Евгений Шустов (Дом.ru") о том, как нашел подход к "игрекам"

Примерно 60% сотрудников красноярского филиала телеком‑оператора «Дом.ru»— из поколения Y. Директор филиала Евгений Шустов говорит, что он на «игреках» «собаку съел»: «Мы столкнулись с проблемой непрочитанных и удаленных писем в электронной почте. Начали разбираться. В основном это были интервью на выходе, людям уже терять было нечего, и они достаточно откровенно рассказывали. Оказалось, представители этого поколения серьезно фильтруют информацию с точки зрения ее величины. Все, что больше формата А4, не читается в принципе. Неструктурные, без картинок, «объясняшек» тексты тоже не воспринимаются. Это заставило скорректировать переписку, манеру обращения. Я сейчас все свои письма начинаю и заканчиваю обращением на «ты», чтобы создать понимание, что это лично к тебе обращается руководитель. Это лучше работает».

Деньги здесь и сейчас
Система взаимоотношений «работодатель‑сотрудник», которая прежде была понятна и эффективна, сейчас дала сбой, причем системный. По мнению Евгения Шустова, на это повлияли три фактора. Во‑первых, «игреков» в результате демографической ямы просто физически меньше. Во‑вторых, развитие технологий привело к тому, что как таковых географических границ больше нет. Молодежь космополитична, не привязана к конкретному месту. И в-третьих, у «игреков» совершенно иной набор ключевых ценностей, метапрограмм.

— Сейчас внутри компании мы используем совершенно новые инструменты коммуникации. Бывает, руководитель среднего звена ставит исполнителям задачи, и тут же в Фейсбуке или в Инстаграме появляется пост или фото с комментариями по поводу поставленной задачи. Что сделал бы традиционный руководитель? Вызвал бы на ковер. Что делает человек, который знает, как работать с поколением Y? Отправляет демотиватор с надписью «Все будет хорошо» с комментарием: если хочешь поддержки — зайди, я обязательно тебе ее дам.

Многие работодатели крайне критичны по отношению к молодежи. Главная претензия: «Ничего не умеют и хотят сразу много денег».
— Это не совсем так. Они хотят коротких денег. При принятии решения «работать — не работать», в мотивированности большой вес имеют материальные якоря из потребительского мира. Айфон, кроссовки, комплект шин — все что угодно. На «игрека» не действует длинная мотивация — квартальные, годовые бонусы. Ему нужны деньги здесь и сейчас. Если речь о линейном торговом персонале, это в идеале еженедельная оплата. Это, с одной стороны, может вызывать брюзжание  у работодателя — мы так не привыкли. Но, по большому счету, это просто дополнительная транзакция и более вдумчивая работа с системой мотивации. Этому можно сопротивляться, а можно использовать для повышения эффективности.

А как насчет самооценки?
— Как правило, самооценка у них действительно завышенная, но связано это с тем, что понимание жизни у представителей этого поколения другое. Они действительно торопятся жить и ставят себе определенные ориентиры. Гораздо более амбициозные, чем были у нас. На простой вопрос: что ты будешь делать в компании через 3‑5 лет, они с вероятностью 80% отвечают: я не буду работать в этом городе, стране. Короткие проекты. Исписанная за два года трудовая книжка. И это совершенно нормально. Если раньше это отпугивало «эйчаров», то сейчас те, кто подстроится и «оседлает эту волну», будут получать мобильных, гибких, активных сотрудников, которые готовы учиться.
Еще один важный нюанс, который мы подметили. Для людей моего возраста или постарше форма обратной связи и ее периодичность не слишком важна. Мне достаточно письма в почту или телефонного звонка от моего непосредственного руководителя. «Игреки» очень любят получать обратную связь и поддержку, причем лично. Я вынужден выделять в своем достаточно плотном распорядке дня время на это. Сейчас треть моего рабочего времени уходит на персональные беседы, ревю, митинги и т.д.

Как планировать развитие компании в средне- и долгосрочной перспективе, когда твои сотрудники не собираются здесь задерживаться?
— Ничего страшного в этом нет. Можно, конечно, занять позу: я не буду развивать рынок труда, не буду «школой рабочей молодежи». Но весь вопрос в том, сможешь ли ты настроить череду развивающих проектов для «игреков», сможешь ли ты создать им благоприятную среду.  "Дом.ru" — большая динамичная компания, людям есть где развиваться в рамках проекта. В управлении карьерой, поиске и развитии талантов у нас больше возможностей, чем у компаний малого бизнеса.

