Лев Татарченко: Смысл диверсификации в составе холдинга — создать «вечный» бизнес»

В качестве одного из наиболее эффективных инструментов для достижения такого синергетического эффекта Лев Татарченко называет холдинг.

— Это те бизнесы, у которых есть или общий бизнес-продукт, или общий бизнес-процесс. Между компьютерными магазинами, пекарнями и парикмахерскими нет ничего общего, у каждого направления свое производство, свой сбыт, свои клиенты, то есть своя цепочка добавленной стоимости. А концентрированная диверсификация — это когда помимо обычных компьютерных магазинов собственник открывает, например, еще и интернет-магазин по продаже компьютеров или производство компьютеров с более высокой степенью кастомизации — с мышками, раскрашенными «под хохлому» или мониторами с кристаллами Swarovski.

— В плане производства — да, но не в плане продажи. Компьютеры с кристаллами Swarovski вы вряд ли продадите в обычном магазине. Это уже совсем другая система сбыта и другие клиенты. А в интернет-магазине процессы можно настроить таким образом, что склад вообще не потребуется: достаточно отлаженных связей с поставщиками комплектующих, чтобы готовить на продажу компьютеры под нужды потребителей «с колес». Так что товар везде один — компьютер, но бизнес-процессы связаны с разными каналами продаж, а следовательно, и управление этими процессами будет разное.

— Ну да. Потому что превышение входящего денежного потока над исходящим — это еще не прибыль, ибо у предпринимателя пока нет понимания, что такое расходы, доходы и обязательства прошлых и будущих периодов. На самом же деле основной бизнес еще очень неустойчив, ему нужно активно завоевывать свою долю рынка, а по возможности отвоевывать ее еще и у конкурентов. Самое интересное, что компания привыкает к таким темпам роста, и, когда наступает так называемый этап юности и рост замедляется, это приводит собственников в ужас. Четыре года назад после одного из семинаров в Высшей школе менеджмента ко мне подошли слушатели: «У нас в компании началась стагнация. Мы занимаемся поставками импортного медицинского оборудования, три года росли со скоростью 100% в год, а в прошлом году показали всего 30% роста». Кто-то из наших преподавателей на это ответил: «Если бы мой американский партнер услышал слово «стагнация» применительно к 30% роста, он бы покрутил пальцем у виска». Когда мы объяснили, что произошло насыщение спроса и теперь максимизировать прибыль нужно не за счет выручки, а за счет оптимизации бизнес-процессов, снижения себестоимости и повышения эффективности, они немного успокоились.
На этапе юности приходит осознание того, что развиваться можно только тогда, когда есть именно прибыль, а собственник должен понять, что его ресурс как эффективного управленца исчерпан, и теперь он должен отойти от оперативного управления компанией и пригласить наемного менеджера.

— И тот, и другой путь сопряжен с рядом проблем. Выдвинуть из своих рядов адекватного уходящему от оперативного управления харизматичному собственнику очень часто нереально, потому что все, кто был способен руководить, как он, уже ушли из компании. Пригласить менеджера со стороны? А вдруг он украдет или обманет? Универсального способа не существует, каждый собственник выбирает для себя. Недавно мне на глаза попались результаты опроса 37 собственников российских IT-компаний. На вопрос о привлечении наемных менеджеров две трети сказали, что пригласили менеджеров со стороны, треть — что нашли их внутри организации. Хотя в той медицинской компании, про которую я рассказывал, собственники остались у руля, но, осознав, что им недостаточно управленческих компетенций, пошли учиться регулярному менеджменту.

Люди, которые занимаются, к примеру, изготовлением пирожков, не думают, что их бизнес в перспективе может зачахнуть. Пирожки вроде бы едят всегда. Они развивают новые направления, потому что им это интересно. А то, что через какое-то время рядом может открыться «Макдональдс» или другой пирожковый фастфуд, и в итоге они не смогут уложиться в себестоимость, об этом, как правило, не думают. Прелесть модели Адизеса как раз в том, что она объясняет, что развивать новые бизнесы не только интересно, но и очень полезно, потому что так ты находишь ту компанию, которая будет тебе генерировать основной денежный поток.  

Как отмечает Лев Татарченко, оформление нескольких бизнесов одного владельца в холдинг происходит тогда, когда собственник начинает видеть, что деньги теряются, что с большим количеством повзрослевших бизнесов-«детей» он, родитель, не справляется, и, чтобы держать их в узде, нужен внешний «воспитатель». Так появляется управляющая компания с соответствующими контролирующими функциями.

— Такие колоссы на глиняных ногах могут жить достаточно долго, пока существуют благоприятные условия для всех «объединенных» бизнесов и есть cash flow, который позволяет этим бизнесам развиваться и инвестировать в новые проекты. А что касается каких-то «научно обоснованных» методов подбора бизнесов Есть правила, по которым, например, работают фонды прямых инвестиций. Обычно они размещают у себя на сайте принципы инвестирования. Но есть золотое правило, о котором инвестируемым обычно не рассказывают, — прежде всего, видеть возможности для выхода из бизнеса. Грубо говоря, мы приобретаем бизнес, вкладываем в него деньги, энергию, компетенции, которые приобретаем на стороне с тем, чтобы повысить капитализацию и затем это предприятие продать. В силу такого подхода и в силу того, что подобные холдинги никак не ограничены определенными отраслями, они являются очень эффективными покупателями, то есть способны обеспечить максимальный прирост стоимости компании за достаточно короткий период времени. Менеджеры инвестиционной компании Baring Vostok рассказывали, что за десять лет существования они рассмотрели более тысячи проектов, а инвестировали только в 35.

