Леонид Кроль: «Не верьте рейтингам бизнес-тренеров»

Трудно найти компанию, сотрудники которой периодически не повышали бы свою квалификацию на разнообразных тренингах и семинарах. Тренинги де-факто превратились в самый ходовой товар на рынке бизнес-образования. Леонид Кроль — человек, который стоял у истоков тренингового бума в России. Именно он проводил первые тренинги еще в СССР. Теперь он обучает тренеров. Зная «кухню» этого рынка изнутри, он рассказал о ней «Деловому кварталу».

досье
Леонид Кроль
Бизнес-тренер, консультант. Известен как создатель «тренингов для тренеров». Работает с политиками, владельцами крупного российского бизнеса, за плечами более чем 20-летний опыт тренингов. Директор института групповой и семейной психологии, президент издательства «КЛАСС».
Образование: Кандидат медицинских наук (специализация в области психотерапии и психиатрии).
Авторские проекты: «Переговоры: технология и драматургия», «Повышение КПД управленческих команд», «Тренинг бизнес-тренеров», «Time-Management executive», «Стиль жизни — VIP».
Клиенты: ОАО «ВолгаТелеком», центр организационного консалтинга «Свободный выбор», институт национального проекта «Общественный договор», ОАО «Первый канал», «Мерлион», MBD-Group, управляющая компания ВОГЭС РАО ЕЭС, «Уралсиб», L-Photo, DaimlerChrysler Rus, «Тритан», «Собинбанк» и др.
Автор и составитель книг серии «Библиотека приключений тренинга и консалтинга».

На рынке бизнес-образования сейчас изобилие тренингов. Сложность выбора продукта, подходящего конкретной компании, усугубляет необходимость ответа на сакраментальный вопрос: а какая отдача будет от денег, вложенных в обучение у того или иного тренера?
– Здесь не все однозначно. Во-первых, простых способов измерения эффективности проведенного тренинга просто не существует. И хотя, надо признать, многие тренинговые компании спекулируют на неискушенности клиента, я могу вас заверить, что для объективного измерения эффективности тренинга требуется процедура, которая стоит раз в 7 дороже, чем сам тренинг. Как можно измерить эффект от того, что вы утром и вечером чистите зубы? Нужно взять группу людей, которые не чистят зубы совсем, и лет 25 за ними наблюдать. Потом сделать выводы. Поэтому эффект тренингов можно измерять только с научной или экспериментальной целью, потому что, например, на рост продаж после тренинга могло повлиять множество факторов, помимо самого тренинга.
Но ведь есть какие-то косвенные признаки, позволяющие определить, что время и средства потрачены не впустую?
– Повторюсь, результативность не измерить, но есть два ключевых фактора, определяющие степень полезности тренинга. Во-первых, время, затраченное на тренинги, должно быть адекватно цели обучения. Например, средний заказ на тренинг на российском рынке предполагает обучение продолжительностью, в лучшем случае, два-три дня, за которые в сотрудников, в менеджеров по продажам, в частности, пытаются впихнуть максимум информации. Для сравнения: компания Mercedes заказывает обучение своих продавцов, которое включает восемь циклов по три дня. И не потому, что в этой компании работают глупые люди. Причиной несоответствия сроков обучения и его целей в России часто служит преувеличенное и романтизированное ожидание эффекта от бизнес-тренингов со стороны заказчика. До сих пор много людей, которые, услышав «бизнес-тренер X — это хорошо», заказывают у него тренинг и хотят с его помощью преобразить все в компании за 2 дня. Почему-то бывает так: человек знает, сколько времени и денег требуется для полноценного ремонта его офиса, и понимает, что за 2 дня можно отремонтировать только его малую часть. Но в то же время он думает, что, заказав 2 дня тренинга, получит эффект, сравнимый с другими крупными областями инвестиций. При этом разговор с будущим тренером звучит примерно так: «Продажам обучаешь? Деньги нужны? Вот тебе группа. За 2 дня обучишь?» Тот отвечает: «Двух дней мало». «Ну ладно, тогда возьмем другого тренера Или все-таки обучишь?» Немного утрированный, но совершенно типичный диалог. Тренер в результате соглашается, потому что ему тоже хочется кушать, а 2 дня работы лучше, чем ничего. И «ремонтирует» для заказчика «кусочек коридора» и «кусочек туалета».
А второй фактор?
