Игорь Бакалинский: «Комплекс маркетинга это система компромиссов между компанией и потребителем»

«Опять этот ваш Котлер», — морщатся директора, когда маркетологи в тысячу первый раз обосновывают необходимость создания в компании системы маркетинга «по Котлеру». Эксперт Европейского Союза по подготовке управленческих кадров Игорь Бакалинский убежден, что «маркетинг по Котлеру» никто не отменял. Другое дело, что система маркетинга не может существовать без набора прикладных инструментов, которыми маркетологи владеют отнюдь не всегда.

Повальное увлечение созданием отделов маркетинга в компаниях миновало, констатирует Игорь Бакалинский. Сегодня для большинства топ-менеджеров крайне актуальны вопросы «Для чего нужны маркетологи в компании?», «Какие задачи перед ними ставить?» и «Как оценить эффективность их работы?». Директора все еще ждут от маркетологов чудес, а те пеняют на свое бессилие, поскольку не получают четких руководств к действию. Игорь Бакалинский убежден, что конфликт между директором и маркетологом можно разрешить, раз и навсегда определив верховенство топ-менеджмента над маркетингом. Руководитель предприятия должен ставить службе маркетинга три основные задачи. Во-первых, сбор информации о том, на каких условиях рынок готов покупать продукцию предприятия. Во-вторых, специалист по маркетингу должен предлагать варианты, как согласовать действия предприятия с требованиями потребителя. И, наконец, донести до рынка информацию, что предприятие выполнило свои обещания — выпустить товар, нужный потребителю, и рынку надо выполнять свои — покупать товар.

80% маркетинговой информации, нужной директору, — в головах персонала контактной зоны
По убеждению Игоря Бакалинского, проводить внешние исследования компании необходимо только тогда, когда она выходит на новый рынок. В остальном фирма может проводить сбор информации, необходимой для принятия стратегических и тактических решений, используя «внутренние ресурсы».
 — Если с цифрами и отчетами на бумаге как-то можно поработать, то формализовать информацию в головах сотрудников предприятия — это что-то из области фантастики.
— На самом деле это можно сделать, правильно применив известные всем SWOT- и STEP-анализ. Как только человек начнет с ними работать «правильно», он поймет невозможность сформулировать какие-либо выводы и принять какие-либо решения на сознательном уровне, сознание возмутится и практически откажет ему подчиняться, зато сразу же включается подсознание, которое начнет выдавать необходимую информацию. Дальше эти подсознательные ощущения стыкуются с сознательным уровнем, проверяются и соотносятся. Большинством менеджеров SWOT- и STEP-анализ изучаются очень поверхност­но, в основном по книгам. 90% того, что там написано, на практике не реализуется и не будет реализовано никогда.
Почему?
— Казалось бы, заполнить матрицу SWOT-анализа могут все — написать сильные и слабые стороны предприятия. Но где критерий, какие стороны сильные, а какие слабые, ведь каждый понимает это по-своему. А метод-то очень простой. Сильные стороны предприятия — причины, по которым потребители покупают товар, а слабые стороны — причины, по которым, наоборот, не покупают. Определять, что на предприятии лучше, а что хуже, при абстрактном анализе очень сложно. Гораздо проще определить те причины, которые я озвучил.
Выходит, что нет смысла составлять SWOT-матрицу, надо потребителей опрашивать?
 — Не совсем так. Большинство клиентов первым делом кричат о том, что им нужно и насколько им это важно. На сознательном уровне их никто не слышит. Но на уровне бессознательном эта информация откладывается. «Правильный» SWOT-анализ активизирует эту информацию. Для заполнения поля возможностей и угроз внешней среды также нужно задать четкие критерии, брать в расчет только изменяемые факторы, вероятность наступления которых в планируемом периоде не менее 50%. Иначе анализ бессмысленен.
