Андрей Кузяев: «ЭР-Телеком» стал лидером без госучастия»

В новой рубрике «Бизнес-монологи» гендиректор АО «ЭР-Телеком» Андрей Кузяев рассказывает о том, как амбиции превращаются в реальность.

«Города похожи на нефтяные месторождения»

— Я родился в СССР. Стандартная биография: учился в школе, занимался спортом, поступил в институт. Тогда я понятия не имел, что такое EBITDA. И вслух такое бы не произнес. Звучит не очень прилично.
 
— Первый крупный бизнес начал в 1991 году: 1 марта была зарегистрирована Пермская финансово-промышленная группа. Ей скоро исполнится 30 лет.
 
— В 2005 году был нефтяником, вице-президентом «Лукойл», гендиректором ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь», жил и работал в основном за границей — в Вене и Дубае. В это время начал финансировать компанию «ЭР-Телеком» в России. Тогда у нее было всего 70 тыс. клиентов. В то время в стране работали более 4 тыс. телеком-операторов. Они были альтернативой. Но мыслили масштабами города. Мы же в 2006-м разработали стратегию федеральной экспансии. 
 
— Для меня переход из нефтянки в телеком оказался легким. Сразу увидел, что в компании, которая занимается платным ТВ и фиксированным Интернетом, много общего с ресурсным бизнесом. Мысленно провел параллели: города — это нефтяные месторождения. Клиенты, которых мы подключили к нашей сети, — это запасы, вовлеченные в разработку. Магистральные сети связи — магистральные трубопроводы.
 
— Сегодня, когда вся страна говорит о цифровой экономике, это очевидно. Но в 2014 году цены на нефть были выше $100. В «Лукойл» я руководил бизнесом с отделениями в 25 странах мира, с выручкой в $25 млрд и ежегодными инвестициями в $5 млрд. Но все же принял решение сосредоточиться на компании с выручкой на тот момент в 20 млрд рублей. 
 
Андрей Кузяев: «ЭР-Телеком» стал лидером без госучастия» 1

«Инновации — это развитие и рост. Иначе все умирает»

— История с 2001 по 2015 год — это история становления «ЭР-Телеком» еще до моего участия. Тогда я выступал только инвестором. За этот период компания сделала невозможное. Об этом редко кто говорит, но задумайтесь: с 2003 по 2010 год на территории России было зарегистрировано 5 тыс. независимых телекоммуникационных компаний. И при этом «ЭР-Телеком» развивался без государственного участия, поддержки, преференций. Мы с нуля создали компанию федерального масштаба. В 2012 году «ЭР-Телеком» стал компанией «номер два» в фиксированном доступе.
 

— В 2015 году я принял решение оставить «Лукойл», попросил согласия руководства на уход, чтобы сосредоточиться на частном бизнесе. Главным направлением стало развитие «ЭР-Телеком». Я видел здесь огромный потенциал.

— В моей жизни было много кризисов. Последний — в 2014 году. Когда выручка и EBITDA «ЭР-Телеком» в валюте уменьшились вдвое. Из-за девальвации. Тогда мы поставили перед собой задачу отыграть все то, что потеряли.

— Когда я заявил о таком решении, не знал, за счет чего мы будем расти. Но именно такой была цель, потому что «ЭР-Телеком» — это компания роста. Мы изначально делали ставку на то, что инновации — это то, что развивается и растет. Иначе компания умирает. Утвердили стратегию удвоения масштабов. С 20 млрд рублей в год до 40 млрд, чтобы вернуться туда, где мы были до кризиса. Весь 2015 год тестировали гипотезы, за счет чего мы сможем расти. Выработали несколько направлений: 

Первое. Раньше мы не достраивали сети в городах присутствия, не шли в новостройки. Решили: будем достраиваться. 
Второе. Выявили, что с 2012-го по 2014-й сегмент b2b рос опережающими темпами по сравнению с b2c. Стало ясно, что в b2b содержится большой потенциал роста. 
Третье. Активные слияния и поглощения.
Четвертое. Мы нарастили уровень проникновения наших сетей. В 2015 году он составлял 57 % покрытия городов в зоне нашего присутствия. Этого было недостаточно. Более того, 40 % оттока было связано с тем, что наши клиенты переезжали туда, где мы еще не «построили дома». Сегодня охват в городах присутствия составляет 79 %, и наша цель — 90 %. 
 