— Это адекватность содержания тренинга задачам. Видя только внешние симптомы глубинной проблемы — тот же спад продаж, — руководитель может заказать неадекватный тренинг. Например, истинная причина спада заключается в пониженной мотивации сотрудников. Она, в свою очередь, связана с противоречивостью корпоративной культуры: декларируется одно, а фактически все по-другому. Или с атмосферой, напоминающей армейскую: «новобранцы» испытывают давление от старослужащих и т. д. А с точки зрения заказчика, при спаде нужно впрыснуть в отдел продаж адреналин, после чего все станут бегать и говорить быстрее. Иногда тренер видит, что для качественной работы отдела сбыта надо бы сделать «обживаемыми» корпоративные правила. Вместо этого ему поручают, по существу, дать низовым сотрудникам пинок под зад, чтоб они быстрее крутились.
«Дать пинок» — это типичный заказ?
– Да. Очень редко заказываются тренинги, ориентированные на командообразование и стратегическое планирование. Примерно в 7-8 раз реже, чем традиционные тренинги продаж, пользующиеся бешеной популярностью. Да и в самих тренингах продаж крайне редко встречается обучение реализации как некому разумному процессу, или желание запустить механизм внутренней мотивации продавцов — «собрать» их правильным образом, быть модератором, помочь обменяться опытом.
Но ответственность за выбор содержания тренинга должна лежать на плечах бизнес-тренера!
– Обычно да. У тренера всегда есть внутренний выбор: он может подойти к заказу формально и выполнить только ту задачу, которую перед ним поставили, добившись первоначального и краткосрочного эффекта. Тренер попроще так и сделает, у него нет желания объяснять множество тонких нюансов заказчику. Тем более, если невозможно добраться до руководителя компании. Профессионала же отличает умение разговаривать с клиентом, он в состоянии растолковать, что в основе того же тренинга продаж, при всей его простоте, заложены большие энергетические, командообразовательные и мотивационные возможности. А для их реализации требуются другие затраты и другое количество времени. Когда мы учим бизнес-тренеров, объясняем, что они должны всегда, отвечая на заказ, удовлетворять потребностям нескольких групп: заказчика А — того, кто платит деньги, заказчика Б — директора по персоналу, наконец, многочисленной группы конкретных участников тренинга. Когда тренер этого не понимает, он невольно выбирает лишь одного заказчика, самого удобного. Как правило, он становится на сторону директора по персоналу. Он не может ни добраться до владельца, ни скорректировать объем и содержание заказа. Он пришел, 2 дня отработал и убежал дальше.

Эффективность бизнес-тренинга не зависит от личного опыта тренера в предмете тренинга
Как, решив заказать тренинг, отличить профессионала от дилетанта? Ведь сейчас бизнес-тренером себя не называет только ленивый.
– Во-первых, по названию продукта качества не определить. Дело в том, что у бизнес-тренеров нет единого стандарта оценки их профессионализма, какой есть, например, у врачей или психологов. И раз представителей этой профессии никто не сертифицирует, то назвать себя бизнес-тренером может любой. Что и происходит. Давно ведь замечено: если хорошему преподавателю платят одни деньги, то хорошему тренеру, который занимается ровно тем же самым, — существенно больше. Любое новое слово, описывающее вашу квалификацию — коуч, консультант, — когда оно брендируется, начинает приносить вам больший доход. Ведь, например, когда преподаватели английского языка стали обучать ему «активным методом» в группах, мало что изменилось, кроме зарплаты последних.
И как отличить бизнес-тренера от того, кто только считает себя таковым?
– В Европе, например, критерий оценки бизнес-тренера очень простой — он должен быть обучен. Англичанин не скажет, «хорош» или «плох» данный бизнес-тренер, а оценит его «тренированность». Это существенная разница в менталитете: для него важно, что бизнес-тренер 5 лет учился в организации, которую уважают все. Обучаемый может быть круглым дураком, но если эта организация держит стандарт и если она все-таки дала ему 3000 часов по необходимым предметам, он получил в своей профессии некий критический уровень мастерства. Это применимо и к российской ситуации: собираясь нанять бизнес-тренера, неплохо проанализировать, где и как он учился. Если обучение сводилось к двум дням гештальт-терапии и аэробного дыхания, то этот «специалист» вам не подойдет, даже если он гений.
Какое образование лучше всего? Что вы скажете о тенденции текущего дня, когда все больше тренеров приходят в этот бизнес, побывав в шкуре заказчика?