А на государственную службу «игреки» стремятся?
— Да. Но очень быстро разочаровываются. Это видно по резюме. У многих есть строчка «госслужба», но не больше года. К сожалению для государства государству им, как правило, предложить нечего.

Ещё одна характерная черта поколения Y — проектное мышление. Как настроить таких сотрудников на результат?
— Технология, которая работает у нас, — "договаривание". Мы договариваемся о конечных и промежуточных результатах, о перспективах. Вопрос в принятии человеком тех договоренностей, которых мы достигли. Был случай, когда сотрудница отвечала за важное направление, и однажды вечером ей позвонила подруга и сказала: - "Поехали в Турцию аниматорами". Девушка прислала SMS, что завтра не выйдет на работу, потому что уезжает в Турцию. Для нас это взрыв мозга, а для «игрека» — нормально. И не потому что он какой‑то невоспитанный, он так воспринимает действительность.

Еще я заметил, что это поколение более честное, например, с точки зрения «отмазок» по поводу своих опозданий. Они обычно не тратят энергию на выдумывание. Говорят честно: я проспал, я забыл. Приехали друзья, выпили вчера. Для меня было бы дико в его годы сказать такое своему руководителю. Интересное отношение к выходным: выходной — это святое. У нас была проблема в рознице, временно не хватало сотрудников — наложение смен, была необходимостьь вывести людей в выходной. Они увольнялись. На подвиги «игреки» точно не готовы.

Как же контролировать таких непредсказуемых сотрудников?
— Проверенные методы — видеонаблюдение, чипы, программное обеспечение с биометрией — не подходят. Ты должен либо приставить супервайзера, но это дополнительные расходы, либо использовать наряду с другими инструментами менеджмента игровые механики. Например, чтобы проконтролировать, в полях агенты или нет, мы можем запустить акцию «зачекинься там‑то». И это работает. Они собирают баллы, обменивают их на призы. Сотрудник идет на это, потому что это обличено в понятную для него форму. Это не использование людей в темную, не манипуляция, это ответ на некий социальный запрос.

Что еще мотивирует «игреков», кроме коротких денег и личной поддержки руководителя?
— Задачи, которые выходят за рамки текущей компетенции. Если для более старшего поколения это часто раздражитель и неприятность, то «игреков» очень мотивируют задачи, которые являются некими микровызовами. Но здесь большой риск, что что‑то может пойти не так, потому что «игреки» склонны завышать самооценку и будут тянуть до дедлайна. Мы с этим сталкивались:- человек говорил "я сделаю" и не делал. В результате много проектов было похоронено. Так что нужны промежуточные точки контроля.

Кто авторитетен для «игреков», кто влияет на принятие ими решений?
— Для них важно мнение сверстников, друзей, знакомых, девушки. Но не родителей. Авторитетны мнения, как это ни странно, виртуальных друзей из соцсетей. Очень много решений принимается после обсуждения «ВКонтакте».  

Контекст важнее контента
Стрессоустойчивость вряд ли можно отнести к добродетелям поколения Y. Евгений Шустов отмечает, что у «игреков», особенно работающих с жалобами и обратной связью клиентов, случается немало эмоциональных сбоев.

— Большая часть молодых сотрудников, принимая решения, руководствуется эмоциями, чувствами, переживаниями. И им очень важно проговорить это. Иногда руководитель просто не понимает, что человеку нужно выговориться, получить какую‑то поддержку. И для него она стократ важнее премии в полторы‑две тысячи, которую директор сейчас подписывает.

Любят ли «игреки» учиться и, главное, есть ли результаты от этой учебы?

— Встречаются, конечно, коллекционеры мудрости. Они любят бряцать своими регалиями: «Чему вы можете меня научить, если это уже 53‑й мой тренинг?» Но такие люди есть во всех поколениях. Мы полностью изменили подход к системе обучения. Знания даются более мелкими порциями, добавляются эмоции — тематические ролики, интерактив. Если это обычная лекция — результативность усвоения материала не более 3‑7%. Мы повышаем эффективность обучения через кейсы, через проекты. Сейчас мы реализуем систему, похожую на «GE» — систему каскадного обучения. Всего 10% аудиторных занятий, либо самостоятельной подготовки, 20% — усвоение материала, обратная связь, некая калибровка, структурирование полученной информации и 70% — практика, реализация проекта. Летом в рамках каскадной системы реализовал  проект школа достигаторов. Было задействовано около 20 внешних и внутренних спикеров, часы обучения, домашняя работа, презентации, вовлеченность. Сейчас четыре проектные группы вышли на финальную неделю, готовят дипломные проекты. Лучший проект станет частью наших стратегических планов и будет профинансирован. И еще один инструмент, который очень круто работает, — индивидуальные планы развития сотрудника. Человек чувствует свою вовлеченность, четко понимает, куда и зачем он идет, какие компетенции у него западают и как это исправить.

