Человек из «Оникса»

У рекламной компании «Оникс» офисы в десяти российских городах, включая Москву и СанктПетербург. Как утверждает генеральный директор «Оникса» Олег Коцарь, ему удалось создать первую в стране региональную рекламную сеть такого масштаба. По его расчетам, свои офисы целесообразно заводить в городах с населением от 600 тыс. человек. Таких в России около 25. Значит, на очереди еще 15.

досье
Олег Коцарь
Родился 1 августа 1968г. в Северном Казахстане, в селе недалеко отг. Петропавловска.
Образование: 19751985 гг. — средняя школа №98г. Красноярска, серебряная медаль; 19851993гг. — Красноярский медицинский институт, лечебный факультет; 19871989 гг. — армия, СевероКавказкий военный округ, ВВС, сержант, замком­взвода.
Карьера:
1992г. — компания «Ориентир», генеральный директор;
с 1994г. — генеральный директор рекламной группы «Оникс».
Семья: женат, две дочери.
Хобби: восточные единоборства (винчун, разновидность ушу). Летом — виндсерфинг, зимой — горные лыжи.

«Ориентир» на цель
После окончания школы будущий генеральный директор рекламной группы «Оникс» Олег Коцарь выбрал «не ту» профессию. Доктором он не стал, но учебу в красноярском мединституте ошибкой не считает — там научился жить в коллективе, получил первые уроки самостоятельности. Еще студентом он занимался бизнесом, «близким к рекламному» (по его собственному выражению), и продолжил дело после окончания института. Оказалось, пошел по верному пути: сходу нашел свою нишу и больше уже ошибок не совершал. С самого начала поставил себе цель: в каких бы направлениях ни развивался бизнес, в любом из них он должен быть первым. Иначе нет смысла тратить энергию. Установка амбициозная. И пока ей удается следовать.
— Я нормальный человек, из нормальной советской семьи, особых накоплений у нас никогда не было. Поэтому стремился обеспечивать себя сам. Студентом работал в больницах, в самых разных качествах, от санитара до массажиста. Потом учеба прервалась армией, а там было когда и о чем подумать. Поразмыслив, понял: медицина — не мое. Очень хотелось как можно скорее начать зарабатывать головой. Диплом получил, но трудиться по специальности не стал.
Без стартового капитала затевать серь­езное дело было сложно, начали с изучения рынка — куда можно пойти, не имея за душой ничего, кроме желания. Самым подходящим поприщем оказалась реклама. Но и там пришлось поискать свободную нишу. Мы стартовали с издания, которое и сейчас хорошо известно на рекламном рынке Красноярска, — «Ориентир». По тем временам это было в новинку. В Красноярске, по сути, не существовало ничего подобного. Еще не открылась газета «Всем! Всем! Всем!» — кстати, я потом стоял и у ее истоков. Раньше нас начал «Комок», шел уверенно, широко, но в томто и дело, что широко. Он, конечно, в начале 90х был королем рекламного рынка в городе, но ориентировался на более обширную аудиторию. Мы выбрали узкую нишу, занимались сбором и систематизацией информации о компаниях.
Трудно поверить, что такой бизнес мог стартовать вообще без денег. Как же аренда, печать, бумага?
— Мы шли к рекламодателям, договаривались, и находились те, кто готов был работать с нами по предоплате. На эти деньги выпускали газету, из них оплачивали текущие расходы. Арендовали стол и компьютер в одном из красноярских НИИ — этого оказалось достаточно для старта. Людей в штат подобрали таких, которые не требовали зарплату немедленно, а готовы были получать ее по мере реализации проектов. Одно помню четко: первый год, а то и два, мы, учредители, зарплаты практически не видели. Не то чтобы ее совсем не было. То густо, то пусто, а если общий срез сделать, посчитать количество свободных денег, которые тогда удавалось положить в карман, получится почти ничего. В основном все заработанное уходило на зарплату персонала, печать, распространение. Себе — что останется. На пропитание. Зато за эти два года компания существенно выросла, увеличилось число сотрудников, арендовали уже не один стол, а офис, появились компьютеры. Открыли свой небольшой магазинчик.
