Корпоративная культура: формальность или реальный инструмент

За последние годы российский бизнес радикально изменил свое отношение к корпоративной культуре — от деклараций перешел к осознанным «инструментальным» дей­ствиям по ее созданию. «Деловой квартал» и компания «Тренинг Холл» провели встречу Дискуссионного клуба, где эксперты делились практическим опытом «нащупывания» правильной корпоративной культуры в своих компаниях.

эксперты
Ольга Болсуновская директор по персоналу компании «Ситалл»
Юлия Гаврилюк руководитель отдела по подбору персонала и корпоративной культуре компании «Ленком»
Татьяна Зарайская руководитель промо-отдела ВК «Телесфера»
Татьяна Платонова директор по персоналу компании «ЕТК»
Людмила Ружилова директор компании «Анкор»
Лариса Трофимова вице-президент компании «Быттехника»
Анна Черкашина директор по персоналу компании «Командор»
Ефим Чеботарев директор компании «Тренинг Холл»

Определений термина «корпоративная культура» существует великое множество. Сомодератор встречи, директор компании «Тренинг Холл» ЕФИМ ЧЕБОТАРЕВ, предложил рассматривать это явление как некий объект, которым реально управляют, реально наращивают и соответственно «затачивают» на получение бизнес-инструментов.
Об управляемых деталях своей корпоративной культуры подробно и с гордостью рассказала вице-президент и собственница компании «Быттехника» ЛАРИСА ТРОФИМОВА. Она обозначила необходимость общего для всех предприятий представления о способах ведения бизнеса и ключевых его ценностях. Постулаты генерируются на верхнем уровне компании. «Бизнес — это продавец и покупатель, это культура взаимоотношений. Я — собственница. И мои продавцы — это моя культура, лицо. Всегда говорю: «Вы представляете компанию, того человека, который стоит за этим всем», — заявила г-жа Трофимова.
«Мой коллектив для меня — это мои дети», — продолжила вице-президент «Быттехники». Из такого «семейного» принципа вырастает ориентация на значимость сотрудников, которую декларирует компания. Обучение персонала на предприятии понимается как важнейший элемент корпоративной культуры. Третий год подряд в «Быттехнике» проводятся конкурсы «Лучший по профессии», «на учебу» работников командируют, как в советские времена премировали добропорядочных передовиков. «За счет компании обучение проходит в других странах, на заводах, производящих конкретную продукцию. Мы отправляем туда на неделю-две нашего лучшего или просто рядового продавца, не говоря уже о топ-менеджерах. И они привозят сюда знание западных технологий, — рассказала Людмила Трофимова и подчеркнула: — Если человек за год не вырастает, не может и не хочет расти, я его «убираю». Я даю ему возможность получить образование, но он должен воспользоваться ей для развития — личного и на благо компании».
В КК «Быттехники» встроены элементы стандартизации: дресс-код, кодекс корпоративного поведения. Но при этом она предполагает индивидуальный, «штучный» подход к сотрудникам. Собственница компании поделилась: «Вот есть у меня молодой человек, замечательный, лучший профессионал по продаже стиральных машин. Но я ничего не могу с ним сделать: человек он пьющий, бывает, уходит в запой на неделю. А я знаю: он идеальный продавец, знакома с его семьей. Приезжала к нему домой, спрашивала жену, какая-то помощь нужна. Приходит этот парень, бог по продажам, и я не могу его уволить, у меня же второго такого нет».

