Интегратор от сохи

«Я выполняю план за двоих мужчин. Как минимум, — шутит Анатолий Сергеев, генеральный директор компании «СибИТСистемс». — Родил двух сыновей, высадил кучу деревьев, построил четыре дома». Внешность простого и веселого деревенского парня обманчива. За плечами Сергеева менеджерские дипломы нескольких вузов и опыт создания IT-холдинга. За 6 лет. С нуля.

досье

Анатолий Сергеев
Родился 29 ноября 1972 года в п. Балахта

Образование:
1990-1995 гг. — Красноярский государственный университет, факультет математики.
2001–2002 гг. — МИМ ЛИНК. Сертификат профессионального менеджера.
С 2005 года обучается по программе MBI (мастер делового администрирования со специализацией в IT) в Государственном университете управления (г. Москва)
Карьера:
1995—1999 гг. — нефтегазодобывающее управление компании «Талинскнефть» (АО «СиДаНКо»), Нягань Тюменской области — от инженера 1 категории до заместителя начальника АСУ.
1999-2000 гг. — Регистрационная палата по регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним на территории Красноярского края, г. Красноярск — начальник отдела автоматизации и программного обеспечения.
2000-2005 гг. — ООО «Базис ТМ», генеральный директор.
С 2002 г. — учредитель ООО «Базис ТМ».
2003-2005 гг. — генеральный директор, соучредитель компании «НТЦ СибИТ».
С 2005 г. — генеральный директор компании «СибИТСистемс»
Семейное положение: Женат, двое сыновей — 4 и 7 лет.
Хобби: футбол, волейбол.

Своего «крестьянского» происхождения Сергеев не стыдится. Но и особых акцентов на нем не делает. Родился в Балахте. В деревенском доме — пятеро пацанов по лавкам.

— Не сказать, чтобы жили мы вольготно. Мать — медицинский работник, отец — рабочий. По весне порой приходилось приторговывать овощами — все подспорье. Для меня это было настолько стыдно — выйти на рынок с ведром картошки, которую сами же и вырастили! В 1981 году наша семья переехала в Красноярск, мы подрастали, становилось легче По окончании школы меня угораздило поступить в госуниверситет. Почему угораздило? Это смешная история. Поскольку вся моя родня  — рабочие и колхозники, города и высшего образования они боялись в принципе. Когда они узнали, что я замахнулся на вуз, устроили панику. Бабушки, дедушки, тетушки бросились искать контакты, связи: не дай бог ребенок не поступит! Нашли. Но надо же было мне упереться, что таким образом поступать не буду — « я — сам!». В автобусе встретил знакомых ребят, они планировали подавать документы в госуниверситет. Я даже не знал, где это! Решил съездить с ними за компанию. Но определяющим при выборе вуза для меня стал туалет. Зашел, увидел эти мраморные апартаменты без посторонних запахов Заявил: «Поступаю сюда!».
А как тогда выбирали факультет?

— Мне неважно было, куда. Что у вас тут, матфак? Значит, я на матфак! Так, сам к тому не стремясь, стал математиком-программистом. Уже в первом семестре понял, что попал в свою среду, что это — мое! Занятия шли порой с 8 утра до 8 вечера, спрашивали с нас помногу и жестко. Это была супершкола выживания: из 205 первокурсников закончили факультет всего 39! Именно университет вложил в меня алгоритмический склад ума, а еще сформировал отсутствие страха перед сложностями. К окончанию вуза я был уверен: неважно, в какую отрасль я попаду, где буду работать, кем — все равно адаптируюсь. Категорически не хотелось терять время на армию, так что параллельно окончил военную кафедру при аграрном университете. А когда получил диплом, собрал чемоданы и поехал куда глаза глядят. Занесло меня аж в Тюменскую область, на нефтегазодобывающее предприятие далеко на севере — в сутках пути от цивилизации. В отдел АСУ, где работало 18 человек, меня взяли инженером 1 категории — мальчиком на побегушках, проще говоря. Через 9 месяцев повысили до заместителя начальника АСУ НГДУ.

За счет чего такой карьерный рывок?