Когда стали выпускать газету, появились рекламодатели, которым мало было простого размещения информации о своей фирме на страницах «Ориентира». Они хотели дополнительных услуг. Так постепенно стали вырисовываться разные направления бизнеса. Например, возник сектор, занимавшийся наружной рекламой, — один из первых в городе.
Начинали вчетвером. По мере роста компании вести бизнес вместе стало трудно. У каждого были свои взгляды на перспективы развития, свои желания, их не всегда получалось увязать. В итоге мы собрались, поговорили, разделили активы. Сегодня помимо меня еще два человека из бывших партнеров активно работают в бизнесе. Благодаря нашему «разводу» на рынке появились компания «Ориентир М» и газета «Автостоп». А я с 1994г. руковожу компанией «Оникс», до этого она называлась так же, как газета, — «Ориентир».
От газеты до холдинга
Оникс — «родной» минерал Олега Коцаря, его обережный камень. Этим объясняется выбор названия компании. В 1994г. ситуация на красноярском рынке рекламы выглядела так: лидировали два заслуженных, именитых игрока: «Бюро Анатольевых» (позже «Анатольев и партнеры») и «БМреклама» — первое в Красноярске агентство полного цикла. Лидеры «сняли все сливки», поделили самых денежных рекламодателей. «Оникс» и еще паратройка новых компаний оказались во второй волне и вынуждены были работать с «трудными» клиентами, у которых денег поменьше. Да и общая емкость рекламного рынка была в то время невелика.
— Конечно, с начала 90х рынок вырос в десятки раз, если не в сотню. Тогда свои товары и услуги через рекламу продвигали клиентов 20, сегодня их не меньше 2000. Изменились с той поры и качественные характеристики. 13 лет назад 100% решений принималось по наитию. Серьезные маркетинговые исследования и теперь мало кто на рекламном рынке проводит — может быть, процентов 5 игроков, не больше. Но сейчас, по крайней мере, существенно вырос профессионализм и рекламщиков, и рекламодателей, на интуицию остается примерно 50%.
— Сегодня мало кто даже из игроков рекламного рынка помнит «БМрекламу», недавно прекратило свое существование агентство «Анатольев и партнеры». «Оникс», начинавший немногим позднее, живет и развивается...
— Думаю, наша сила в умении правильно выбрать ниши. Вообще, мы тоже прошли разные этапы развития. Первым этапом можно считать время «Ориентира». Потом, когда мы разошлись с партнерами, компания «Оникс» и газета «Ориентир» определенный период существовали раздель­но, потом соединились в холдинг. Позже холдинг снова разошелся на ряд самостоятельных фирм. И наконец, нынешний этап — холдинговая структура, в которую входят несколько самостоятельных предприятий. Это издательский дом «Сибирский Медиа Союз», выпускающий газету «Ориентир» и журнал «Миллион». Телефонносправочная служба «009» — она, кроме предоставления телефонных справок, выпускает каталог и ведет электронный сайт. Компания «Вездеход» известна самым большим количеством фасадной рекламы в городе и эксклюзивной работой с городским электротранспортом, рядом других масштабных проектов. Компания «Горячая пресса» — лидер на рынке услуг директмаркетинга в Красноярске. Наконец, это «Оникс», которым я непосредственно руковожу и который стал компанией национального, общероссийского формата. Есть еще небольшое предприятие, молодое, занимающееся ИТтехнологиями в медиасекторе. Называется оно «ИТмедиа». Уверен, вы о нем никогда не слышали. Но мы работаем на программах, созданных специалистами этого предприятия. В Красноярске ничего подобного нет точно, в России в крупных компаниях существуют аналогичные подразделения, которые адаптируют западные программы либо пишут свои. Но чаще всего они работают на нужды самих компаний. Мы же в этом году пустили «ИТмедиа» в самостоятельное плавание, поставив задачу — выводить продукт на рынок.
У вас опять появился шанс стать первыми в новом направлении?
