Борис Йордан: «Региональным страховщикам пора готовить бизнес к продаже»

досье
Борис Йордан
родился 2 июня 1966 г. в Нью-Йорке.
Образование: Нью-Йоркский университет, бакалавр в области российско-американских экономических отношений.
Сотрудник отдела проектного финансирования инвестиционного банка Kidder Peabody.
С 1989-го по 1992 гг. — вице-президент компании GPA Capital Inc.
С 1992-го по 1995 гг. — управляющий директор инвестиционного банка CS First Boston в Лондоне и содиректор этого же банка в Москве.
С 1995 года — основатель и руководитель финансовой группы «Ренессанс Капитал».
С 1997 года — президент группы «МФК-Ренессанс» («Ренессанс Капитал» слился с АКБ «Международная финансовая компания»).
С 1997-го по 1998 гг. — председатель совета директоров нефтяной компании СИДАНКО и руководитель «МФК-Ренессанс».
С 1999-го по настоящее время  — основатель и президент инвестиционной группы «Спутник».
C 2002-го по 2003 гг. — генеральный директор «Газпром-Медиа», генеральный директор НТВ.
С осени 2006 г. президент «Ренессанс страхования».

Запоследний год на российском страховом рынке состоялось два крупных поглощения страховых компаний. В феврале 2007 г. Цюрих Файненшиал Сервисес (Цюрих) получила контроль над 66% капитала компании НАСТА с согласованным увеличением этой доли до 100% к 2010 году. А неделей позже состоялась сделка по приобретению 47,4% СК «РОСНО» немецким страховщиком Allianz. Известнейший российский инвестбанкир Борис Йордан предрекает, что в скором времени локальные рынки также ждут сделки по слиянию региональных компаний с федеральными.

Федеральной страховой компанией нельзя управлять из центра
Борис Йордан убежден, что создать успешную федеральную страховую компанию, управление которой будет централизовано в Москве, нельзя. Его путь — группировать филиалы в региональные дивизионы (хабы), отдавая им возможность принимать оперативные решения.

— В России очень большие расстояния, много часовых поясов, а потому очень трудно управлять компанией из столицы. Зачастую необходимо оперативно принимать решения на региональном уровне. Почему в свое время я ушел из CS First Boston? Когда мною управляли из Лондона или Нью-Йорка, я не мог быстро принимать решения здесь, в России, а потому терял позиции по сравнению с российскими компаниями. Именно поэтому я создал «Ренессанс-капитал».

Сейчас мы занимаемся построением новой системы управления нашей страховой компанией. Мы выбрали шесть городов, в которых открыли офисы региональных дивизионов. Например, офис Уральского дивизиона в Екатеринбурге.

Основная цель реструктуризации — передать больше полномочий из Москвы в регионы. Все решения в компании должны приниматься оперативно на месте, это эффективнее с точки зрения бизнеса и обслуживания клиентов. Дивизионы курируют находящиеся в их округах филиалы, фактически это шесть зеркальных головному офису самостоятельных компаний, с единой продуктовой линейкой, стандартами качества, маркетинговой стратегией, брендом, риск-менеджментом и инвестиционным портфелем.

Насколько филиалы будут самостоятельными в принятии решений?

— Мы хотим, чтобы они принимали многие решения самостоятельно, но в рамках очень жесткого риск-менеджмента. Головной офис будет определять правила игры и с точки зрения финансовых показателей, и в смысле качества услуг. Местные руководители смогут поворачивать бизнес самостоятельно в достаточно широких пределах. Мы хотим выстроить рамки свободы и дать людям возможность принимать профессиональные решения.

Если каждый шаг утверждать в Москве, то все будет затягиваться просто на годы. Именно поэтому в Москве будет head-office и будут Северо-Западный, Южный, Центральный, Поволжский, Уральский и Сибирский дивизионы. Возможно, потом будут еще, например, на Дальнем Востоке. У нас продажи пока $250 млн, но к 2011 г. они должны составить уже $1,5 млрд.

Как вы управляете продажами?

— Мы продаем через три канала: розница, корпоративные продажи (ставку делаем на средний бизнес) и через спецканалы (банки, автодилеры). Будем развивать кросс-продажи. Смотрите, застраховал человек машину, а значит, ему можно продать и другие виды страховки. Никто в России не умеет правильно это делать.

Как все это будет организовано технологически?

— Во-первых, нужно иметь сильную IT-систему. Мы сейчас очень много вкладываем в CRM. В 2007 г. затраты составят $20 млн. В России это очень не развито. В банковском секторе уже как-то стало появляться, в страховом — на самом низком уровне. Главная цель технологий — сделать жизнь клиента легче. Если клиент недоволен, то он уходит от вас. Но самое главное, подобная система позволяет выбрать правильного и нужного нам клиента. Все считают, что первичные продажи — самые важные. Мое мнение — гораздо важнее (но и сложнее) оставить клиента в вашей компании на как можно более длительный срок.
Один мой товарищ хотел купить страховой контракт в нашей компании. Его соединили через call-центр с агентом. И наш же агент предлагает моему товарищу приобрести полис в другой страховой компании! Он мне позвонил и сказал: «Боря, у тебя там бардак в компании». Это просто ужас! Было это еще до того, как я возглавил «Ренессанс страхование». Агенты в российской действительности работают обычно в нескольких компаниях и продают там, где им выгоднее. Такое есть только в России, где пока не образовались крупные брокерские компании. Именно поэтому агенты работают на нескольких страховщиков. Как только будет внедрена CRM, мы сможем отслеживать подобные махинации. Иного способа контроля нет.