— Молодой, холостой, ничто не обременяет, ничто не тянет домой. Плюс дикая жажда знаний. Нас было несколько таких: мы до 4 утра оставались на работе, тут же спали, чтобы в 8 начать рабочий день. Корректировали ПО, внедряли, работали с пользователями, опять корректировали Обучали девушек, женщин и бабушек под 60 лет Кайф!

Кайф — обучать бабушек?

— Точно! Звонит бухгалтер, говорит таким серьезным голосом: «Анатолий, у меня опять аборт!». Эта фраза стала притчей во языцех. Не подумайте, ничего личного. Это компьютерная программа выдавала: retry or abort. То есть «повторить или отменить». Мы «расслабили» бухгалтерию, на все вопросы рядовых рабочих там отвечали: компьютер так посчитал. Не раз приходили делегации бульдозеристов, которые хотели набить морду Сергееву. Веселое было время.

И бухгалтер, и гендиректор
Почему вернулись в Красноярск?

— «СиДаНКо» решила отказаться от предприятия, на котором я работал, на горизонте замаячила ТНК. Мы узнали, что все наши наработки будут похоронены и спущена другая система Плюс к тому, в Красноярске меня ждала девушка — встречались со второго курса. Пока на северах работал, она училась в аспирантуре. Решили, что наша семилетняя романтическая дружба проверена и временем, и расстоянием  — пора расписываться. Нашел работу в Красноярске — в Регистрационной палате, которая тогда только открывалась. Практически в одной комнате все помещались. Компьютеры рядом с рушащимися кирпичными стенами. Тут было еще интереснее: все программы опять разрабатывать с нуля, масса молодых ребят и девчонок-юристок, которые ничего в компьютерах не понимали Отработал год, и мне знакомые предложили очередную «авантюру» — должность гендиректора компании «Базис ТМ», специализировавшейся тогда на телекоммуникациях. В очередной раз поставил крест на всем, чего достиг, решил начать с начала. Сунул петлю в шею, так сказать. К слову, в НГДУ я получал перед увольнением около 8 тысяч рублей, в Регистрационной палате начал с полутора и «дорос» примерно до шести, а вот генеральным директором работал почти полгода бесплатно. Вся фирма: офис — 9 квадратных метров, стол, стул, телефон, да я — и бухгалтер, и менеджер по продажам, и заодно генеральный. Как продавать, что продавать — понятия не имел. Не знал, даже как телефон работает, а тут  — предлагать целые системы связи. Много раз по лбу получал. Приходил на предприятия, а мне прямым текстом: «Что за ахинею ты несешь?». Сидел и думал: «Е-мое! Что ж я делаю? У меня внутри — отторжение самого процесса продажи, с того самого ведра картошки. Я торговать не умею и не могу в принципе!».
В принципе — не умеет и не может. А в частности — и может, и продает. Никакого раздвоения личности: прийти к согласию с самим собой Сергееву помогла честность.

— Приходил и говорил: да, я мало что знаю, но готов трудиться, подбирать варианты, находить ресурсы, которые вам нужны. На своем опыте понял прописные истины маркетинга: мы продаем клиенту не какой-то конкретный товар, а удовлетворение его потребностей. С человеком нужно разговаривать о его проблемах и предлагать решения. А не заявляться так, к примеру: «У меня есть ручка. Она хорошая. Купите!»

Первый контракт — модернизация телефонного оборудования «Енисейнефтегаза» — позволил Сергееву получать зарплату аж три месяца. До этого семья (у Сергеевых родился сын) перебивалась как могла. Супруга поняла Анатолия и когда он решил продать квартиру, влезть в долги и выкупить в собственность фирму, генеральным директором которой являлся.

— Через два года «Базис ТМ» стал серьезной компанией — с бухгалтером, сотрудниками, отлаженными связями с предприятиями. Я понял, что вырос из должности наемного работника. Заявил учредителям, что ухожу. Они подумали-подумали и предложили выкупить бизнес. Долги отдавал полтора года. Конечно, было нелегко. Но моя жена — настоящая боевая подруга! А еще поддержка, муза и просто умница и красавица. Кандидат технических наук, между прочим. Причем защищалась уже в положении.
Детство закончилось ребрендингом
Выкупив бизнес, Анатолий не успокоился. Он стал одним из соучредителей компании «Научно-технический центр «СибИТ». Она работала как системный интегратор, «Базис ТМ» — как ориентированная на проекты структура. Летом 2002 года НТЦ «СибИТ» начал предлагать услуги IP-телефонии, став агентом «Сатком-Тел». Спрос был почти ажиотажный, и это направление образовало отдельную компанию — «КрасИнТел».

