Мауро Фаваретти (Lotto): от семейной компании до мирового бренда

Тренинг Радислава Гандапаса «Харизма Лидера. Трудно ли быть богом» — попытка формализовать процесс харизматического воздействия на людей в менеджменте, по полочкам разложить явление «харизматичный лидер». В интервью «ДК» Радислав Гандапас рассказал, как в современном бизнесе работают технологии, которыми пользовался еще Иисус Христос, воздействуя на паству.

В попытках создать практический инструмент по развитию харизмы Радислав Гандапас исследовал существовавшие до него методики. И ни одна его не удовлетворила. По его словам, ему пришлось самостоятельно проанализировать ключевые черты самых харизматичных людей разных исторических эпох. Несмотря на различия в обстоятельствах, определявших их поступки, их объединяет несколько характерных личностных и биографических особенностей, которые, по мнению Радислава Гандапаса, и составляют «кирпичики», из которых складывается харизма.
Автор концепции дал такое определение: «Харизма — способность увлекать своими идеями, вести за собой, в том числе в зону дискомфорта, самому оставаясь в зоне наибольшего комфорта. Крайняя степень дискомфорта — смерть. Главный навык харизматика — умение вызывать любовь».
Основа харизмы «по Гандапасу» — харизматический миф, субъекту которого присущи девять черт (см. детали). Речь идет именно о мифе: он должен утвердиться в сознании людей, но совсем не обязательно, что события и явления, о которых в нем говорится, имели место.
Самой продуктивной средой для появления харизматиков Радислав Гандапас считает иерархические структуры: армию, церковь, криминальный мир, политические институты, компании, использующие многоуровневый маркетинг. Руководителям таких структур необходимы харизматические черты — прежде всего для оперативной реакции на агрессию внешней среды. Особенность управленческих структур иерархического типа – отсутствие критичности сотрудников к мнению руководителя: оно никогда не обсуждается. Поэтому авторитет начальника — его решающий аргумент в отсутствие других доводов, основанных на логике и здравом смысле.
Гандапас считает, что присущие от природы каждому человеку харизматические черты в обычной жизни могут и не проявиться. Как правило, «латентный харизматик» проявляет свои особенности в переломные, кризисные моменты.

Харизма страхует от кризисов В какой степени ваша технология «взращивания харизматиков» применима в современном бизнесе, в котором иерархический принцип построения компании считается самым неэффективным? Символ иерархии в бизнесе — офисный небоскреб. На верхнем этаже — президент, на средних — многочисленные промежуточные отделы, внизу – фронт-офис и рядовые работники. Но компании сейчас «сплющиваются», расстояние от президента до фронт-офиса уменьшается, а диапазон управления растет.
– Не будем забывать, что западный деловой мир прошел долгий путь, прежде чем стал таким. Для нас пирамидальная иерархия понятна. Военная структура управления нам близка, поэтому и харизматики востребованы. Но я рад, что сейчас харизматиков среди топ-менеджеров в России все меньше. Это означает, что наступают более или менее стабильные времена. И я говорю на тренинге: «В мирное время необходимости в харизматическом управлении нет. Харизма проявляется на переломе, но кто сказал, что завтра не будет перелома?» Мне не кажется, что в стране спокойное время: ощущение пороховой бочки, которая притворилась табуреткой. Да и в мирное время ни одна компания не застрахована от кризиса. Вот почему основами харизматического управления нужно овладевать сегодня, на случай, «если завтра война».
Более того, элементы харизматического управления мы используем повседневно. Потому что кризис — это норма жизни. Кризис — это не обязательно тотальный обвал. Кризис — это любая ситуация непонимания или нехватки ресурсов, времени, денег, сил, нервов. Тогда харизматическое управление активируется. Мы перестаем управлять и начинаем повелевать. Именно этим харизматическое управление отличается от менеджмента вообще. Наши распоряжения выполняются беспрекословно и без осмысления.
Есть такое понятие в автомобилях – прямоток. Когда без сложной системы раструбов выхлопные газы поступают наружу, тогда повышается мощность двигателя. Так же и в бизнесе. В тех же западных «расплющенных» компаниях в кризисные моменты все равно пирамида выстраивается сама собой. Тут же. Она просто не носит формального характера. Появляется главный человек, у него возникает ближний круг, у которого есть доступ к эксклюзивной информации. Образуются ступеньки — трансляторы распоряжений руководства к непосредственным исполнителям.
Но я предостерегаю участников тренингов от повседневного применения харизматического управления во всем его многообразии. Харизму стоит применять как инструмент когда нужно, а когда не нужно – не применять. Харизматики от рождения, увы, не всегда умеют отличить одно от другого и используют эти инструменты всегда. Они даже не думают, что это инструменты. Просто они такие, какие есть.
Что происходит, если долго «ехать на харизме»?
– Иногда харизматики у власти приводят фирмы к исчерпанию ресурсов. Начинается отток кадров, текучка. Люди не могут жить на вулкане долго, не понимая, чего ждать завтра, какая реакция будет у шефа, какое у него будет настроение.