– Некоторые действительно придерживаются логики: «если я продавал, то буду лучше учить продажам». Но учить продавать — это не то же самое, что продавать. Скажите, преподавателю-венерологу обязательно переболеть всеми венерическими болезнями, чтобы учить методикам лечения этой специфической группы больных? Скорее закономерность, даже обратная: человек, окончивший медицинский институт, но до этого 5 лет проработавший фельдшером, как правило, бывает не очень хорошим врачом. Равно как в прошлом прекрасные продавцы плохо учат продажам. Человеку, который уже был «в практике», приходится учиться больше.
Что касается получаемого тренерами образования, выпускники факультетов психологии или менеджмента — далеко не лучший контингент. Психологам до 1980 года в дипломах писали «преподаватель психологии», они в принципе не занимались никакой практикой. И до сих пор не имеют права заниматься психотерапией — делают это исподтишка. А теперь эти люди, которые всю жизнь изучали марксизм и ленинизм, преподают сегодняшним студентам. Не лучше ситуация и с «экономистами-менеджерами». Профессора, преподающие в высшей школе экономики, говорят, что нет ничего хуже факультета менеджмента: только название красивое, а учиться там легко, и студенты ничего не умеют и ничего не понимают. На мой взгляд, лучшие тренеры получаются из тех, у кого хорошее физико-математическое или филологическое образование. Они логичны, у них правильно организовано мышление. Посмотрите, кем созданы успешные компании — бывшими спортсменами, бандитами или выпускниками физтехов. Я знаю компанию с миллиардным оборотом, у которой только один из 9 топ-менеджеров не был выпускником физтеха.
Есть еще тренеры, которые при случае не упустят возможность упомянуть, что они входят, к примеру, в десятку лучших тренеров России, по рейтингу такого-то издания. Этой информации можно доверять?
– Часто эти рейтинги полностью проплачены, поэтому люди в них попадают случайным образом. Иногда даже и оплаты не требуется. Я понял на своем опыте, что попасть в крупные федеральные издания, на основе упоминаний в которых потом составляются рейтинги, не составляет большого труда. Однажды я хотел воспользоваться подобным пиаром в респектабельной федеральной газете для деловой аудитории. Пошел пообедать с представителем этого издания. Спрашиваю, что нужно, чтобы попасть на их страницы. А он ответил, дескать, ничего не нужно, «пиши — и мы опубликуем». Я им послал одну заметку, вторую, третью и понял, что им просто, как и всем, не хватает материалов и они рады такой помощи. Когда кому-то нужно создать «рейтинговую» ситуацию, это делается в том числе и таким способом.
Корпоративный университет — не панацея для компаний, не удовлетворенных традиционными тренингами
Как вы думаете, обращение в крупную тренинговую компанию или большая стоимость продукта страхует от недобросовестных преподавателей? Ведь в этом случае тренеров тщательно отбирают.
– Я вам расскажу о совершенно типичной ситуации, с которой недавно столкнулся. Она показывает, что подчас ни «серьезность» компании заказчика, ни размеры компании, предоставляющей тренеров и собственные образовательные продукты, не гарантируют качества последних. Недавно мой хороший знакомый пригласил меня на тренинг — двухнедельный курс стоимостью $7 тыс. в день. Центробанк заказал его для своих сотрудников у крупной и известной столичной компании Х. Побывав на занятии, я сказал, что, с точки зрения специалиста, это полная ерунда. Начали разбираться. Выяснилось, что компания Х наняла субподрядчиков, которым заплатила $2 тыс. в день. А та компания-субподрядчик, которая получила $2 тыс., наняла нигде не работающего тренера за $500 в день. Вот совершенно типичная российская схема, в результате которой даже солидному заказчику за немалые деньги преподносится не программа, а полный бред.
Нарисуйте идеальную картину, какой должна быть тренинговая индустрия. Может, нам стоит скопировать западный подход?