— Давным давно, в 90-х, я по поручению «Лукойл» занимался консолидацией нефтяного рынка. Это сейчас на рынке всего четыре крупные нефтяные компании. А в начале 90-х их были тысячи. Я знал, как консолидировать нефтяной рынок. Подумал: почему бы не повторить тот же ход на рынке телекома и не консолидировать его? На тот момент уровень консолидации телекома составлял от силы 60 %. На нем были массово представлены альтернативные операторы. Мы предположили, что активный M&A станет фактором роста компании. И не ошиблись.
 

«Компания из Перми может стать мировым лидером»

— В начале нулевых говорили покупателям: вот тебе 60 каналов платного цифрового ТВ, — у людей появлялся восторг в глазах, к нам стояли в очередь. Сегодня мы говорим: вот тебе 200 каналов FullHD, — а нас спрашивают: скидка будет? 
 
— Мы сами себе сказали: мы должны выйти на сопредельные рынки, чтобы продвигать наш core-бизнес, должны быть интересны клиентам. Должны предвосхищать спрос и предлагать новые сервисы. Мы сделали фокус на инновациях. 
 
— Вы знаете, что Apple покупает по стартапу каждую неделю? Потому что это интеллектуальная собственность. Это инновации. Это конкуренция. Именно в этом богатство, ценность и преимущество капиталистической системы. Именно в этом, а не в том, чтобы разбогатеть любой ценой. 
 
— В 2010 году мы поняли, что являемся одним из крупнейших поставщиков трафика в стране. Также обратили внимание на то, что наш самый крупный инвестиционный проект — это не только строительство сетей внутри городов. Требовалось соединять построенные нами сети в городах магистральными линиями. Уровень экономической рентабельности у нас был выше 50 %. К сожалению, мы шли медленно. И в 2015 году приняли решение ускорить этот процесс. 
 
— Поставили перед собой задачу к 2020 году создать собственную трансконтинентальную магистральную сеть. Сейчас находимся на границе Монголии в районе Улан-Удэ. И у нас есть собственное кольцо: Казахстан, Китай, Гонконг, Пекин и Монголия. Есть собственная сеть через всю страну и далее через Стокгольм, Франкфурт и Беларусь — в Москву. Мы подключены ко всем ключевым хабам. 
 
— Когда в начале нулевых годов мы стали строить оптические сети со 100 Мбит/с, люди крутили пальцем у виска и говорили: это никому не нужно. Точно так же и сегодня, когда мы модернизируем наши сети до 1 Гбит/c. К 2021 году 50 % всей нашей сети сможет обеспечивать гигабитные подключения. На этом мы не остановимся, далее перейдем на 10 Гбит/c.
 
— Мы хотим строить самую современную сеть. Хотим быть самыми конкурентными не только в масштабах страны, но и в мире. Да, компания из Перми может стать мировым лидером.
 
Вячеслав Чанчиков
 
 
 
 
 
Самое читаемое
  • Что с «Гринвичем»? В Екатеринбурге все-таки закрыли самый крупный ТРЦЧто с «Гринвичем»? В Екатеринбурге все-таки закрыли самый крупный ТРЦ
  • В Екатеринбурге на неопределенный срок закрывается ТРЦ «Гринвич»: что произошлоВ Екатеринбурге на неопределенный срок закрывается ТРЦ «Гринвич»: что произошло
  • Мусорного полигона в Сысерти не будет, а очистные сооружения построятМусорного полигона в Сысерти не будет, а очистные сооружения построят
  • В Свердловской области тарифы на услуги ЖКХ выросли на 13,2%В Свердловской области тарифы на услуги ЖКХ выросли на 13,2%
  • В «Корпорации СТС» рассказали, где построят мусоросортировочный завод вместо СысертиВ «Корпорации СТС» рассказали, где построят мусоросортировочный завод вместо Сысерти
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.