Сейчас на большинстве рынков ситуация вполне предсказуемая, больших кризисов никто не ждет. Почему тогда растет интерес к вашему тренингу?
– Возможно, все больше руководителей приходят к осознанию исчерпаемости имеющихся у них ресурсов. На этапе бурного роста компании, когда численность персонала увеличивается стремительно, ситуация часто выходит из-под контроля. Менеджер ищет такой инструмент, который позволит ему оставаться одному у вершины власти и сохранять управляемость. Люди на моих тренингах хотят мира, но готовятся к войне. Поэтому они здесь.
Чем именно личная харизма может помочь руководителю?
– Харизма руководителя помогает затрачивать минимальный ресурс на поддержание наивысшей производительности труда. Мы знаем компании, где заработная плата ниже среднерыночной, но никакой текучки нет, люди работают с вдохновением. И, наоборот, есть компании с серьезными зарплатами, но с серьезным оттоком. Но все равно принято думать, что именно зарплата все решает. На самом деле энтузиазм работников определяет нематериальная мотивация: осознание работниками значимости своей работы, разнообразие работы, ее автономность, обратная связь, т.е. оценки, которые получает человек от руководителя. И один из самых важных параметров — отождествляемость работы с конечным результатом. К сожалению, у нас чаще всего сотрудник приходит на работу, выполняет конкретную работу. Но до него никак не доводится результат. Он не знает, зачем работает, никто не заботится о том, чтобы его уведомить. Потому что «тебе дали деньги, ты работай работу на работе. Пили себе лобзиком. Что ты там пилишь, что из этого получается, не твое дело».
Достаточно харизматичному лидеру сказать конкретному человеку о том, какой именно вклад он внес в общее дело, его энтузиазм прибавится без всякого увеличения зарплаты.
То есть разнообразные поглаживания — вербальные и материальные — для работника приятнее, если гладит харизматичный руководитель?
– Конечно, и не только поглаживания, но и шлепки тоже.
Возникает вопрос, насколько это все естественно происходит. Допустим, мой начальник харизматик, и он прослушал ваш курс. Я подкованный подчиненный и знаю, как на тренинге «подкручивают» харизму. И вот подходит ко мне такой «подкрученный» харизматик и поглаживает меня. Или шлепает. И я понимаю, что моему боссу Гандапас посоветовал меня погладить. Никакого эффекта нет, потому что я понимаю, что начальство хочет из меня все соки выжать, технологично поглаживая и шлепая.
– Есть такая технология pick up, позволяющая добиться расположения девушки, используя несложные приемы коммуникации. Как вы думаете, если девушка знает, что молодой человек прошел тренинг и применяет к ней пикаперские приемы, изменится ли к нему отношение? Скажет: «Да ну, он тренинг прошел, и мне не нравится». Или все-таки на нее будет распространяться эффект от этой техники? Думаю, будет. Потому что человек принимает решение сердцем. Головой он думает: «Да с тренинга он все эти поглаживания принес», а на сердце — радость и музыка играет.
Нестандартность руководителя — отличный повод для незатратного пиара
Вот вы учите менеджеров «быть не как все», говоря, что это первый признак харизматика. А мы, журналисты, знаем, как нашим бизнесменам, наоборот, нравится быть «как все» — пресными, скучными и невыразительными.
– Желание следовать стереотипам понятно и объяснимо. Но и в России, вслед за западным бизнесом, все больше появляется разрушителей стереотипов. У них – Ричард Бренсон [глава Virgin], у нас – тот же Евгений Чичваркин*. Бренсон и Чичваркин — пиарные фигуры. Они понимают, что благодаря их нестандартности у них есть отличный пиарный ресурс. И они умеют его использовать.
Пиар Чичваркина распространяется на его компанию. Он может говорить, что у него нет кабинета, и люди думают, что и его компания такая же демократичная. Хотя и кабинет у него может быть, и очень не маленький. Но для него важнее, чтоб думали, что нет кабинета. Он может ценить хорошие костюмы, сшитые на заказ, но, чтобы выделиться из общей массы, прослыть оригинальным, нестандартным, он приходит на пресс-конференцию в спортивной одежде. Прием называется «срыв шаблонов». Люди вокруг находятся на какое-то время в состоянии транса. И в это время они получают внушение, что перед ними некая фигура сверхъестественная, со сверхъестественными возможностями — супермегаталантливая и сверхуспешная. И это гораздо выгоднее, чем делать так, как все остальные. Ведь ему почти не стоит денег пиар себя как личности. Восприятие его как интересного и необычного человека переносится на компанию, которую он возглавляет. По интернету гуляет секретное письмо, которое он отправил сотрудникам. Это такое суперсекретное письмо, он что, не знал, что его прочитают? Знал. Для этого и написал. Он не сотрудникам его написал, он написал его для всей России. Мощный, активный, беззатратный пиар через представление себя как уникального руководителя. Очень поддерживаю такую тактику. Молодец. В области пиара он, бесспорно, хорош.
Топ-менеджеру полезно бывать в «грязной зоне»
Один из ваших постулатов — харизматики проявляются в кризисы. Как действовать в такие моменты, чтобы все поняли, что за вами — хоть в огонь, хоть в воду?
