ДАРРЕН ДАРВИН: Лучший способ понять конкурентов — провести вечер в их отеле»

По мнению одного из лучших генеральных менеджеров международной сети отелей Holiday Inn Даррена Дарвина, в ближайшие несколько лет на рынке гостиничных услуг российских городов миллионников ведущие позиции будут занимать четырехзвездочные отели емкостью около 200 номеров. Читателям «ДК» г н Дарвин рассказал о принципах запуска гостиниц и управления ими, которые помогали вывести отели Holiday Inn в лидеры региональных рынков по всему миру. Главный грех — само­довольство

Шесть месяцев назад Даррен Дарвин переехал работать на Южный Урал — принял предложение руководства Holiday Inn запустить первый международный отель сети в Челябинске.

Вы запускали отель в Софии, сейчас предстоит открыть Holiday Inn в Челябинске. Если условно разделить управление проектом на несколько блоков (брендинг и продвижение, кадры и производство, технологии и финансы), как среди них следует расставить приоритеты при запуске отеля?

— Все аспекты важны. Брендинг — это кто мы есть. Наши гости знают, что Holiday Inn — это как McDonald’s. То есть они заранее понимают, какие услуги у нас получат. И поэтому приезжают именно к нам. Персонал очень важен, потому что у отеля есть только один шанс произвести на гостя хорошее впечатление. Технологии и финансы не менее значимы.

Какие ошибки чаще всего встречаются при запуске отеля?

— Самодовольство. Когда персонал после обучения думает, что знает абсолютно все и поэтому с легкостью справится со своей работой. А так не бывает, потому что в гостиничном бизнесе мы работаем с людьми. Секрет прост: постоянно конт­ролируйте и тренируйте персонал точно так же, как и до открытия отеля. Никогда не нужно расслабляться.

Какую цель перед вами поставил работодатель в Челябинске? Какую рыночную долю вы должны занять?

— О рыночной доле речи не шло. Акцент сделали на бюджет. Собственники поставили задачу вывести отель на неплохой уровень окупаемости в первый год работы. И поскольку экономика развивается, необязательно, что для этого нам придется переманивать постояльцев из других отелей. За рыночную долю мы не боимся, мы ее займем.

Челябинск не курорт. В отличие от Барбадоса и Софии здесь нет большого количества туристов. Основное число постояльцев — это бизнесмены, которые планируют свои поездки таким образом, чтобы не попадать в гостиницу на выходные или летом.
В результате в это время отели стоят незаполненными. Как вы планируете решать проблему «низкого сезона»?

— София тоже не туристический город. Это один из самых больших бизнес‑парков в Восточной Европе. В округе Holiday Inn Sofia было примерно 200 офисов различных компаний. 95% моего бизнеса в том отеле формировали бизнес‑постояльцы из Франции, Германии и Австрии. Туристов было мало. Так что в последние 20 лет, за исключением Дублина и Барбадоса, я управлял бизнес‑отелями, похожими на тот, который открывается в Челябинске.

Проблему «низкого сезона» я обычно решаю с помощью тактических рекламных кампаний. Во‑первых, мы будем искать туристов. Организуем для них специальные туры из отеля на близлежащие озера Челябинской области и обратно. Во‑вторых, будем продвигать услуги нашего SPA‑центра. В‑третьих, задействуем спортивные ассоциации — начнем размещать у себя спортсменов. Да и бизнес‑постояльцы на самом деле летом в Челябинске тоже присутствуют, потому что в городе есть долгосрочные деловые проекты. Их мы попробуем привлекать, используя наши международные ресурсы. Всего, что мы будем делать в провальные сезоны, я вам не расскажу. Но, как и в любом бизнесе, мы не можем быть загружены круглый год. Поэтому бюджет мы совместно с собственниками будем пересматривать каждые три месяца.

Поселитесь в отеле у конкурентов

Всякий раз, приезжая на новое место, г‑н Дарвин начинал самостоятельно изучать рынок. Он убежден: отдавать изучение рынка на сторону нельзя. Аналитика внешних экспертов подходит только для получения общего представления о тенденциях гостиничного бизнеса. Чтобы узнать рынок в мельчайших подробностях, топ‑менеджер должен «выйти в поле» сам.

В Софии вы не только запустили первый европейский пятизвездочный Holiday Inn, но и достигли рентабельности в 34%. Что вы для этого делали?

— В Софии, как и во всех остальных городах, я начал с того, что создал план своих действий и описал результат, которого хочу достичь. Первым пунктом в плане я поставил изучение рынка, конкурентов, уровня потенциальных работников. А далее сосредоточился на обучении персонала.

Как получить представление о рынке и конкурентах?