— В любом направлении, которым занимается команда, установка одна: стать лидерами. Пусть это и не сразу достигается.
Все компании, входящие в холдинг, сами, по сути, являются минихолдингами. Например, в «009» три самостоятельных компании, в «Вездеходе» их восемь, в «Горячей прессе» две, столько же в издательском доме, в «Ониксе» — около 30. У каждой своя специализация. Всей работой холдинга руководит управляющая компания.
Национальный масштаб
Сегодня «Оникс» имеет свои офисы в десяти российских регионах. Компания думает войти еще в 15.
— Смысл здесь не просто в количестве, а в той нише, которую «Оникс» для себя избрал, работая в регионах, и которую активно развивает. Этим и пытается выделяться. Это оказание рекламных услуг в первую очередь национально ориентированным региональным компаниям — то есть тем, чей продукт присутствует не только в регионе, но и на федеральном рынке. В Красноярске такие примеры — завод холодильников «Бирюса», «Пикра», входящая в «Балтику». Наверное, наберется еще с десяток подобных компаний. Та же картина в других регионах. Для региональных производителей заказывать рекламную кампанию национального масштаба на местном рынке практически невозможно: местные рекламные агентства на этом не специализируются, и в Красноярске кроме нас никто такого не делает. Обращаться в московские компании, вопервых, очень дорого, вовторых, региональные заказчики для москвичей — клиенты второго уровня, и это чувствуется в работе.
Еще проблема — коммуникации: нужно постоянное общение непосредственно на месте, прямые контакты. Дистанционно обеспечить хорошее качество невозможно. Все это создает очень привлекательную нишу для такой компании, как наша.
С одной стороны, есть сложности, с другой — эти же сложности защищают нас от копирования. Дело в том, что просто создать в одном городе такую компанию и оказывать услуги региональным клиентам нерентабельно. В любом регионе есть небольшое количество национально ориентированных клиентов. Как правило, рекламные кампании они заказывают раз, максимум два раза в год. Одной фирме это невыгодно — не доживешь до следующего цикла активности клиентов. Увязывая систему в сеть, мы всю ее наполняем заказами. Утрированно это выглядит так: в этом месяце один клиент из данного региона инициировал рекламную кампанию по России на всю нашу сеть, в следующем — другой из другого региона, третий, четвертый. Так мы сами себя наполняем.
— А с клиентами, которые не стремятся или не могут выйти на федеральный рынок, вы в регионах вообще не работаете?
— Работаем. Мы и национально ориентированных клиентов обслуживаем, и на локальных рынках работаем. На долю местных приходится примерно половина всех наших доходов.
В прошлом году мы строили сеть, открывая офисы с нуля. Четыре последних офиса открыли, уже придя на готовый рекламный бизнес. Предоставили компаниям возможность работать сначала по типу франчайзинга, но с жесткими условиями, с полным контролем качества услуг, финансов. Затем предлагаем всетаки юридически объединиться. Не потому, что франшизу труднее контролировать. Если есть обоюдное желание, можно быть франчайзинговыми партнерами и контролировать бизнес полностью. Если стороны внятно обо всем договорились, юридическая самостоятельность этому не мешает. Для чего нужно объединяться юридически? Рекламный бизнес, на мой взгляд, очень сложен, особенно локальный. Его почти невозможно капитализировать. Здесь все время приходится говорить большей частью о нематериальных активах. Пока владелец и главная движущая сила работают, бизнес чегото стоит, как только человек ушел — бизнес по стоимости становится равен нулю. При выстраивании правильного нормального бизнеса должна и зар­плата зарабатываться, и капитализация расти. В сетевом формате капитализации добиться можно. Поэтому во всем мире рекламный бизнес развивается на 90% в сетевом формате.
С другой стороны, сетью сложнее управлять, сложнее добиться единого подхода, соблюдения единых стандартов качества во всех офисах.