Как вырабатываются эти самые подходы к бизнесу, единые стандарты: берутся какие-то готовые западные модели или вы здесь, в России, имеете некий проектный офис, который этим занимается?

— Я бы хотел сказать, что Борис Йордан — гений и рождает гениальные идеи одну за другой. Но это не так. Уверен, что Россия не является уникальной страной и тут живут точно такие же люди, как везде. Конечно, есть определенные нюансы, но они обусловлены тем, что экономика еще не так хорошо развита, в какой-то степени и общество тоже. Когда я строил инвестиционный банк, то все, что я сделал, — взял лучшие практики на Западе и стал их применять в России. Да, конечно, нужно несколько их менять. Вот факт из страхового бизнеса: из всех премий в мире, а их около $1 трлн, 56% приходится на страхование жизни. В России же этот показатель не превышает 2% (я тут говорю о настоящем страховании жизни, а не о способе ухода от налогов).

В стратегии развития бизнеса я исхожу из того, что и мы придем к тому же уровню развития страхования жизни. Мы открыли это направление около двух лет назад. Мне все говорили, что мы сошли с ума и потеряем вложенные деньги (около $40 млн). Вопреки этому получили феноменальный результат. Для этого мы пригласили руководителя из самой крупной английской компании по страхованию жизни, который курировал Восточную Европу. Я позвал одного русского, который продавал полисы еще в Австралии, когда там учился. Они открыли в 2005 г. 30 офисов по России, а в 2006-м еще 25. И этот опыт нас убеждает, что Россия мало чем отличается от всех других стран. В 1992 г. я познакомился с Дмитрием Зиминым (основатель «ВымпелКома». — Прим. ред.). Мы начали работать вместе после этого знакомства. Тогда мне многие люди говорили, что у сотовой связи нет перспектив: «Борис, людям нечего есть!» А я был уверен в том, что сотовая связь обязательно станет массовой. И сегодня это десятимиллиардный бизнес!
Никто не продает «жизнь» правильно
Не все эксперты-страховщики соглашаются с Борисом Йорданом в том, что потенциал для роста рынка страхования — в развитии страхования жизни. Пока процент проникновения этого вида страховых услуг на грани статистической погрешности — около 1%. Борис Йордан убежден, что столь низкие показатели обусловлены неумением СК продавать этот вид полисов.
Мой коллега рассказал, что, когда он выбирал компанию для страхования жизни, стоимость полиса в «Ренессанс life» была существенно выше, чем у конкурентов. За счет чего вы надеетесь достичь многократного роста продаж?
Говорить о конкуренции на рынке страхования жизни смешно! Страхование жизни в отличие от ОСАГО нужно по-настоящему продавать. И здесь очень важна работа самого агента, во многом от него зависят результаты компании. Не забывайте: страхование жизни — накопительное, по сути, человек откладывает деньги на будущее. Мы сравнивали наши тарифы с другими компаниями, и они действительно выше. Но наш продукт продается. Мы вложили в его развитие $40 млн. Если демпинговать, страхование жизни может стать пирамидой.

Даже если ваш клиент — средний класс и даже если надежность страховщика для него важна, выбирая полис, он не будет смотреть баланс страховщика и искать в нем дыры. Не поверю, что ваши агенты убеждают купить полис аргументами о надежности компании и отсутствии дыр в балансе

На самом деле именно так и делают наши агенты! Почему я привлек в долю «Европейский банк реконструкции и развития»? Потому что нам нужны их деньги? Нет, нам своих хватает. Нам был необходим надежный партнер: для клиентов наличие такого банка в учредителях является очень важным, поскольку они вкладывают деньги на 20-30 лет. Они хотят быть уверены. Именно поэтому на банковском рынке Сбербанк вне конкуренции, потому что все знают: за ним стоит государство, которое в 1998 г. выполнило перед людьми все обязательства, что тогда сделали не все коммерческие структуры.

На страховом рынке уже сейчас есть очень сильные бренды, Росгосстрах или РОСНО. Как «Ренессанс» будет бороться с монстрами?

— Я вам гарантирую, что через полтора-два года бренд моей компании будет гораздо сильнее, чем у РОСНО. С Росгосстрахом будет немного сложнее, так как эта компания принадлежит государству, а ему сейчас очень верят. Но я знаю, что все госкомпании в Восточной Европе потеряли свои позиции, проиграв рыночным страховщикам из-за недостаточно эффективной работы. Росгосстрах очень сильная компания, они шикарно сыграли на ОСАГО. Но я считаю, что реформировать большую компанию намного труднее, чем построить новую. Бороться со старым подходом к бизнесу очень сложно. Поэтому я считаю, что мы их победим.
Локальным СК стоит трезво оценивать свой бизнес
Ваша стратегия включает покупку региональных компаний. У нас будете кого-то покупать?