Также нужно оценить, как под влиянием каждого изменения внешней среды изменится каждая причина покупки или непокупки товара. Для этого необходим STEP-анализ, который позволяет вывести очередность работы с возможностями и угрозами — на какие преимущества надо сделать ставку, а от каких слабых позиций отказаться.
То, что вы описали, применимо к топ-менеджменту и не затрагивает рядовых сотрудников, которые, как вы заметили, и обладают самой ценной информацией.
 — Я рекомендую вовлекать их в процесс SWOT- и STEP-анализа, используя диагональный принцип — брать с каждого уровня предприятия хотя бы по одному представителю.
Есть еще какие-то способы исследований, к которым привлекают рядовых сотрудников?
 — Например, мозговой штурм. Но в своем классическом варианте он мало эффективен. Этот инструмент имеет много разновидностей — более 40. В своей практике я использую около 20. Например, деструктивный мозговой штурм, когда сотрудникам предприятия предлагается найти ответ на вопрос «Как ухудшить имеющуюся ситуацию?», скажем, «Что нам надо делать, чтоб у нас никто никогда ничего не покупал». Для того чтобы получить желаемую информацию, надо просто минус перевести в плюс.
А как насчет простых технологий сбора — поручить сотрудникам фронт-зоны опрашивать потребителей?
 — Такие способы, конечно, тоже актуальны. Но важно не перегнуть палку — если продавец-консультант будет ходить за покупателем и все время его спрашивать, последнего это может вывести из себя. Я однажды работал с сетью мебельных магазинов, стояла конкретная задача — увеличить объем продаж. Для начала нужно было узнать три цифры — сколько людей ежедневно заходит в магазин, сколько из них потенциальных покупателей, а сколько реальных. Получив эти данные, мы стали их анализировать — почему в магазин заходит столько людей, а не больше, почему из них потенциальных всего столько-то и по каким причинам потенциальные клиенты не становятся реальными. Для того чтобы со­брать такую информацию, продавцам даже вопросов задавать не пришлось — потребители сами все рассказывали. В итоге мы выяснили, что 40% всех, кто заходит в магазин, уходят без покупки, так как нужного товара нет на складе. Создав необходимый товарный запас, мы смогли увеличить объем продаж. Еще одна задача, которую мы решили, — активизировали существующую базу покупателей, разослав им рекламные материалы о новых коллекциях. В результате 60% из старой базы клиентов пришли, и 40% из них сделали повторную покупку.Также обнаружилось: нет информации на входе. Мы поставили штендеры, указатели, и т.д. На все это ушло две недели. Объем продаж вырос в три раза и держался на таком уровне 8 месяцев.
Из ваших слов следует, что для успеха на рынке компании даже не нужно отслеживать, как работают конкуренты.
— Это действительно так. Но лишь отчасти. Если у компании есть потребность мониторить и анализировать рынок, то она может решить эту задачу собственными силами, используя простые методы сбора информации — кабинетные исследования. Данные о любом рынке и предприятии можно получить в Госкомстате, заплатив за это деньги. Но насколько эта информация достоверна? Любое предприятие, как правило, знает степень достоверности открытой информации — достаточно ввести корректирующий коэффициент. Этих данных бывает достаточно, чтобы принять любое маркетинговое решение.
Еще один способ кабинетных исследований — позвонить конкурентам и представиться организацией, которая, например, составляет рейтинг успешности компаний, и запросить у них объем продаж, количество клиентов и т.д.
А не попахивает ли это жульничеством?
— Нет. Можно ведь действительно зарегистрировать общественную организацию и запрашивать данные от ее имени. Можно и награждать реальных лидеров рынка, и премии учреждать. Главное — быть уверенным в том, что интересующий вопрос можно задать любому человеку. Очень просто позвонить на предприятие и спросить все что нужно, представившись клиентом. 80-90% сотрудников расскажут все, что они знают.