— Конечно, единая технология — очень важный момент для клиента. Отдавая заказ, он хочет, чтобы во всех городах, где проходит рекламная акция, ему обеспечили одинаково высокое качество. А когда работают фирмы с разными «стори», с разными подходами, когда непонятно, что у них внутри творится, это невозможно гарантировать. Держать в каждом регионе специалистов по выполнению национальных заказов нерентабельно, да и небезопасно с точки зрения единых стандартов. Поэтому непосредственно реализацией национальных промозаказов занимается специальное подразделение — «Проморегион», — «прописанное» в Красноярске.
Я приведу конкретный пример, как можно добиться одинаково высокого качества во всей сети за счет технологического решения. Мы успешно работаем в направлении BTL, примерно 50% нашего оборота находится в секторе промобизнеса. У нас в активе — десятки проведенных промоакций одновременно во многих городах. Представьте, одновременно сотни людей в нескольких десятках городов выходят на работу по проведению акции. Как эффективно контролировать их работу? Мы разработали уникальную технологию, которую в прошлом году выставляли на конкурс «Компания года» и получили диплом. Суть ее в следующем. Создали сайт, работающий по технологии smsконтроля. Промоперсоналу ставятся задачи, и промоутеры ежечасно через свои сотовые телефоны smsкой отправляют одну цифру, отражающую ход их выполнения. Вся информация собирается на одном сайте, и заказчик, будь он в Москве или в любом другом городе, в режиме реального времени каждый час видит, как меняется динамика продаж относительно плановых показателей. У него появляется возможность оперативно реагировать на любую ситуацию. Причин плохой динамики может быть много: отсутствие товара, некачественная работа промоперсонала, активность конкурентов Люди сразу же включаются, оперативно находят какоето решение для улучшения ситуации. Это экономит время и, естественно, деньги клиента.
Это ваше ноухау?
— Безусловно. Вообще, у нас одновременно в разработке около семи компьютерных программ, позволяющих решать локальные производственные задачи. Поскольку мы занимаемся той деятельностью, которой, по крайней мере, в нашем объеме, не занимается никто, многие наши наработки можно рассматривать как уникальные. Мы не собираемся их популяризировать, пользуемся этими ресурсами сами.
Какие новые ниши собираетесь осваивать, если не секрет?
— С конца прошлого года в «Ониксе» формируется новое подразделение для крупных клиентов — «сувенирка». Мы заключили выгодные контракты с поставщиками, работаем напрямую с Китаем, как раз сейчас готовим крупный заказ. Есть еще одна не очень активно разработанная в России ниша — авиареклама. Тут мы сотрудничаем с «ЭйрЮнион». Начинаем внедрять indoorрекламу.
Есть и еще одно направление, которое не имеет отношения ко мне с точки зрения собственности. Я — представитель сети «Алькасар» в Красноярске. Это аналог сети «Видео Интернешнл» и вполне достойно уже начал конкурировать с ней.
Раздача слонов
По мнению Олега Коцаря, сетевая структура тогда может быть успешной, когда она подчинена не только единым технологическим требованиям, но единой корпоративной культуре, а в сети дейст­вует понятная, эффективная и общая для всех система мотивации, в том числе нематериальной.
— Раз в неделю во всех наших офисах выходит электронная корпоративная газета. Сейчас она уже преобразовалась во внутренний сайт. Каждый месяц проходят конкурсы, опросы, раз в три месяца определяем лучших сотрудников по компаниям в разных номинациях и награждаем «СЛОНИКом» — фигуркой, сделанной из оникса. Дополнительным мотивирующим фактором для работников служит и выделение успешного подразделения в финансово самостоятельную структуру. Примерно 34% наших сотрудников работают в режиме хоумофис — это очень высокий показатель для России. К слову, на Западе он равен примерно 78%. В конце концов, даже просто сами по себе амбициозные цели и задачи, которые мы ставим перед персоналом, служат хорошей мотивацией. Это стимулирует профессиональный рост и создает перспективы роста карьерного.
А как далеко простираются ваши личные амбиции?
— Я не расписывал свою жизнь по дням до пенсии. Считаю себя состоявшимся управленцем в медиабизнесе, руководителем проектов. На строительство сети уйдет еще года два. Что потом, какие еще проекты появятся — откуда я знаю? Но появятся точно.