— С формальной точки зрения да. Среди его активов были «СладКо», «Боржоми», сейчас «Яндекс», СТС, «Голден Телеком», хотя на их сайте они заявлены лишь как инвестиционные проекты. Логика у них простая: они вкладывают в бизнесы с внутренней нормой рентабельности инвестиций не менее 40% и нижней границей вложений от $50-60 млн. Правда, сейчас они столкнулись с проблемой, что бизнесов, которые бы позволяли вложить такие деньги и получить такую доходность, в России практически нет. Но это уже другая тема. Так вот, Baring Vostok — это типичный финансовый холдинг. Были инвесторы, они собрали некую денежную сумму, передали ее управляющей компании, и та вкладывает их в определенные инвестиционные проекты. Это самый простой способ создания холдинга, но он имеет и самые высокие требования к эффективности.

— Согласно классификации компании МакКинси холдинги бывают четырех видов. Финансовый холдинг находится на одном полюсе. С одной стороны, как и в фонде прямых инвестиций, любой из бизнесов в любой момент, если цена устраивает, можно продать, а с другой — особых компетенций в каждой из отраслей не требуется. Средства инвестируются в команду, которая развивает бизнес. Кроме того, значительные средства вкладываются в создание современной системы управленческого учета, в систему корпоративного управления и контроль бизнесов по финансовым показателям.

Между этими двумя полюсами есть еще две разновидности холдингов: стратегический контролер, который ближе по своим функциям к холдингу-оператору, и стратегический архитектор, больше похожий на финансовый холдинг. Если воспользоваться советской классификацией, то между собой они отличаются как главк и министерство.

— Допустим, есть у нас несколько фирм по разработке мобильных телефонов. Холдинг — стратегический контролер — будет отслеживать, чтобы в их продукции были все лучшие на сегодняшний день «примочки», а стратегический архитектор должен следить за тем, какие фишки появятся завтра. И если, к примеру, УК решит, что будущее за связью третьего поколения, тогда производству придется сдирать идеи не с японских трубок для России и Европы, а с японских трубок, работающих в системе NTT DoCoMo, где это третье поколение уже реализовано. Проще говоря, стратегический архитектор должен смотреть шире и акцентировать внимание своих подразделений на выполнение более долгосрочных задач.

Но ведь это не от хорошей жизни.

Получается, пока не решена проблема кадров, выстраивать холдинги «как в теории» не имеет смысла?

Так что все проблемы среднего бизнеса упираются в отсутствие стратегии развития страны. Проблему нехватки кадров нужно решать на уровне государства, чтобы переориентировать его на другие виды деятельности. Пока такой стратегии я не встречал.

Как может выглядеть синергетический эффект от создания холдинга?

Если говорить о синергетическом эффекте в отношении видов холдингов, то в холдинге-операторе она достигается за счет оптимизации использования ресурсов и системы управления. В финансовом холдинге серьезной оптимизации нет, зато есть максимальная экономия от сокращения персонала. Все управляющие компании финансовых холдингов — это 15-20 человек, четко нацеленных на минимизацию издержек. Для стратегического контролера и архитектора эффект аналогичен синергии, достигаемой в горизонтальных и вертикальных холдингах соответственно. В первом случае это эффект масштаба: общая логистика, общие закупки, снижение издержек за счет давления на поставщиков. В вертикальном холдинге основная синергия — это возможность повышения качества за счет соблюдения единых стандартов на продукцию. У ЛУКОЙЛа во времена, когда он еще был вертикально интегрированной нефтяной компанией, был девиз «От скважины до бензоколонки». Он позволял соблюдать качество продукции.

— Пожалуй, да. Об этом ярко свидетельствует тот факт, что многие успешные компании в качестве своей сильной стороны указывают на свою принадлежность к холдингу и возможность пользоваться его финансовыми ресурсами. Если помните, в конце 90-х страховая компания «РОСНО», входящая в АФК «Система», приняла решение продаваться стратегическому инвестору, для чего стала активно наращивать филиальную сеть в регионах, причем офисы компании открывались обязательно в пределах 1-2 кварталов от здания областной администрации. Эта стратегия шла вразрез с тогдашними тенденциями страхового рынка, и многие страховщики крутили пальцем у виска. Пальцем крутить перестали, когда 43% «РОСНО» купила компания «Альянс» — лидер европейского страхового рынка, несмотря на то, что только 20 из 80 филиалов «РОСНО» приносили прибыль. Сейчас, когда «РОСНО» стала дочерней компанией «Альянса», все понимают, что тогдашнее руководство страховой компании приняло правильное решение. Но эту суперудачную стратегию вряд ли удалось бы реализовать, если бы не серьезные финансовые вливания со стороны АФК «Система». Вне рамок холдинга содержать 60 убыточных филиалов — задачка непростая.  

В 90-е годы, чтобы получить эксклюзив от нескольких зарубежных поставщиков, он создал две формально независимые компании, которые со временем обрели общий склад и отдел по управлению человеческими ресурсами. Крупные покупатели понаглее стали этим пользоваться. В каждой из компаний они стали выбивать максимальные скидки, ссылаясь на то, что «у конкурентов дешевле». В результате суммарная скидка нередко доходила до 10%, а в опте это 70-80% прибыли. Собственник терял деньги на том, что его бизнесы переманивали друг у друга клиентов. Мы предложили ему несколько вариантов решения проблемы, в том числе создание управляющей компании, которая бы регулировала вопросы внутренней конкуренции. Но собственник предпочел другой путь. Когда после перезаключения договоров с поставщиками он лишился большей части эксклюзивных контрактов, то просто жестко разграничил регионы присутствия, оставив одну компанию работать в Москве, а другую увел в Подмосковье. За два года их оборот вырос в три раза. Он получил две боеспособные команды и географически удвоил рынок. Так что создателям холдингов я бы посоветовал обращать внимание не только на положительную, но и отрицательную синергию.