Герман Греф рекомендует своим сотрудникам, какие книги стоит прочитать, они лежат в открытом доступе в корпоративной библиотеке Сбербанка. Вы не практикуете подобное?
— У нас есть медиатека, ей уже три года, там достаточно много контента. Это и видео, и книги, как бумажные, так и электронные, есть подписки на краткое содержание книг. Я попросил  проанализировать, как много людей этим пользуется. Оказалось, что менее 30%.
Сколько из них «игреков»?

— Да практически все. Что мы еще делаем — каждое лето устраиваем некие внутренние активности. Например, провели олимпийские игры по таким «видам спорта», как продажи и клиентский сервис. В прошлом году была интересная тема с практически стопроцентным вовлечением сотрудников филиалов — цикл взаимодействия с абонентами. Люди менялись местами, стажировались — абонентский отдел подключал, техники занимались маркетингом. Это было очень круто. Такие микропроекты формируют временные рабочие группы, налаживаются неформальные связи.
 
Некоторые считают, что в работе с «игреками» очень важен тимбилдинг.
— Тимбилдинг в стиле «полазить по веревкам, выпить водки» не создает - никакой добавочной стоимости, и люди сразу чувствуют эту фальшь. 80% так называемых тимбилдингов — это "деньги на ветер". У нас свой подход к корпоративным мероприятиям. Они все тематические. Как правило, обучающие либо спортивные. Они несут некую смысловую нагрузку. Это не просто выезд на шашлыки. Это экшн, вовлеченность, смысл, который мы проговариваем. И они должны заканчиваться чем-то конкретным, на выходе должен быть понятный продукт.  

То есть просто поднять бокал шампанского на 23 Февраля или 8 Марта у вас не принято?
— Нет. В офисе мы не употребляем алкоголь, это тоже одна из наших договоренностей.

«Игреки», кстати, к вредным привычкам относятся иначе, чем другие поколения?
— Те, кто помладше, относятся к здоровью более осознанно. Не сказать, что они фанаты фитнеса и сельдерея, но для них это важно. У меня была пара бесед с людьми, которые регулярно опаздывали. Оказалось, они по утрам ходят в спортзал. Мы договорились, что они будут компенсировать опоздания вечером или в выходные.

Можете сформулировать сильные стороны поколения Y?
— Адаптивность, гибкость, мобильность, легкость на подъем. Готовность отстаивать свои убеждения либо уйти. Врожденная способность собираться во временные рабочие группы. Я иногда осознанно не контролирую этот процесс, он происходит стихийно и, как правило, успешно, что для меня до сих пор загадка. Они очень хорошо работают в режиме open space - открытого пространства, свободы перемещения, не привязанности к своему рабочему месту.
 
Чего руководитель категорически не должен говорить «игрекам»?
— Любые фразы, связанные с директивным стилем руководства. Это поколение точно не любит слов «надо» и «должен». Есть всего два слова, которые они понимают, — это «хочу» и «выбираю». Ещё для них очень важен контекст. Представители поколения Y тонко чувствуют среду. Агрессивна она для них или питательна, скажем так. И какой бы ты ни создавал для них контент — он вторичен, если воспринимается оторванным от контекста. Тогда он кажется «HR-бирюльками», попыткой заигрывать. Это не принимается. Нужна искренность, доверительные отношения. Руководителю очень сложно решиться на это. Не занять надменную позу и менторским голосом ставить задачи, а попытаться по‑партнерски подойти к ситуации.

На «игреках» жизнь не заканчивается. Кто идет за ними?
— Поколение, которое идет следом, — поколение Z. Это новый вызов для работодателей. «Игреки» покажутся просто ягнятами по сравнению с ними. «Зеты» — продукт современной России. Они очень развитые, но при этом зачастую замкнутые, инфантильные. Они коммуницируют совершенно по-другому, это очевидно, если посмотреть на школьников, которые сидят за одним столиком в кафе и не общаются, но пишут друг другу сообщения через мессенджер. Через 2‑3 года они придут на работу. Мы с ними уже столкнулись. У нас есть подработка , летом школьники с разрешения родителей работают промоутерами. Если мимо будет проезжать на велосипеде его знакомый, подросток не задумываясь оставит работу и пойдет фотографировать бабочек в парке. У них большая привязанность к родителям, в основном матерям, это "домашнее поколение". Они не видели жизни, не умеют вести себя в социуме… Они совсем другие! Нас ждут великие дела.
Алексей Машегов