Место маркетолога в компании: «в прихожей на коврике» или по правую руку от босса

Ведущий эксперт компании European Management Consulting Андрей Ренард так определяет функцию маркетологов: «Есть хорошая старая поговорка: «Каждый готов отдать жизнь за любимую, но никому неохота каждое утро ходить за молоком». Постановка маркетинга в компании — это на каждый день!» На очередной встрече Дискуссионного клуба «ДК» эксперты и гости искали свои ответы на вопрос: зачем компаниям маркетолог?

эксперты
Дениc Зернов
директор «Красноярской ассоциации бизнес-консультантов»
Татьяна Кузьмина
главный специалист по маркетингу группы компаний «Монолитхолдинг»
Оксана Малюх
руководитель отдела маркетинга компании «Ленком Холдинг»
Павел Панфилов
начальник отдела предпроектных исследований компании «Новый город»
Юрий Подопригора
директор РИГ «Андрей Дубенский»

Руководитель отдела маркетинга компании «Ленком Холдинг» Оксана Малюх с ходу задала высокую планку для объекта обсуждения: «Для меня любой маркетолог — это второе лицо в компании. Это человек, который определяет, почему через год компания будет жить на рынке. Если он не дает ответов на такой вопрос, тогда маркетолог не нужен вообще».
Гость встречи, управляющий партнер ООО «Автоклуб ФОРТУНА» Сергей Сальников, уточнил: «Определяет, наверное, все-таки собственник или топ-менеджер».
Г-жа Малюх парировала: «Этот вопрос связан с уровнем топ-менеджмента в компании. У нас решения по новым проектам принимаются сугубо с маркетинговых позиций. Анализируем рынок, проводим исследования. Когда два года назад мы вводили новый проект — розничную сеть, оценили, почему к нам будут приходить покупатели, какую долю рынка сможет занять «Ленком», какие у нас будут конкурентные преимущества. Это все — маркетинговые понятия».
Со слов Оксаны Малюх, на первом этапе маркетологи «Ленкома» собирали необходимую информацию, затем она адаптировалась и подавалась топ-менеджерам: «Принятие решений лежало на руководителе. Но я участвовала в обсуждении как эксперт. И за параметры проекта отвечаю я. Все равно — спрос с меня».
Вступив в дискуссию, Павел Панфилов, начальник отдела предпроектных исследований компании «Новый город», рассказал, что подобная модель — «маркетолог провел исследования и выложил информацию в доступном виде» — не является единственно возможной. Многие красноярские компании с крупными капитальными запасами ведут управление маркетингом «проектным методом». Топ-менеджер обращается в отдел маркетинга: «Есть энная сумма, ее надо реализовать в общей программе компании». При этом маркетологи несут полную ответственность за реализацию проекта. Г-н Панфилов пояснил степень этой ответственности на примере своей компании: «Если за год проект не реализован той группой маркетологов, которая им занималась, она распускается как несостоятельная. Собственник же в данном случае выступает инвестором».

