«Любо-Дорого & Ко» нужна стратегия развития

В рубрике «Менеджмент/Решение» топ-менеджеры вымышленной компании «Любо-Дорого & Ко» решают типичные для современных управленцев проблемы: как выбрать одного преемника и не обидеть других претендентов, какую систему мотивации предпочесть, что делать, если ключевой сотрудник начал вести торг etc. Эксперты рубрики —
менеджеры местных компаний — предлагают свое решение. У вас есть возможность повлиять на развитие сюжета, предложив ваш вариант на www.dk.ru

ДОСЬЕ

«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Николай Сходняк - генеральный директор

Алексей Носырев - коммерческий директор

Степан Залесов - директор по производству

Наталья Карпатская - финансовый директор

Игорь Семеряков - специалист по продажам

Юлия Белоусова - маркетолог

Решение предыдущей серии

Инна Гладышева повышена до замначальника по сбыту — она возглавит отдел продаж, когда Максим Думкин передаст ей дела и уволится. Игорь Семеряков возведен в ранг эксперта по продажам, ему предоставлен отдельный кабинет и личный делопроизводитель. Семеряков принимает участие в выработке ключевых решений совместно с директоратом «Любо-Дорого & Ко»

 ************************************************************************************************************************************************

«Давай, давай, дава-а-ай!!!» — стонал Николай, поворачивая ключ в замке зажигания. С пятой попытки машина завелась, и через 15 минут директор уже входил в кабинет, где его ждали подчиненные.

«Летом к ним в контору заехал, а они по коридору на скейтборде катаются — нормальные ребята, не забыченные, с ними можно договариваться…» — Игорь напористо убеждал в чем-то Носырева, а тот, откинувшись в кресле, молчал. Женщины — финансовый директор Наталья Сергеевна и маркетолог Юля — тихо беседовали, повернувшись к окну, а Степан Залесов, начальник по производству, не без удовольствия разглядывал дам с тыла.

— Привет участникам! Простите мое опоздание — пробки нереальные, все как взбесились…

Менеджеры разом переключили свое внимание на шефа и сдержанно поздоровались.

— Я думаю, вы понимаете, зачем собрались.

Сходняк вкратце напомнил, что в 2005 г . «Любо-Дорого & Ко» выросла на 30%, но во многом этот рост был обусловлен появлением собственного производства ТОВУСа. Теперь надо понять, каким станет 2006-й, а лучше и 2007-й…

— Из Екатеринбурга мы почти все выжали: за четыре года — 30% рынка, конкуренты — мелочь. Нужно удерживать долю, не давать остальным развиваться, ценой давить, если надо… — Носырев говорил нарочито безразлично, изменяя своей манере артикулировать слова.

Сходняк понимал: Алексею до смерти хочется, чтобы компания все силы бросила на Челябинск и он стал бы распорядителем будущих приоритетов.

— Ничего подобного, — прервал Алексея Семеряков. — Здесь мы можем взять больше, просто продавцы успокоились: стабильные клиенты, хорошие объемы... И цену нельзя опускать, наоборот, лояльность скидками покупать стремно: у нас нормальный продукт, хороший сервис… Вот если бы еще Степан Семенович во­время производил что нужно и сколько нужно…

— Гоша, ты сам продавать научись и своих научи, — скрипучим голосом отозвался завпроизводством. — А то, понимаешь, то аврал, то завал. Три месяца назад весь склад забит был, пока вы там… одно место чесали…

— Я вам не Гоша, электрика своего пьяного Гошей называйте, — огрызнулся Семеряков.

— Господа-товарищи, — Алексей Носырев примирительно развел руки. — Давайте свои частные недоразумения будете обсуждать за дверью. Работа в Екатеринбурге — дело техники. Нужно расширять рынок, идти в Челябинск, окучивать дистрибьюторов, оптовиков…

— Ага, они прям кинулись к нам. Выжмут все, пока условия сладкие, и выбросят, когда начнешь к нормальной работе приучать. Дилерам наплевать, чем торговать, они не двигают товар, а паразитируют на нем. Вспомни, чем это пару лет назад закончилось… — Игорь изо всех сил старался подчеркнуть свою значимость, ведь именно он в свое время переключил большинство клиентов, ранее покупавших ТОВУС у посредников, на отдел продаж «Любо-Дорого & Ко».

— Леша, ты что, уже придумал, как в Челябинск идти? — ехидно полюбопыт­ствовал Сходняк.

— Николай Евгеньевич, сами видите, какой тут геморрой. Вчера договорился с «А-Лигой»: они наш ТОВУС возьмут, а пермяков задвинут. Кстати, ваш знакомец помог, Сигизмунд, — он у них сейчас зам. зама по закупу. А план я пишу...

— Есть у кого еще мысли по Челябинску? — Сходняк прервал Носырева и обвел взглядом собрание.

— Можно я скажу?! — Юлия Белоусова в основном занималась рекламой и собирала статистику по рынку. Ее предложения редко воспринимались всерьез, поскольку работу маркетолога считали эфемерной. — Мы должны сделать ТОВУС-премиум, для верхнего потребительского сегмента. Я спрашивала у розницы — состоятельному покупателю серийный, средний продукт уже не нужен, надо добавить опций, подточить дизайн, чтобы дорого выглядело. Первыми премиум сделали немцы, у них он давно продается, сейчас уже Москва берет. Если включимся, никаких Челябинсков не надо — здесь все закрутится.