— Лучший способ понять конкурентов — это сходить в их отель, провести там вечер, попробовать ужин и завтрак, осмотреться, изучить клиентов. Затем следует поискать в интернете историю их компании и гостиницы, финансовые показатели. С помощью этих данных можно понять преимущества и недостатки — свои и конкурентов. Я проделывал эту операцию с каждым из моих соперников в каждом городе, в котором работал. Я лично и многие из моих менеджеров пожили в челябинских отелях, оценили все их услуги.

Вы осмотрели наши отели, посоветовались с собственниками. Ваше мнение: какова конкуренция на челябинском гостиничном рынке?

— Конкуренция не очень сильна.
Но мы не намерены конкурировать с теми небольшими отелями, которые есть в городе. Наша цель — соревноваться с себе подобными. В Holiday Inn работает система отслеживания уровня удовлетворения гостей. По ней мы соперничаем с Holiday Inn Paris, Holiday Inn Rome и другими отелями сети по всему миру. Я верю, что мы сможем заселить 54 номера, а если бы у меня было 200 номеров, то я бы мог заселить 160‑170. Такую уверенность мне внушает рост гостиничного рынка. Сейчас в Челябинске, как и во многих других российских городах, активно развиваются международные и московские компании — отели заполнены на 60‑70%. Значит, часть клиентов мы спокойно можем взять себе.

Можете описать типичный отель, который способен лидировать на рынке Челябинска?

— Пятизвездочные отели в таких городах успешно работать не могут. По моему мнению, им самое место в столицах и на международных курортах. 300‑400 номеров для такого города, как Челябинск, — это тоже много. Поэтому, скорее всего, лидерами будут четырехзвездочные отели емкостью около 200 номеров, с превосходным уровнем сервиса, комфортабельные, удачно расположенные, с конференц‑залом, SPA‑центром и отличной кухней.

Насколько будут востребованы бронирование отелей через интернет и новые сетевые сервисы по организации индивидуальных путешествий?

— У международных отелей есть система интернет‑бронирования по всему миру. Во многом получить клиентов помогает именно она. Это уникальное конкурентное преимущество, которого нет ни у одного местного отеля. Например, в 2005 г., чтобы забронировать отель, интернет использовали 875 миллионов человек. А к 2010 г. это число будет равно 1,4 миллиарда!

Цените положителный настрой соискателя, а не его опыт работы

Изучив сильные и слабые стороны конкурентов, Даррен Дарвин обычно принимается за обучение персонала.

Г‑н­ Дарвин считает, что «люди — это двигатель, благодаря которому гостиничная индустрия работает».

Как вы отбираете своих будущих сотрудников?

— Обычно я не обращаю внимания на уровень навыков и опыт работы соискателей. Все, что я от них хочу, — это положительный настрой, хорошее отношение к окружающим, готовность слушать, улыбаться гостям не из‑под палки. Если эти качества есть, я смогу добавить и все остальное: развить такого соискателя, обучить его. Это глобальная философия сети Holiday Inn.

Как вы адаптировали отобранных соискателей к стандартам Holiday Inn, например, в Софии?

— Я разработал образовательную программу. Ее можно условно поделить на два блока: обучение корпоративным стандартам и улучшение таких качеств, как навыки общения, умение управлять своим временем, организаторские способности. В Челябинске мы уже готовы применить около 30 моделей тренингов.

Хорошо. Сотрудник прошел обучение, адаптировался к стандартам Holiday Inn. Как сделать так, чтобы конкуренты не смогли переманить его к себе в отель?

— Старшие менеджеры обычно хотят работать в лучшем отеле. Поэтому их я мотивирую возможностью достичь новых, более высоких результатов, целей, не даю им расслабляться. Они заинтересованы в своем личностном и профессиональном росте — у нас существуют программы международных тренингов за границей. Подобным обучением мы удерживаем и рядовой персонал, но в работе с ним акцент делаем все же на другом. Даем «рядовым» великолепную униформу и оборудование. Кроме того, поддерживаем корпоративное общение: все вместе празд­нуем каждый успех компании. Просто говорим людям «спасибо». Мотивирует также продвижение по службе. Все должны знать, как они могут вырасти. У нас есть сотни отелей в разных странах мира, и если сотрудники хотят, то у них есть возможность года через три переехать в другую страну.

Вы платите своим работникам больше, чем конкуренты?

— Я никогда не говорил, что мы платили сотрудникам больше. Мы предлагаем конкурентоспособные деньги, но вместе с тем всегда можем изменить заработную плату в зависимости от тех достижений, которые продемонстрировал тот или иной сотрудник.

Начиная со своего самого первого отеля, вы мотивировали своих сотрудников одинаково или что‑то меняли?