Через два года общее число сотрудников предприятий превысило 50 человек.

— Стало очевидно: период «зеленого детства» заканчивается, пора переходить от интуитивных действий на рынке к формализованным. Существовало уже 3 юридических лица. И сам бог велел говорить об их объединении в группу компаний. Этой группе нужен был свой стиль: фирменный знак, логотип, слоган, миссия, новое название наконец. Были возможны два варианта: разработать самим или отдать на откуп профессионалам. Я предпочел второй. По рекомендации посмотрел портфолио дизайнера Николая Иваненко. Договорились, что он нам сделает то, что называется модным словом «ребрендинг». От термина «компьютерная компания» изначально всех в дрожь бросало. «Системным интегратором», как именуют себя организации даже из 2-3 человек, называться не хотелось. Пришли к понятию «архитектор решений». В этом словосочетании — принципы работы нашей компании: приходим к клиенту, стараемся разговорить, расположить к себе, выясняем его потребности, а потом уже говорим о том, что можем мы, приводим примеры удачных решений. Своим символом выбрали муравья: он работает в системе, четко и эффективно.
А как родилось новое название?
— В муках. То ли это была моя природная привередливость, то ли желание придраться, но очень долго не могли прийти к единому решению. Знаете, бывает, идешь обувь покупать — и все не так: одни ботинки жмут, из других пальцы торчат Николай предлагал сделать ставку на слова «кибер», «технологии», «бит». Долго обсуждали «бюро информационных технологий» (сокращенно «БИТ»). Пытались придумать совершенно новые имена — с помощью компьютерных программ. Составляли списки благозвучных слов, выбирали из них. Все не то. В результате решили остановиться на «СибИТ» (название одной из уже существующих фирм), добавив к ней «Системс». Понравился некий прозападный оттенок в сочетании со словом «Сибирь»: ведь мы тут для того, чтобы и сюда пришли передовые наработки. В общей сумме на ребрендинг, включая создание сайта, проведение акций, затраты на «сувенирку», фирма потратила 10 процентов от своей годовой прибыли за 2004 г.
Автоматизация плюс контроль
Вложения окупились?

— Да. Новый имидж — одна из составляющих нашего успеха. Без него мы бы не были там, где есть сейчас. Мы начали ощущать себя качественно другой компанией, и люди стали воспринимать нас по-другому. Ведь это был не деревенский стиль, не ширпотреб, а новый уровень. Кроме того, после реструктуризации группа компаний стала выглядеть солиднее, представлять больший интерес для вендоров, дистрибьюторов, партнеров, краевой и городской администраций. Вообще, объединение — общемировая тенденция. Более того, мы наблюдаем, что те компании, которые в свое время не провели реструктуризацию, сегодня столкнулись с проблемами, которые тогда мы ощутили не столь болезненно — в управлении персоналом, планировании, следовании стратегии развития. Наша группа компаний строится по принципу союза юридически самостоятельных лиц с выделенными в головное предприятие обслуживающими процессами. Целесообразность? Простой пример: можно в трех компаниях держать по отделу бухгалтерии, а можно — в одной.

Каким образом были формализованы бизнес-процессы?

— Для начала создали иллюстративную картинку всех процессов, отрегулировали бизнес-роли. Например, раньше у нас продажи не анализировались, не прогнозировались. Как и во многих компаниях, была установка: чем больше, тем лучше. Сейчас мы процессы планируем, расставляем приоритеты, существует категоризация задач и четкий контроль. Мы намерены автоматизировать все виды деятельности: той же 1С уже не хватает. Кому-то покажется лишней вся эта бюрократия, но именно она позволяет построить крепкий скелет компании, на который уже можно наращивать мышцы, не боясь, что косточки переломятся. Другой момент: раньше не было, например, понимания зафиксированного стратегического плана развития. Руководитель периодически вспоминал о существовании неких неформальных установок и тюкал подчиненных. Но когда мысли ложатся на бумагу, сотрудники видят стратегию развития фирмы так, как ее представляет руководитель, происходит согласование целей — личных и компании. И эта схема работает гораздо эффективнее.