— Девочка, ты представляешь, что надо сделать, чтобы переналадить линию?! — воспламенился Залесов. — Мы на старый ТОВУС еще не все вкрутили… о чем ты вообще?! Премиум надо раскачивать по-другому, продавцы восстанут…

— Игорь прав, — заткнул коллегу Носырев. — В Челябинск нельзя с необкатанным продуктом идти…

Сходняк понял: мозговой штурм превратился в истерический междусобойчик, точнее, междуусобничек. Он зло и завороженно смотрел, как трое мужчин гасили одну девушку, периодически переключаясь с нее друг на друга. Отвернувшись, он встретился глазами с Натальей Карпатской, с самого начала не разомкнувшей ярко накрашенных серебристо-сиреневых губ. Финансовый директор встрепенулась и моментально вошла в разговор:

— Что вы тут устраиваете… Дилеры, Челябинск, премиум какой-то, болты невкрученные, допмотивация продавцов... Это же все сумасшедшие деньги! Миллионы! На нас кредиты висят за сырье, за склад, за магазины, с Нигматуллиным не рассчитались за производственную линию, а вы уже о новой говорите. У кого-то из вас деньги есть? У меня нет… и я не дам… откуда я возьму… все расписано. Правда, Николай Евгеньевич?

— Правда. Но надо поискать, вдруг найдем, — уже не таясь, прохохотал Сходняк.

Расценив благорасположение шефа как сигнал к наступлению, собрание вступило в перепалку с экономистом. Около часа поступали самые невероятные предложения, где «Любо-Дорого & Ко» возьмет деньги на проекты. Сходняк изредка записывал наиболее здравые идеи, но в основном размышлял, что он сделал не так и почему получился этот базар.

Когда менеджеры разошлись, небо за окном из голубого стало розовым. Николай оделся и вышел на улицу: он собирался забрать дочку из музыкальной школы и отвезти ее в «Молодежку»: накануне договорился, чтобы ее с подружками пустили попрыгать на батуте. После пятого поворота ключа в замке зажигания Сходняк с силой врезал правой рукой по рулю. Когда боль отпустила, он, с трудом перебирая большим пальцем, набрал в мобильнике номер диспетчерской и вызвал такси.

Как Николаю Сходняку сделать из менеджеров единомышленников по выработке стратегии? Что должен сделать директор, чтобы в следующий раз создать результативную сессию стратегического планирования?

************************************************************************************************************************************************

Дмитрий Бунто
коммерческий директор керамик-центра «Элитстрой»
Понятие «единомышленники» включает в себя лидера и команду, которая подбирается согласно профессиональным и ценностным качествам людей. В данном случае непонятны критерии подбора группы для решения вопроса сессии.
Роль Залесова в совещании свелась к отговоркам и нежеланию обсуждать развитие фирмы. То же самое относится и к Карпатской. Превратить Залесова в единомышленника, я думаю, не удастся.
Единственный плюс данного мероприятия — это понимание Сходняка, кто из менеджмента фирмы является человеком его команды. Директору нужно обратить внимание и на мотивацию сотрудников, обозначить и поддержать важность маркетолога.
Для создания результативной сессии стратегического планирования надо, чтобы каждый из участников был подготовлен к вопросу дня, важны четкий регламент сессии (в данном случае непонятно, кто ведет совещание), соблюдение корпоративной культуры, подведение итогов. Кстати, опоздание Сходняка на сессию вообще поставило под вопрос значимость собрания.
Я посоветую Сходняку в следующий раз еще до сессии лично побеседовать с каждым из менеджеров, понять его позицию и повести себя, как Залесов: посомневаться в полноценности идеи. И намекнуть на то, как менеджер мог бы развить свои мысли. Уверен: каждый из участников совещания будет готов предлагать и отстаивать свои идеи.

Игорь Сабуров
генеральный директор красноярского хладокомбината «Хладко»
 Стратегия — это прерогатива соб_ственника. Он может ее разработку делегировать генеральному директору либо оставить себе. Если у предприятия нет «внятного» собственника, стратегию может определять совет директоров, верховный орган по уставу.
В формировании стратегии — «куда плыть» — начальники отделов и замы участия принимать не должны. Им нужно ставить стратегические задачи, а в их компетенции выработка путей решения этих задач.
Коллектив единомышленников на большом предприятии создавать бессмысленно: слишком разные люди работают, слишком различны их задачи. Единомышленниками могут быть два-три приближенных человека, которых можно назвать одним словом — «команда». Проблема Сходняка проста: он не может ясно сформулировать задачи, говорит: «Ну, давайте подумаем, куда плыть». Это бессмысленно. Гендиректор должен излагать четко, а топ-менеджмент — предлагать ему способы исполнения.
В следующий раз директор должен сам управлять советом. Не надо начальника отдела продаж ставить на место соб­ственника, у него не то сознание. Только генеральный видит всю картину происходящего в компании.

Раиса Белоусова
генеральный директор коучинг-центра «Актуальные инвестиции»
 Николаю Сходняку до того, как созывать собрание менеджеров, я бы посоветовала усилить отдел маркетинга и провести тщательный анализ рынка в Томске. Сейчас компания использует стратегию концентрированного роста. Они с успехом использовали стратегию усиления позиций на рынке. Директор ставит вопрос о территориальной экспансии. Хорошая работа маркетолога позволит более конкретно сформулировать задачу. Люди должны понять, почему надо двигаться вперед, иначе они так и будут топтаться на месте. Для того чтобы провести эффективную встречу с топ-менеджерами, руководителю необходимо более четко сформулировать цель. Бесцельные встречи лучше вообще не проводить. Следующее, что важно сделать, — занять в обсуждении позицию «фасилитатора». То есть быть тем, кто поддерживает разговор в нужном русле, напоминает о цели, не позволяет «уходить в сторону», поощряет творческие предложения. Завершить такую встречу лучше вопросами: «Что мы сделали за эти полтора часа? Чему нам нужно научиться?». Это включает механизмы самооценки и ответственности.