Для этого, наверное, порекомендуете сходить на тренинг по конкурентной разведке
— Совсем необязательно. Снять любую информацию нетрудно, когда понятно, зачем она нужна. Если же человек позвонит и просто так начнет задавать общие вопросы «на всякий случай», естественно, он получит негативную реакцию. Любой исследователь рынка придумывает легенду, с которой он выйдет к опрашиваемым. Если я представляю интересы компании, которая хочет строить торговый или развлекательный центр, я не буду говорить ничего об этом предприятии, я скажу, что я представитель группы рассерженных жильцов, которые протестуют против стройки, либо активист общественного движения, организации, которая борется за повышение качества обслуживания и культуры торговли.
Для выстраивания системы внутреннего маркетинга необходимо искать компромиссы между подразделениями
Второй этап построения системы маркетинга — организация бизнес-процессов на предприятии, чтобы они максимально удовлетворяли запросы потребителя. По определению Игоря Бакалинского, этот этап — самый конфликтный, поскольку процесс продаж — всегда достижение компромисса. С одной стороны, предприятие априори хочет получить максимум прибыли, используя нехитрые способы — товар выпускается качеством пониже, а наценка повыше. Клиенты же хотят купить товар максимального качества по минимальной цене. Сделка может произойти, только если предприятие откажется от части прибыли, а покупатель — от части качества. Весь вопрос в том, какая служба предприятия должна отказаться от части своих доходов. Выстраивание внутреннего маркетинга — системы компромиссов на предприятии — помогает найти болевые точки в бизнес-процессах.
На чем основана система внутреннего маркетинга?
— Чтобы согласовать интересы внутри предприятия, необходимо рассматривать каждое подразделение как отдельную единицу, которая находится во внешнем пространстве и выстраивает свои отношения с другими единицами, так же как с рынком.
Задача маркетолога — выяснить методом соотнесения проблем так называемые «точки входа» — те подразделения, решение проблем в которых запускает механизм разрешения трудностей и в других областях работы предприятия. Именно с «точки входа» начинается выстраивание системы компромиссов.
Вот пример из моей практики. В оптовой фирме, занимающейся поставкой в магазины продуктов питания, начались проблемы после того, как она переехала из центра города в офис ближе к окраине. Там же был и склад. Уменьшился объем продаж, выросли цены на продукцию, увеличились трудозатраты и т.д. У руководства одна мысль — надо бы заставить менеджеров по продажам лучше работать. Стали искать первопричину проблем, по­следовательно отвечая на вопросы: «Почему повысились цены?» — «Потому что упал объем продаж», «Почему упал объем продаж?» — «Потому что магазины стали меньше заказывать товара», «Почему они стали заказывать меньше товара?» — «Потому что увеличилось время доставки» (на тот момент оно составляло один-два дня). «Почему увеличились сроки?» — «Потому что сотрудники стали долго добираться из дома до офиса и обратно». Поскольку по­близости от нового офиса не было никакого кафе, на обед также приходилось отлучаться надолго — минимум на 2 часа...
Мы арендовали автобус для доставки сотрудников — он стал делать два рейса в день, организовали пункт горячего питания прямо в офисе. Внедрили плавающую систему работы персонала — одни работали с 7 до 15, другие — с 11 до 21. В результате за неделю мы смогли снизить время доставки товара с 1-2 дней до 3-6 часов. Кажется, что к маркетингу это отношения не имеет, но это заблуждение. Если рынок готов покупать товар на определенных условиях (в данном случае — если товар доставляется потребителю за полдня), задача маркетолога — их увидеть и предложить, а менеджера — реализовать на выгодных условиях.
Каждое маркетинговое мероприятие должно оцениваться по финансовому результату
Маркетолог для многих руководителей — отличный «козел отпущения»: он всегда виноват в провалах предприятия. Игорь Бакалинский настаивает: спрашивать со специалиста по маркетингу нужно не за суммарный результат деятельности фирмы, а за конкретный, напрямую связанный с его полномочиями и зоной ответственности.
Бытует мнение, что эффект от маркетинговых коммуникаций невозможно замерить. Часто предприятия просто вкладывают деньги в подобные акции, потому что так делают все.