— На протяжении всей своей карьеры я использую одни и те же методы. Люди — это люди. У них разные культура и менталитет, но они все равно люди. Они могут быть более или менее квалифицированными, но управление ими все равно одинаковый процесс.

Персонал может нарушать стандарты, когда это безопасно

Обучение персонала помогает поднять уровень отеля до корпоративных стандартов Holiday Inn. Однако стандартных гостей не бывает. Их запросы порой не укладываются ни в какие рамки. Поэтому г‑н Дарвин предоставляет своим сотрудникам самостоятельность.

Есть мнение, что все крупные компании выпускают примерно одинаковые продукты и услуги по схожей цене для одних и тех же покупателей. В чем уникальность отелей Holiday Inn?

— Прежде всего, от других сетей нас отличает отношение персонала к гостю. Большинство сотрудников придерживаются девиза Can do («Могу все»). Например, мы единственная гостиничная сеть во всем мире, в которой гость может выписаться из отеля прямо во время завтрака, буквально не выходя из‑за стола.

Насколько потребности клиентов индивидуальны?

— По моим наблюдениям, бизнес‑по­стояльцы отличаются от постояльцев‑туристов. Они хотят, чтобы их обслуживали как можно быстрее, без проволочек.
Но в соответствии с базовыми стандартами Holiday Inn потребительский сервис для всех гостей у нас одинаковый. Мы со всеми одинаково вежливы. Мы одинаково быстро узнаем имя каждого вновь прибывшего гостя. Наш стандарт предписывает знакомиться с клиентом в течение первой минуты. Затем мы обращаемся к гостю по имени на протяжении всего пребывания человека в гостинице. В этом плане в Челябинске есть проблема. В одном из местных отелей я прожил три месяца, и меня по имени назвали только один раз. Я с трудом в это поверил.

Можете вспомнить прихоти клиентов, не совпадающие со стандартами обслуживания Holiday Inn? Как вы по­ступали в таких ситуациях?

— Например, в отеле на Барбадосе жила старая семейная пара. Выбрав Барбадос, они мечтали попасть на восхитительный курорт с идеальным пляжем, на котором только чистый песок и совсем нет листьев и мусора. Но приехали они в дожд­ливый сезон, между июнем и ноя­брем. Поэтому, чтобы их мечта воплотилась в жизнь в полной мере, мы ежедневно тратили 4‑5 часов на чистку пляжа. Ушло на это несколько тысяч долларов.

Еще в отеле на Барбадосе был гость, большой фанат крикета. К его обслуживанию мы привлекли одного из некогда лучших крикетчиков в мире — сэра Гарфилда Соберса. Он тоже жил на острове. Мы его нашли, и он согласился один раз принести тому фанату завтрак. Надо было видеть лицо постояльца: он просто не мог поверить своим глазам! И, надо сказать, мы всегда обслуживаем гостей так, как им бы этого хотелось. Если мы знаем пристрастие человека к какой‑либо газете, мы ему ее обязательно принесем.

Мы всегда стараемся запомнить как можно больше предпочтений каждого конкретного клиента.

В Софии у нас останавливалась делегация компании Hewlett‑Packard. Пока они летели в Софию, один из их чемоданов потерялся. В нем хранились все их черные галстуки. Делегация прибыла в отель и первым делом попросила восполнить потерю — купить 30 черных галстуков. Сложность состояла в том, что в отель они приехали вечером, все магазины к тому времени уже закрылись. Но мы все равно выполнили их просьбу: через службу консьержей вышли на собственника одной из торговых точек. Позвонили ему домой и уговорили его открыть для нас магазин.

А кто принимал решение о том, что нужно идти навстречу клиенту с его индивидуальными потребностями?

— Это на самом деле неважно. У нас каждый менеджер может принять такое решение. Просто, если запрос сулит существенные затраты, он должен будет получить одобрение у кого‑либо из старшего звена. Связаться с каждым из вышестоящих сотрудников можно в любое время.

В какой степени нужно предоставлять персоналу самостоятельность?

— Сложно сказать. Мы поощряем инициативу наших работников за пределами стандартов до тех пор, пока это безопасно для других гостей, самих сотрудников отеля и компании. Такой подход развивает менеджеров, сервис и сохраняет нам постояльцев.

Так, может быть, стандартов не должно быть вообще? И гораздо важнее воспитывать в персонале мудрость, помогающую ему полюбить каждого отдельно взятого клиента?

— Стандарты сервиса помогают добиться слаженности в работе. У нас здесь 140 сотрудников. И у каждого свои собст­венные мысли по поводу того, как следует работать. К примеру, в числе наших стандартов — ответ на телефонный звонок в течение первых четырех гудков. Без четко закрепленной нормы кто‑то может взять трубку только после десятого звонка… А кто‑то и совсем не будет отвечать.