– Ситуация за границей тоже не такая уж идеальная. Там большие компании, известные бренды имеют свои корпоративные центры по обучению персонала. А в этих центрах работают завзятые бюрократы, ничего не желающие делать. Они создают некий сертифицированный продукт, допустим, тренинг по продажам, и внедряют его как обязательный для всех региональных центров и подразделений компании. И бизнес-тренер с этим готовым продуктом отправляется из США, скажем, в подразделение в Бразилию или Россию. Его услуги стоят $8 тыс. в день, он сертифицирован и обучен. Его встречают с большими надеждами, а потом начинают плеваться, потому что этот тренер привез с собой видеокассету или компакт-диск, или книгу, содержание которой он взял из раздаточных материалов, условно говоря, «чемоданчик», ценность которого минимальна. И ничего другого он не даст, так как ему совершенно нет смысла работать: в этой системе он до пенсии обеспечен, получает фиксированную зарплату, и ему неохота ездить в какие-то дыры. Он знает, что выгнать его могут разве что за хроническое пьянство, да и то потому, что нового обучать долго. А такого он не допустит, потому что, если выгнали тренера, к примеру, из Coca-cola, он уже не сможет устроиться ни в Pepsi-cola, ни в BMW — никуда. Ему скажут: сначала заплати за свое обучение, поработай 5 лет, чтобы получить «чемоданчик», а потом мы будем с тобой разговаривать. Есть другой вариант: российское подразделение западной компании посылает тренера в головной офис за границу, его там две недели обучают, дают «чемоданчик», говорят, чтобы без него он нигде не появлялся. Он возвращается в Москву, потом оттуда с этим «чемоданчиком» тренер попроще едет в филиал в Красноярск. И проводит такой «сертифицированный тренинг» за $2,5 тыс. в день! Но фактически в этой зарубежной системе вместо реальной работы распространяется только бюрократическая схема.
В России тоже начинается мода на создание корпоративных университетов. У наших корпоративных центров обучения те же недостатки, что и у западных?
– У нас все то же самое. Вот они утвердили программу обучения, выбрали тренинговые компании, тренеров, и потом, чтобы этих тренеров выгнать и найти новых, ленивым российским специалистам по обучению нужно потратить массу времени и сил. Ко мне недавно пришли сотрудники из компании, с которой мы давно работаем в Москве, и попросили снизить цены. Я спрашиваю, почему? «Ну, вот потому-то», — отвечают они. Я говорю: «А мы не будем». Им очень трудно заставить меня сделать что-то, чего я не хочу, потому что у них есть бюрократическая структура, и чтобы выгнать нас из нее, надо приложить специальные усилия.
Тренинговые компании, попадающие в программы корпоративных университетов, не заинтересованы в поиске отдельных заказчиков на свободном рынке, они хотят сразу большой бюджет. Для этого ищут соответствующего директора по персоналу и пытаются с ним договориться, реже через качество, чаще — путем личных отношений. В результате получают то, что хотят. Во-вторых, всякая тренинговая компания заинтересована держать штатных тренеров в неком термостате. Если тренеры хорошие, они могут разбежаться. Если плохие — не будут продаваться. Компании необходимо, чтобы они не были слишком обучены или недообучены. Добиться этого — непростая задача. А если тренинговая компания заключила договор с крупным заказчиком и получила часть бюджета, то тогда эти тренеры никуда не денутся. И в этой нише они получают регулярную работу: есть заказчик, который приобретает продукт, по формальным признакам соответствующий исходным требованиям, и есть кое-какое качество.
Но у компаний, организующих корпоративный университет, свои аргументы, и они весьма убедительны. В частности, говорится о сакраментальной ситуации, когда финдиректор прошел один тренинг от одной компании, а директор по логистике — другой. И при встрече им очень трудно понять друг друга, потому что они начинают говорить на разных языках, их обучали по разным методикам
– Люди должны говорить на нормальном языке без лишней терминологии. Если отбросить всю наукообразную «туфту», то окажется, что нет таких терминов, без которых нельзя обойтись.
Я часто провожу тренинги с владельцами и топ-менеджерами компаний. Они просто не умеют и не хотят друг с другом разговаривать под предлогом того, что их обучали в разных местах. Если над менеджерами нет сильной руки владельца, то они еще выкроят кусок из бюджета и пустят его на ветер, на этот корпоративный университет. Я думаю, должна быть некая конкуренция. Если корпоративный университет становится частью компании, она начинает фактически заниматься непрофильной деятельностью. Лучше, если обучение выносится из нее на аутсорсинг. И обязательно на конкурсной основе.
Все-таки есть примеры удачных корпоративных университетов. Просто существуют различные его модели, каждая из которых подходит данной компании.
– Возможно, вы и правы. Но мне лично ближе ситуация свободного рыночного выбора, когда заказчик волен выбирать на рынке из множества вариантов тех тренеров и с теми программами, которые нужны ему в данный момент. Такое положение стимулирует тренеров к совершенствованию, к постоянному развитию своего продукта, чтобы его покупали в условиях конкуренции со множеством других вариантов.