— Приходя на предприятие с маркетинговым аудитом, я просто оцениваю профессионализм маркетолога — прошу показать мне маркетинговый план и расчет экономической эффективности любого из мероприятий. Если специалист мне его показать может, с ним можно работать. Если не может, значит, в его профессионализме можно засомневаться. Но мне бы не хотелось, чтобы руководители, которые прочитают эту статью, стали требовать от маркетологов невозможного. Оценивать эффективность нужно учиться.
С чего начать составлять маркетинговый план?
— С определения целей каждой акции и той среды, на которую она должна воздействовать. Приведу пример. Директор предприятия заказывает ролик и жалуется, что ничто из предложенного ему не нравится. Его спрашивают: «А ты сам свой продукт употребляешь?» Он отвечает: «Что у меня денег, что ли, нет что-то хорошее купить? Конечно, нет!» Как тогда он может оценить свою собственную рекламу? Будучи направленным на целевую группу, рекламное сообщение должно либо проходить не замеченным для другой целевой группы, либо вызывать у нее негативную реакцию. Поэтому реакция директора была адекватной, а ролики, соответственно, хорошими не для директора, а для целевого потребителя. Если бы ему понравилось, это значит, что они не вполне годятся.
Любое информационное сообщение предприятия выстраивается на трех уровнях. Первый — показать рынку, что мы пришли не только для того, чтобы залезть в карман к покупателям. Второе — четко показать главное внешнее отличие, по которому потребитель сможет идентифицировать предприятие и выделить его из числа других. Третье — сформировать иллюзию того, что у нас он получит что-то, чего нет больше нигде.
Допустим, компания сделала «правильное» рекламное сообщение, но продажи все равно не выросли. Кто виноват в этом случае?
— Оценивать эффективность рекламы только по динамике объемов продаж неправильно. На объем продаж влияет очень много факторов. Если фирма хочет оценить, правильно ли она вложила деньги в рекламу, то ориентироваться надо на количество потребителей, которые обратились на предприятие. Получив ваше рекламное сообщение, потребитель приходит и смотрит, соответствуют ли заявленные условия действительности. В большинстве случаев оказывается, что его элементарно обманывают. И человек уходит не потому, что реклама на него не подействовала, а потому, что реклама и реальность не совпали.
К слову, еще одно распространенное заблуждение: оценивать личную эффективность менеджера по продажам объемом заключенных сделок. Личная эффективность менеджера измеряется по-другому: количество заключенных сделок в результате проведения определенного количества контактов. У профессионала 8-9 встреч из 10 заканчиваются сделкой.
Компании, как правило, используют много рекламных носителей. Как понять, какой эффективнее, если покупатели часто не помнят, откуда они услышали о фирме?
— Способы замера простые — например, на каждом рекламном носителе указывать разные номера телефонов. Можно посчитать пришедших клиентов через бланки скидок, купоны и т.д. Мы должны понимать, что клиент приходит к нам не потому, что он вступил в контакт с одним рекламным сообщением — он минимум 20 раз должен увидеть наше рекламное сообщение на разных носителях. И чем в большем количестве мест он будет видеть это обращение, тем быстрее он вступит с нами в контакт.
Сейчас всех интересуют малобюджетные формы продвижения и рекламы. По вашему мнению, какие из них самые эффективные?
— Среди малобюджетных форм самая сильная — вирусный маркетинг, когда товар или предприятия рекламируют потребители. Когда компания Utel выводила на рынок продукт ADSL, было предложено условие: любой, кто приходил подключаться, получал сертификаты, которые он мог раздать своим знакомым, предлагая им также воспользоваться услугами Utel. Люди с сертификатами приобретали услугу со скидкой, а «отдавший» сертификат за каждого нового подключенного получал сколько-то мегабайт трафика бесплатно. Сегодня эти технологии активно используют компании, занимающиеся прямым маркетингом. Убежден, что такие формы станут через некоторое время очень актуальными и на традиционных рынках.