— Получить какой-то дополнительный объем клиентов приобретенной компании — для нас не главное. Важна история компании, а также то, чтобы ей управляли собственники, которые ее создали, поскольку они имеют бесценный опыт управления. Купленная компания должна становиться платформой для нашего дальнейшего развития в регионе. Нас интересуют не объемы, поскольку мы их все равно получим. Мы смотрим на то, чтобы компания приняла нашу корпоративную культуру. В «Ренессанс страховании» мы внедряем тот же подход, который использовали в «Ренессанс капитале». Мы выиграли не за счет большого стартового капитала, а благодаря привлечению самых профессиональных людей в своей области, которые обучали людей уровнем ниже.

Мы знаем, что вы вели переговоры как минимум с двумя локальными компаниями о покупке. Почему сделки не состоялись?

— Мы столкнулись с тем, что региональные компании не понимают свою реальную стоимость. Мы здесь, а они на Марсе.

Когда вы описывали технологические подходы к построению бизнеса, я поймал себя на мысли, что мы такие же рассуждения слышим от региональных страховщиков. Они тоже берут западную модель продаж за основу, проводят бесконечные тренинги, вводят жесткие стандарты, строят сеть. Но в чем же тогда отличие вас от них?

Они работают в своем регионе, а мы по всей стране. «Прогресс Нева» почему продались нам? У них было четыре акционера, они 14 лет строили компанию и стали вторыми на Северо-Западе. Но у них не было двух вещей — капитала и региональной сети федерального уровня. Например, в 2007 г. «Ренессанс страхование» вложила $56 млн в развитие филиальной сети. В страховании объем играет гигантскую роль. Маленькие страховые компании всегда будут убыточны.

Означает ли это, что локальные компании уйдут с рынка?

— Я считаю, что если на российский рынок выйдут иностранные компании, то у нас останется очень мало национальных игроков. Честно скажу, с ними конкурировать очень трудно. Но у меня стратегия, абсолютно четкое понимание, что следует сделать, чтобы конкурировать с иностранцами. «Ренессанс капитал» сегодня на равных конкурирует с тем же Morgan Stanley. У нас было окно в пару лет, потому что, например, сегодня открывать инвестиционный банк не имеет никакого смысла. То же самое в страховании.

А что должен предпринимать собственник локального страхового бизнеса, чтобы достойно уйти с рынка?

— Он должен сделать компанию абсолютно прозрачной. Необходимо сделать так, чтобы компания была абсолютно капитализированной. Должна быть положительная динамика, так как никто не будет покупать умирающий бизнес. Обязательно проверят, насколько у тебя убыточный портфель.
Баланс между интуитивным и рациональным подходом в управлении достижим
Борис Йордан совмещает в себе два управленческих стиля, два набора компетенций, одинаково органично чувствуя себя на этапе старт-апа крупного бизнеса и во время антикризисного менеджмента в уже сложившейся огромной структуре (в последнем качестве он проявил себя в телекомпании НТВ, придя туда в самый тяжелый для нее момент).

Насколько важна интуитивная составляющая при принятии решений?

У меня интуиция играет очень большую роль. Мой партнер иногда считает, что даже слишком.
После кризиса 1998 г. мне было не до страхования и я занимался нашим большим инвестиционным бизнесом. Потом, когда принял решение, что мне нравится страховой рынок, то нанял команду из «McKinsey», которые сделали большое исследование страхового рынка в 2002-2003 гг. Я потом взял эту команду руководить бизнесом. Сегодня масштаб компании уже позволяет строить на ее основе финансовый холдинг, и я принял решение возглавить его. Мне понадобится три года, чтобы выстроить основы. Вы должны понять мою мотивацию. Я, конечно, люблю деньги и люблю их зарабатывать. Главная мерка успешности — количество денег. Но я также просто очень люблю строить бизнес, получаю от этого сумасшедшее удовольствие.

Говорят, сейчас наступает эра профессионального бизнеса. Не предпринимательского.

Можно быть хорошо организованной компанией, но победить можно только через предпринимательство. Однажды один из руководителей Google внедрил программу, из-за которой компания потеряла $20 млн. Но собственник не уволил этого менеджера, сказав «Я очень рад, что это произошло. Если мои менеджеры не будут принимать риски, мы никогда не будем лидерами».

Не могу не спросить про НТВ. Зачем вам было нужно оказаться в центре той противоречивой истории?

— Один из самых старых моих клиентов попал тогда в ситуацию, когда он находился между «Газпромом» и Гусинским, владея 4,5% акций НТВ. И он ничего не понимал, что происходит. Он попросил меня прийти на встречу с тремя акционерами. И тогда они сразу мне предложили возглавить НТВ. Для моего личного профессионального развития это было интересным ходом. Единственный минус, что было очень много политики. Плюс — я познакомился с большим количеством интересных людей.