Маркетолог может «убрать себя» из всех процессов
Функции маркетолога в компании могут меняться вместе с самой компанией. Эту простую мысль Оксана Малюх подчеркнула ярким примером: «Раньше я принимала решения по ассортименту, по выкладке, по оборудованию, по продвижению в торговых точках. Сейчас эти вопросы отпадают, и основная моя функция — развитие. Мне говорят: ставь нам глобальные цели, где глобальные цели! Каждый день я просыпаюсь с мыслью: а что делать, чтобы во всем мире быть?»
Когда в аудитории утих сочувственный смех, Сергей Сальников подбросил слегка провокационный вопрос: «Таким образом, Оксана, собственник пытается переложить на вас ответственность за будущее компании»?
Г-жа Малюх объяснила, что в «Ленкоме» такие вопросы, как смена позиционирования компании, решаются сообща: «Все это — командная работа. Всегда есть менеджер проекта, и к нему маркетолог. Эта стратегия у нас работает. Есть некий совет у нас. Директора филиалов, топ-менеджеры, мы собираемся вместе и работаем над стратегическим планированием. В результате формируем проект».
Татьяна Кузьмина, главный специалист по маркетингу группы компаний «Монолитхолдинг», предложила свое видение роли маркетолога. По мнению г-жи Кузьминой, он должен выполнять функцию консультанта. Причем не только с точки зрения обеспечения первого лица компании неким блоком данных. Это тоже проблема: можно быть излишне увлеченным исследованиями и утонуть в этом потоке информации. «Я говорю об альтернативном подходе к реализации тех или иных проектов. Их оценке не только с точки зрения рыночного потенциала компании, но и с точки зрения привлечения других специалистов. Необходимо соотнесение маркетинговых задач, сформулированных специалистом по маркетингу, с ресурсами компании. Я вижу прежде всего координирующую роль маркетинга в фирме», — пояснила г-жа Кузьмина.
В ответ Оксана Малюх сказала, что специально «убрала себя из всех процессов»: «Последние полгода-год большую часть времени занимаюсь вопросами развития компании. Чтобы делать это правильно, нужно дистанцироваться от внутренней повседневной деятельности. Менеджеры, которые работают над проектом каждый день, каждую секунду, не видят его в целом. На начальной стадии я делаю проект, потом ухожу и наблюдаю».
Г-жа Кузьмина высказала мнение, что такой подход к маркетингу приемлем для компаний, стремящихся диверсифицировать свою деятельность: «Но, например, с точки зрения того бизнеса, который представляю я здесь и сейчас, вопрос о диверсификации не стоит. Нам важны скорее процессы».
На сторону лучше отдавать тактический маркетинг
Юлия Грютцман, начальник отдела маркетинга АКБ «Енисей», попросила экспертов поразмышлять над тем, какие функции маркетолога компания может отдавать на сторону. Г-жа Грютцман предположила, что тактические и оперативные задачи в состоянии решать собственная служба маркетинга, а для задач стратегических лучше привлекать внешних специалистов.
Директор РИГ «Андрей Дубенский» Юрий Подопригора и Татьяна Кузьмина среагировали одновременно: «Абсолютно наоборот!». Г-н Подопригора пояснил свое видение этой проблемы: «На аутсорсинг хорошо отдаются текущие функции управления информационными потоками, может быть, рекламой, может быть, какие-то креативные, медиабайинговые вопросы. Привлечение стратегических консультантов — это, конечно, здорово. Но если мы пригласим только маркетолога, это неправильно. Это равносильно тому, что я лежу больной, у меня непонятно что болит, и ко мне приглашают дерматолога. Или травматолога. Тут надо либо команду выписывать — один пульс измеряет, другой желудочные процессы анализирует, — либо комплексное исследование заказывать. Но это дорого».
Один из гостей встречи спросил у эксперта: «Может ли маркетолог, который вырос внутри компании, привносить в нее что-то новое? Ведь у такого человека глаз замыливается. А сторонние специалисты видят какие-то недостатки, делают предложения».
Дениc Зернов, директор «Красноярской ассоциации бизнес-консультантов», поддержал гостя: «Особенность внутренних маркетологов, которые должны быть лояльны к руководству, — они не будут спорить с руководителем, предлагающим «погонять дохлую лошадь». Компания находится в рыночной нише, которая представляет собой «дохлую лошадь». Ее уже не оживить, но все усилия сводятся к тому, чтобы ее реанимировать».
Юрий Подопригора остался при своем мнении: «Я не знаю ни одного примера, когда приглашенный человек мог бы включиться и сформировать стратегическое видение развития компании. Как он может выйти на уровень управленца высшего класса?»
Г-н Зернов подтвердил, что его клиенты — первые лица местных компаний — регулярно сталкиваются с проблемой поиска человека, который будет смотреть на ситуацию с двух позиций: думать о развитии компании и воплощать эту стратегию. Собственники мечтают видеть у себя маркетологов, которые стремятся мыслить стратегически, пытаются понять специфику компании, не требуя зарплаты, пока не будет результата. Денис Зернов: «Красноярские предприниматели прежде всего думают: а что мне это даст? Маркетологи и рекламные агентства дают щедрые обязательства, но зачастую их действия не приводят к развитию бизнеса. Именно по этой причине тем маркетологам, что есть сейчас у нас на рынке, сложно сблизиться с директором, стать его правой рукой».
Руководители хотят очевидного эффекта
Павел Панфилов отметил, что слабая отдача от маркетолога часто объясняется тем, что сам руководитель не до конца понимает необходимости маркетинга. Г-н Панфилов вспомнил пример из личной практики: «Берут маркетолога на работу. Компания работает в сфере b2b. Естественно, отдел продаж — на острие копья. Там сидят матерые люди: все умеющие работать, продают на миллионы рублей. В день. И они берут маркетолога, потому что понимают: им нужен маркетинг, есть какая-то стагнация в продажах. Маркетолог уходит под руководителя отдела продаж. Тот говорит: как ты мне можешь помочь? Маркетолог отвечает: вот такие-то меры. Ему: ну, неэффективно, у меня менеджер по продажам позвонит сейчас в регион и продаст туда продукцию, и от этого будет эффект, и его будет видно. А от тебя-то, маркетолог, как эффект видно?! Где твои следы в нашей компании?»
Обсуждая, как посчитать этот самый эффект, эксперты сошлись на том, что функциональная отдача от маркетолога переводится в количественные показатели без труда: достаточно выяснить, как специалист выполняет поставленные задачи. Результативность же стратегической составляющей Денис Зернов предложил оценивать «по перспективе»: «На уровне участия в управлении компанией маркетолог эффективен, если он выбирает перспективное направление, приносящее прибыль, и позиции фирмы на нем укрепляются».
Со «скользкого» места оценки эффективности дискуссию вывел Юрий Подопригора, который весело резюмировал: «Не получилось — уволить всех! Вместе с маркетологом. Получилось — пусть остается».
Денис Зернов отметил, что с маркетолога часто и строго спрашивают, но при этом не дают ему никаких полномочий — они попросту не прописаны. Юрий Подопригора ответил с позиции собственника: «Если говорить о вовлеченности маркетолога в управление компанией, проблема не в доверии и не в близорукости красноярских предпринимателей. Проблема в том, что маркетолог приходит после пятого курса, не заработав, условно говоря, ни одного миллиона. А опыт реальной предпринимательской деятельности — это то, без чего маркетологу трудно».
Директор «Красноярской ассоциации бизнес-консультантов» подытожил: «Человек с маркетинговым мышлением ищет возможности или имеет способы воплощения уже имеющейся в компании стратегии. Человек с предпринимательским мышлением к этому добавляет возможность брать на себя риски и ответственность за воплощение этой стратегии».