– Можно устраивать себе время от времени «игрушечные кризисы». Лидер понимает, что кризис благотворен для компании, и внутренне готов к нему — он спокойно организует работу так, что коллектив справляется с большим объемом работы и нехваткой ресурсов без паники, шума и пыли. Потом и в реальном, серьезном кризисе, когда возникает зримая угроза бизнесу, он ведет себя так же.
В такие моменты появляется соблазн у руководителя — самому встать к станку и вместе со всеми дружненько налечь: «раз-два, раз-два». В эти игры можно поиграть, ведь даже Ленин бревнышко носил. Но важно учитывать, что Ленин с бревном попозировал и вернулся к себе в кабинет. Так же и руководитель: не может оставаться на распасовке на самом нужном и ответственном участке все время. Он может на него выйти, показать: «Когда нужно, и я могу».
А вот практика компании ИКЕА – там весь топ--менеджмент, включая Ингвара Кампрада, обязан одну неделю в году отработать на самых грязных работах — например, сортировщиками на складе.
– Очень хороший пиарный ход. Зачем они рассказывают об этом за пределами компании? Достаточно было бы распоряжения внутри. Но они позаботились о том, чтобы это работало на компанию вовне.
Важнее другое. Сама попытка топ-менеджера поработать где-то в «грязной зоне» (за кассовым аппаратом, в торговом зале) создает у руководителя ясное представление, чем живет компания и что происходит в реальности. Сегодня зачастую нет человека, находящегося в больших иллюзиях относительно истинного положения дел, чем руководитель компании. Он настолько оторван от реальности, что не понимает, что там зреет внутри: заговоры, бунты, невероятные конфликты, угрожающие существованию компании. А он будет убежден, что все в порядке. Несколько проектов, в которых я работал как консультант, убедили меня в этом на 100%.
Войдешь в кабинет к шефу и спросишь: «Какая у вас атмосфера эмоциональная в коллективе?» Он говорит: «Все отлично, все заряжены на успех, горой друг за друга стоят». Зайдешь этажом ниже, спросишь: «Что, ребята, у вас происходит?» Выясняется, что люди не разговаривают друг с другом неделями, подножки друг другу подставляют. Один отдел мстит другому, усложняя его работу.
Я в центре Москвы зашел в одно заведение купить банку прохладительного напитка. В зале было 10 посетителей. Их обслуживали 11 официантов и барменов. Я несколько раз слышал крики «Девушка, принесите скорее, сколько можно ждать». Банку прохладительного напитка мне продавали 10 минут. Дали два чека, один из которых был такой длины, что невозможно было засунуть его в карман. У меня взяли деньги. Дали сдачу. Но забыли дать банку с напитком. Меня обслуживали два человека. Они обменивались деньгами, чеками и какими-то словами. И в конце забыли дать мне эту банку. Я говорю: «Вам не кажется, что у вас технология обслуживания несовершенна?» Они отвечают: «Да мы знаем, но ничего поделать не можем. Нас руководство обязало делать так». Потому что это руководство никогда не пыталось встать к кассовому аппарату. Иначе оно бы сделало свои выводы.
Во многих гостиницах многое бы изменилось, если руководящий состав хотя бы пару дней пожил в своих номерах. Поэтому я поддерживаю идею ИКЕА.
Как известно, харизматик и новатор Ричард Бренсон, прежде чем ввел радикальные изменения в стандарты сервиса в своей авиакомпании Virgin, сам работал как стюардесса. Он разносил завтраки пассажирам. Он ходил на каблуках по салону, чтобы понять, что чувствует стюардесса. Это была комедия — бородатый мужик с патлами, на каблуках и в юбке катит по проходу шкаф на колесиках. Но ему было важно понять, что там не в порядке. Теперь на его авиарейсах вы не увидите этих шкафов на колесах, в которых возят еду (меня этим шкафом на российских рейсах обязательно пихнут, если я сижу и сплю у прохода. Я и так недосыпаю, а тут еще этот шкаф). Стюардессы Бренсона обслуживают с подносом, как в кафе. Так получается быстрее.
Чтобы выкинуть шкаф на колесиках и ввести подносы, не обязательно быть харизматиком. Надо просто понимать, что ваша технология плохая.
– Можно быть харизматиком и не быть эффективным менеджером, быть суперменеджером и не быть харизматиком. Ричард Бренсон — невероятно харизматическая фигура, на него персонал молится. Представить себе компанию без него невозможно. Но я не уверен, что он эффективный менеджер. Не исключено, что функции управления он делегировал кому-то другому, кому это удается лучше. Он взял на себя функцию представительскую, он некий символ компании, некий корпоративный герой.
Из этого я делаю очевидный вывод: харизма руководителя не равна успеху компании.
– Нет прямой связи между харизмой и успехом компании. Харизматичность – не единственный компонент успешного управленца, не единственная причина его успеха. Но все знания и навыки успешного менеджера плюс харизма гораздо лучше, чем все то же самое без харизмы.
* - выполняет функции иностранного агента