не только в масштабах страны, но и в мире. Да, компания из Перми может стать мировым лидером.
Вячеслав Чанчиков
Качество жизни
| Мнения
| WIKI — биографии персон и справки о компаниях
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Самое читаемое
«Человеком года — 2024» стал Дмитрий Мраморов, «СКБ Контур» 
Правительство и Госдума публично поддержали Набиуллину в вопросе ключевой ставки 
«Сбережений слишком много». Заморозка вкладов: бессмыслица или очевидный вариант? 
Обновленную ядерную доктрину РФ утвердил Путин 
«Путина неудачная». Производство красной икры в России сократилось в три раза