Лучше поощрять сотрудников за выполнение стандарта, а не штрафовать за нарушение
«Корпоративная культура — всегда стандартизация, в любом случае всех — немного под одну гребенку», — Ефим Чеботарев сформулировал факт реальности, с которым приходится иметь дело даже самым экстравагантным предпринимателям.
ЛЮДМИЛА РУЖИЛОВА, директор компании «Анкор», высказалась с позиции топ-менеджера, работающего в крупной федеральной структуре: «Стандарты сыплются в каком-то невероятном количестве: стандарты внедрения единой электронной системы, стандарты работы с клиентами и др. И в какой-то момент я поняла, что есть люди, которые по темпу своего восприятия не могут быстро внедрить этот стандарт, его принять. И если я такому человеку жесткие рамки задам, действительно очень рискую потерять сотрудника. А если манипулировать гибко, например, привести человека к другим функциям, которые он будет четко выполнять? О таком инструменте управления не надо забывать при внедрении стандартов».
АННА ЧЕРКАШИНА, директор по персоналу компании «Командор», отметила, что гораздо правильней не следить с церберским рвением за выполнением заявленных норм, а поощрять сотрудников за то, что они работают в рамках стандарта, за следование в своей работе определенным корпоративным ценностям: «Мы ушли от системы штрафов, наказаний за неисполнения и пришли к тому, что сейчас поощряем. Есть у нас в компании одна из ценностей — инновации и инициатива каждого сотрудника, за которые можно получать премию хоть каждый день, неограниченное количество раз за месяц».
Корпоративную культуру транслирует руководитель
ЮЛИЯ ГАВРИЛЮК, руководитель отдела по подбору персонала и корпоративной культуре компании «Ленком», рассказала, что на ее предприятии следующим после описания стандартов этапом формализации КК стало создание портрета кандидата в сотрудники: «Думая перспективно, мы еще создаем портрет кандидата «Ленкомовца», в данном случае потенциального носителя прописанных нами ценностей. Например, одна из них — «каждый ответственен за свою судьбу, за себя». Я не говорю, что мы опускаем лакмусовую бумажку и говорим: «Так, вот уровень этой ценности у него ниже серединки — поэтому брать не будем». Подход индивидуальный, особенно если речь идет о ярком кандидате, потенциальном руководителе или менеджере. Но изначально, обозначая на собеседовании нашу позицию, мы уже создаем образ того человека, которого хотели бы взять. Чтобы потом было легче транслировать ему нашу идеологию».
Когда компания географически «разбросана» или ее структурные подразделения требуют от своих сотрудников разных качеств, а стандарт вроде как один, возникает неизбежный вопрос: как привить всем единое понимание корпоративной культуры?
Директор по персоналу компании «Ситалл» ОЛЬГА БОЛСУНОВСКАЯ назвала несколько способов трансляции общих ценностей компании ее структурным единицам: информационные доски, корпоративные газета и сайт, стенды с регулярно обновляемыми данными об эффективности бизнеса в целом: «Это показатели организованной корпоративной культуры». Анна Черкашина еще раз напомнила аудитории, главный транслятор КК — это руководитель: «Каждый сотрудник ориентирует свои действия на поведение начальника. И если мы завешаем все стены нашими стандартами, но руководитель при этом позволит себе некое хамское проявление в отношении клиента, все будет перечеркнуто».
Рабочий беспорядок можно вписать в КК
В заключительной фазе дискуссии эксперты обсудили, каких результатов бизнес ждет от сознательного внедрения в компании корпоративной культуры. Формирование КК, управление ею — это затраты. Временные, информационные, организационные, материальные. Поэтому перед собственниками компании, топ-менеджментом встает серьезный вопрос: ради чего распределять ресурсы именно в этом направлении.
Ольга Болсуновская отметила фактор «воспитания кадров»: «Организованная определенным способом корпоративная культура позволяет создавать коллектив профессионалов-единомышленников, удерживать специалистов на предприятии. Притом у них есть возможность найти работу по специальности и в других компаниях. Я считаю, что это один из ключевых показателей необходимости КК». Ефим Чеботарев привел пример из своей практики бизнес-консультанта: «В компании после реорганизации был расписан бизнес-процесс — не можете договориться на своем уровне иерархии, обращайтесь к руководителям, но не на словах, а при помощи служебных записок. И для фирмы при проведении мероприятий, связанных с корпоративной культурой, критичным показателем стало количество записок, обращенных снизу вверх. Способны сотрудники договариваться на одном уровне иерархии или они будут постоянно вовлекать функциональные механизмы в лице вышестоящих руководителей — так стояла проблема. Компания обнаружила, что именно это непонимание им мешает, и поток записок стал уменьшаться!»
Эксперты единодушно признали: КК не существует как абстрактный феномен, отделенный от инивидуальности фирмы. Потребности же компаний в той или иной форме корпоративной культуры могут быть самыми разнообразными.
«Может быть и КК хаоса. Есть люди, которые не могут работать в ситуации полной определенности, им скучно. Поэтому под корпоративную культуру размазанности по информационному полю можно привлекать таких сотрудников. Именно здесь они будут «шоколадно» работать. А уходя в «оцифрованность», будут себя чувствовать зажатыми в тиски. Другое дело, было бы неплохо, если б декларировалось: а у нас вот полная свобода или 15% времени — на неопределенность. Да, результативность соответствующая, но это декларируется», — г-н Чеботарев выдвинул идею «легализации рабочего бардака». Многие гости задумались.
Сомодератор подытожил дискуссию репликой, которая в последний раз подчеркнула феноменологический характер понятия «корпоративная культура»: «Ее инструментарий достаточно очевиден, как в боксе. Есть всего несколько инструментов: стандарты, совместные мероприятия, единое информационное поле, идеология, четкое понимание того, куда идет компания либо как она идет. Другое дело, как это использовать? И привести она может к принципиально разным результатам, как у боксеров, знающих одни и те же удары, но бьющих совершенно по-разному».

мнение

Формирование КК началось с откровенности топов
Татьяна Зарайская руководитель отдела маркетинга телекомпании «Телесфера»
У нас текущий год проходит под эгидой формирования корпоративной культуры. Первое, что мы сделали, — созвали общее корпоративное собрание, на которое пришли все — от топ-менеджмента до технички. Топы открыли перед сотрудниками то, к чему движется компания. Все ее бизнес-идеи, все цифры в процентном соотношении. Чтобы каждый понимал, для чего работаем. Чтобы творцы осознавали важность продаж, а продажи — важность творчества. На этом собрании все получили анкеты, сфокусированные на трех направлениях: миссии компании, которая у нас пока в «подвешенном» состоянии, виденьи перспектив сотрудника в телекомпании и корпоративном кодексе. Сейчас, анализируя эти анкеты, формируем свой стандарт.

мнение

Корпоративный стандарт создали сами менеджеры
Татьяна Платонова директор по персоналу компании «ЕТК»
Наш корпоративный стандарт был рожден в муках. В его формировании участвовали работники разных отделов: обслуживание, продажи, сервис, справочная служба, а именно средний менеджмент этих подразделений, люди, долго работающие в компании, опытные профессионально и лояльные по отношению к компании, понимающие ее цель. Заряженные этими мыслями, около 15 человек собрались на мозговой штурм и оформили такой стандарт. Сейчас помогаем начальникам отделов, старшим менеджерам спускать его вниз, объясняя, отвечая на вопросы.
Стандарт направлен на работу продающего и обслуживающего профессионала. Это описание работы с абонентом. От регламентированной длины юбок до того, как правильно выстраивать разговор с клиентом. Правила содержат общее положение работы с абонентами и отдельно — алгоритмы работы по продажам, обслуживания абонентов, функционирования справочной службы.