Из официантов в рестораторы - Евгений Пономарев о том, как открыл 4 ресторана за 1,5 года

В ресторанном бизнесе Евгений Пономарев с 2001 года. Начинал официантом в клубе «Нирвана», работал менеджером по персоналу сети «Чемодан», затем шесть лет директором по персоналу Bellini group. Рискнув, он променял стабильность на возможность начать собственное дело.

 

— Переломный момент наступил, когда я понял, что достиг потолка. Понял, что исчерпал себя как наемный сотрудник и на этой позиции в этой компании мне уже некуда расти, нужно делать новый шаг. Рисковал очень многим: хорошей зарплатой, стабильностью. Кто‑то говорил: «Ты уходишь в никуда», я для себя решил — ухожу в свободное перспективное плавание. В моей жизни это не первый подобный опыт: в свое время я покинул компанию «Чемодан», в то время лучшую на ресторанном рынке города. Было нелегко, но именно через трудности пришли и деньги, и то, что бесценно, — опыт. Мой личный рецепт: иногда стоит отказаться от чего‑то, чтобы вырасти как профессионал.

 

Большое заблуждение многих: позволить коммерсанту внутри себя задушить профессионала. Не отрицаю, собственный бизнес дает возможность зарабатывать большие, чем раньше, деньги. Но не только: в моем случае это еще и возможность реализовать тот талант, который мне дан Богом. К примеру, есть у человека талант к слесарному делу, а он идет учиться на юриста, потому что это престижно. И не имея ни малейшего призвания к этой профессии, всю жизнь тщетно пытается достичь вершин. До недавнего времени мои способности не приносили больших денег. Но я не сворачивал с пути, твердо веря, что это моя дорога. 

 

Мой талант — делать классные команды. В ресторанном бизнесе, где все держится на людях, это львиная доля успеха. Один из моих прежних руководителей как‑то сказал: «После твоих собеседований люди хотят у нас работать. В чем секрет?» Все просто. С одной стороны — врожденные способности находить людей, мотивировать их. С другой — человеческие качества, которые не меняются с годами. Я как обращался к уборщицам на «Вы», как не позволял гостям оскорблять официанта, как бился до последнего за каждого повара, так и делаю это до сих пор. Потому‑то каждый, кто работал или работает со мной, чувствует себя не просто сотрудником, а частью команды.

 

О том, что все поделено и невозможно запустить что‑то свое, говорят слабые. Я не считаю, что ресторанный рынок насыщен. Да, в городе много заведений, но спросите любого, и вам назовут не более пяти мест, в которые человек ходит постоянно. Поэтому для меня было важно создать не просто очередной ресторан, а заведение с концепцией, фишкой, где продумано все до мелочей. Мы понимали, почему гость должен к нам прийти, почему ему будет интересно. Оба проекта, стейк‑бар «Теленок табака» и кнайпе «Кино и немцы», изначально разрабатывались для последующего тиражирования. Это рискованно, как снимать продолжение фильма: когда первая часть успешна, нужно сильно постараться, чтобы сделать вторую не хуже. 

 

Трудностей с поиском инвестора у нас не было — в проект вложились люди, которые поверили мне и моему опыту. После того, как выстрелил первый ресторан, начались звонки от людей, которые также были готовы инвестировать. Но я не хочу распыляться, этот бизнес нужно контролировать. Если заниматься им только с точки зрения коммерции, он рассыплется. За полтора года мы открыли четыре ресторана, для Красноярска, где мало кто растет такими темпами, это хорошие показатели. 

 

Всегда что‑то может пойти не так, в этом случае важны две вещи — мобильность и готовность поступить в интересах бизнеса, а не твоих собственных. Спустя месяц после старта первого проекта я уволил своего друга, шеф‑повара. Это было непростое решение, но нужно расставлять приоритеты. Если ты работаешь в команде, интересы дела выше всего остального.