А какой вы видите стратегию развития своего предприятия?

— Основная задача — стать лидером в крае и войти в топ-5 по Сибири (пока входим в число 15 крупнейших ИТ-компаний). Это планы на ближайшие 3-5 лет. Из более «земных» целей — конечно, нужен собственный офис. А в штате фирмы необходимы специалисты по всем бизнес-направлениям. Сейчас выполняем обязательства с помощью как своих сотрудников, так и субподрядчиков (другие организации производят монтаж кабельных сетей, а иногда и проектирование). Но имидж компании зависит от того, какое впечатление о себе она создает во внешнем окружении, насколько может управлять своими людьми. Диктовать фирменные стандарты сторонним организациям труднее. Монтажник-подрядчик выпил на объекте бутылку пива — заказчик меняет мнение не о нем, а о твоей фирме.
Правильная бюрократия
IT–рынок — один из самых стремительно развивающихся. Что изменилось в работе компании за 6 лет?

— Рынок, например, электронного документооборота стал более зрелым, другие технологические новинки становятся более востребованными. Глядишь, в ближайшее время будут актуальны и наши наукоемкие наработки в сфере оптимизации разного рода дискретно-непрерывных процессов. Изменилась сегментация дохода: все больше отходим от железного ритейла в пользу программных проектных решений. Сейчас ритейл занимает не более 40 процентов от оборота. Делаем ставку на сопровождение разных систем, аутсорсинг. Запущен процесс создания сервисного центра, аналогов которому пока нет в городе. Понятное дело, конкуренты нас не любят.

А вы их?

— «О конкурентах либо хорошо, либо ничего» — есть такая поговорка, — жестко, но с улыбкой говорит Сергеев. От образа простого деревенского парня остались только «веселые чертики» в глазах.  — Некоторые фирмы не хотят с нами взаимодействовать. Мы — молодая, агрессивно развивающаяся компания, многие воспринимают нас как выскочек

Агрессивно развивающаяся — это как?

— Если узнаем об интересном для нас проекте, можем включиться в борьбу на любом этапе, перетащить его часть на себя. Например, недавно заключили контракт с одним из предприятий Росатома, подвинув в проекте новосибирскую компанию. Мы нашли аргументы: опыт, возможность оказать поддержку в любой момент. Да, жестко. Но честно — никакого черного пиара. По себе знаем, как это неприятно. Помню, один раз приехали на заключение договора, а клиенту о нашей компании  — через третьих лиц — дали нелестные отзывы, сославшись якобы на силовые структуры. Генеральный директор предприятия отреагировал соответствующим образом. Пришлось отмываться всеми силами. В результате заключили контракт не на тех условиях, о которых договаривались — только для того, чтобы доказать клиенту: с нами можно работать. Потом выяснилось, что это были «черные методы» одного из конкурентов.

Ваша компания присутствует и в Новосибирске

— В состав группы компаний «Сиб­ИТSystems» входит фирма «КВОЛИТ», учрежденная в сентябре прошлого года. Для менее болезненного старта на ее базе был открыт розничный магазин. Прошло меньше года — и процент дохода от контрактов с корпоративным сектором в 4 раза превысил доход от розничной торговли. Сейчас на счету розницы всего 20% оборота. Вообще, мы формализуем и в здравом объеме бюрократизируем деятельность как раз с расчетом на то, что в группу компаний будут входить другие фирмы. Так что, четырьмя компаниями «СибИТSystems» не ограничится.
С таким объемом работы и планами вряд ли вы уходите домой в 6
— Ровно в 6 и ухожу, — даже удивляется вопросу Анатолий. — И по выходным не работаю. Лучше я с сыновьями поиграю, с друзьями пообщаюсь, поправлю на даче забор

Вот такой побочный эффект «правильной бюрократии».