мнение

Структура и маркетолог друг другу не подошли Юрий Подопригора
Мы — компания, которая выросла из маленькой и достаточно нишевой, узкопрофилированной фирмы. И когда мы начали выходить на другие рынки, сделали адскую ошибку — пошли по пути функциональной группировки подразделений. Упрощенно говоря, менеджеры все вместе продавали рекламные возможности всех наших проектов, все дизайнеры в одной комнате рисовали все это, журналисты в другой комнате писали все в кучу. При этом мы опять-таки вошли в несколько новых проектов, которые были на разных рынках.
Сначала мы думали, что можно не расформировывать эту линейную структуру, а достаточно завести директора по маркетингу, который будет воплощать собой диагональное управление. Есть управляющая функциональная, есть управление по продуктам, и вот он де по всем проектам будет один, такой герой, управлять. Сейчас рассказываю — самому смешно. Но был момент, когда мы искренне верили, что эта схема поможет. Не помогла. Может, мы гения не нашли, но, скорее всего, просто выход, с точки зрения соответствия структуры и стратегии, был найден неверный. Мы перегруппировались по продуктовым дивизионам. О результатах пока судить трудно, но что-то вроде получается. Функции некоего анализа мы свели к определенным схемам. Анализ делается в текущем режиме, технически. А принятие стратегических решений как было на уровне руководства, так и осталось.

Мы — компания, которая выросла из маленькой и достаточно нишевой, узкопрофилированной фирмы. И когда мы начали выходить на другие рынки, сделали адскую ошибку — пошли по пути функциональной группировки подразделений. Упрощенно говоря, менеджеры все вместе продавали рекламные возможности всех наших проектов, все дизайнеры в одной комнате рисовали все это, журналисты в другой комнате писали все в кучу. При этом мы опять-таки вошли в несколько новых проектов, которые были на разных рынках.
Сначала мы думали, что можно не расформировывать эту линейную структуру, а достаточно завести директора по маркетингу, который будет воплощать собой диагональное управление. Есть управляющая функциональная, есть управление по продуктам, и вот он де по всем проектам будет один, такой герой, управлять. Сейчас рассказываю — самому смешно. Но был момент, когда мы искренне верили, что эта схема поможет. Не помогла. Может, мы гения не нашли, но, скорее всего, просто выход, с точки зрения соответствия структуры и стратегии, был найден неверный. Мы перегруппировались по продуктовым дивизионам. О результатах пока судить трудно, но что-то вроде получается. Функции некоего анализа мы свели к определенным схемам. Анализ делается в текущем режиме, технически. А принятие стратегических решений как было на уровне руководства, так и осталось.

мнение

Не стоит идеализировать роль маркетолога Татьяна Кузьмина
главный специалист по маркетингу группы компаний «Монолитхолдинг»Как посчитать эффективность работы маркетолога? В этом вопросе есть степень лукавства. На определенном этапе маркетолог сам себе и пропишет критерии эффективности и подаст их так, как нужно. И все будет замечательно.
На продумывание критериев эффективности каждого подразделения уходит очень много времени и денег. В конце концов, все очень просто: есть ли достижение того результата, который ставится на текущий период. А оценивать эффективность стратегического проекта только с позиции маркетинга нецелесообразно. Поэтому не стоит идеализировать роль маркетолога. Я вам говорю это как преподаватель, который вырастил их несколько поколений. 

Татьяна Кузьмина
главный специалист по маркетингу группы компаний «Монолитхолдинг»

Как посчитать эффективность работы маркетолога? В этом вопросе есть степень лукавства. На определенном этапе маркетолог сам себе и пропишет критерии эффективности и подаст их так, как нужно. И все будет замечательно.
На продумывание критериев эффективности каждого подразделения уходит очень много времени и денег. В конце концов, все очень просто: есть ли достижение того результата, который ставится на текущий период. А оценивать эффективность стратегического проекта только с позиции маркетинга нецелесообразно. Поэтому не стоит идеализировать роль маркетолога. Я вам говорю это как преподаватель, который вырастил их несколько поколений.