Как NordStar развивал региональную авиасеть

В декабре этого года «дочка» «Норильского никеля» авиакомпания «Таймыр» отмечает первый юбилей пассажирского бренда NordStar — пять лет. В компании не скрывают, их главная задача — обеспечить норильчан доступными тарифами и возможностью улететь из заполярного города в любую точку страны. При этом, подчеркивает первый заместитель директора Московского филиала авиакомпании «Таймыр» Константин Семенов, авиакомпания не является дотационной.   

— В 2012-м миллионного пассажира мы перевезли в конце ноября, в 2013-м этой отметки достигли уже в сентябре. Число тех, кто летает с нами, увеличивается от года к году. Как и цифры по налету: мы уже довольно близки к среднему показателю 400 часов в месяц для одного воздушного судна. С учетом того, что мы постоянно держим на земле два резервных борта в аэропортах базирования, в среднем каждое воздушное судно, задействованное в расписании, находится в воздухе по 13-14 часов в сутки. Это очень хороший показатель — самолеты работают и не простаивают без дела. Такая динамика отражается и на сальдо — ежегодно мы приносим акционерам прибыль.

NordStar — одна из немногих авиакомпаний в России, ориентированных на региональные перевозки. Большинство крупных игроков входят в международные альянсы, маршрутная сеть таких перевозчиков построена на подвозе пассажиров в Москву и дальнейшем разлете по нужным направлениям. Мы увидели перспективу в развитии перевозок внутри России: предоставили пассажиру возможность добираться из городов Красноярского края в крупные и мелкие города страны.

Любое новое направление — это риск. Как правило, на то, чтобы «раскатать» рейс, уходит несколько лет. Мы ставим себе более жесткую планку — один год, чтобы выйти в ноль и начать зарабатывать. Но помимо долгосрочных планов постоянно присутствует оперативный контроль, еженедельное отслеживание динамики, анализ рынка.

В бизнесе всегда есть место смекалке. Главное, не бояться подняться над ситуацией и кроме проторенных дорожек увидеть новый путь. В начале нашей работы, а это было самое дно кризиса, за короткий период старт-апа удалось приобрести только три самолета. При этом перед нами стояла задача — организовать сообщение между Красноярском и Норильском, Норильском и Москвой, Москвой и Красноярском, базируясь только в столичном «Домодедово». Мы нашли выход — пустили самолеты «по треугольнику» навстречу друг другу. До нас такого еще никто не делал. Эта схема успешно проработала около года. Когда наш парк воздушных судов увеличился, с ним изменилась и маршрутная сеть, появились новые направления и новый аэропорт базирования.

Еще на старте мы решили не идти по пути покупки высокооплачиваемых топ-менеджеров. Можно было бы поддаться моде — пригласить звездного «топа», выписать ему баснословную зарплату и надеяться на успех. Случился бы он? Большой вопрос. Как показывает опыт, и управленец с дипломом Оксфорда не гарантирует стремительного взлета. Бизнесу сегодня гораздо больше нужны управленцы с реально ощутимым опытом, нежели выпускники MBA. Положившись тогда на свои силы и силы тех, кто имел опыт работы в авиации, мы не ошиблись. Те, кто работал в компании с первого дня, сегодня выросли в суперпрофессионалов. При этом у них есть большая эмоциональная вовлеченность в дело, которое они взрастили собственными руками, и моральная ответственность за работу предприятия в целом.