Михаил Кичайкин: Когда все меняется, важно не изменять себе

 

 

Меняются правила игры — меняется стратегия компании? То есть можно постоянно обнуляться?

— Очень важно сохранить внутренний стержень и не отступать от базовых принципов — уважения наравне со своими интересами интересов клиентов и сотрудников компании. Выдержать этот баланс и есть главная и самая сложная задача.

 

Сегодня многим придется не просто «переобуваться в полете», но и начинать с нуля. У вас был этот опыт?

— На самом деле, начинать с нуля не страшно. В 2009 году, когда мы начинали организовывать свой собственный бизнес, для меня все было просто и понятно. Обстоятельства сложились так, что в один год я лишился работы и семьи. Из активов на тот момент у меня был опыт работы, понимание, что я сильно отстал от своих целей, и мой друг и брат Анатолий Филонович, который поверил в меня и с которым мы создали одну из крупнейших компаний на рынке.

 

У меня были цели — очень важный ресурс. Он необходим не меньше, чем топливо для машины. Цели нужны и человеку, и компании. Начинать любое дело без них нельзя.

 

У меня был опыт. Хороший ресурс, если есть куда его применить. Мой главный опыт на тот момент сложился в компаниях «Сибнефть» и «Газпромнефть», в которых я проработал на разных позициях семь лет, от менеджера до руководителя различных направлений. Замечательное время и замечательный опыт. Наш коллектив был молод, прекрасен, полон энтузиазма и сил. Мы трудились в буквальном смысле от рассвета до заката, зачастую без выходных, а иногда даже без перерыва на сон, выстраивая с нуля филиал крупнейшей частной топливной компании, которая впоследствии стала государственной.

 

Поэтому, когда в процессе смены менеджмента меня уволили, я знал, что лучше всего умею продавать бензин. Более того, я умею это делать лучше многих других. Я знал рынок нефтепродуктов как свои пять пальцев, легко мог прогнозировать колебания цен и знал, как на этом зарабатывать. То, что у меня не было никаких материальных ресурсов, меня никак не беспокоило. Когда у тебя ничего нет, проще начинать что-то новое, ведь ты ничем не рискуешь.

 

Но сам рынок был другим, не так ли?

— В отличие от сегодняшней ситуации в то время рынок нефтепродуктов в стране был еще прогнозируемым. Зная все ввод-ные данные, можно было предсказать сезонные и прочие изменения цен. Сейчас этот рынок сильно монополизирован и находится под «ручным» управлением государства, соответственно, прогнозу практически не поддается. Рынок нефтепродуктов в России живет не по рыночным законам.

 

Как начинался «Олмал»?

— С Анатолием Филоновичем мы были знакомы еще со студенчества. Мы учились в Аэрокосмической академии, вместе поработали в аналитическом отделе авиакомпании «КрасЭйр» и вместе ушли оттуда в топливную компанию. Анатолий был замечательным экономистом и обладал невероятной трудоспособностью. Любое начинание он доводил до конца, и этому я у него учился.

 

Я предложил Анатолию начать свой бизнес. Но у нас не было ни своих денег, ни фирмы — только идеи. Первые деньги — пять миллионов рублей — мы заняли у знакомых под проценты. Еще у одной общей знакомой была фирма, которая занималась различными направлениями, от нефтепродуктов до туризма, — в «нулевые» обычная практика. Мы предложили ей заниматься топливным бизнесом втроем, договорившись делить на троих все расходы и доходы. Первая же сделка, 300 тонн дизельного топлива, купленных в момент роста цен, принесла нам доход в 150 тыс. рублей менее чем за неделю. Дальше мы только наращивали обороты.

 

Первые годы наша компания жила, как маленькая дружная семья. Мы занимали офис площадью 35 квадратных метров, в котором кроме нас находилась турфирма, попугай ара и огромный желтый питон. Животные, как и туристический бизнес, были увлечением нашего соучредителя. Попугай умел открывать клетку и периодически разносил весь офис. Питон вел себя спокойнее, но когда и он сбегал, было вообще не смешно.

 

Помните первый серьезный контракт?

— Конечно, первым серьезным и крупным контрактом была поставка битума на строительство Богучанской ГЭС. Период жизни, когда мы каждую неделю мотались в Кодинск, не забуду никогда. Более 700 километров в одну сторону, из которых тогда почти половина проходила по бездорожью. Мы ездили туда на машине, на автобусе и даже летали на самолете.

 

Постепенно находили новых клиентов, научились участвовать в тендерах, выигрывать госконтракты.

 

А первый факап?

— Работа уже пошла по накатанной, но тут случилось непредвиденное. Мы с Анатолием обнаружили крупную недостачу в финансах, которыми заведовал наш соучредитель. По сути, пропали все деньги, которые мы совместно заработали за пару лет. Так мы остались в фирме вдвоем. В пропавшую сумму наш бывший компаньон оценила свою долю в компании, а мы начали практически с нуля.

 

Несмотря на эту историю, я продолжаю считать, что доверие между партнерами в бизнесе очень важно. Отсутствие доверия отнимает много моральных сил и средств, так как требует значительно больше контроля.

 

Доверие — это тоже ресурс?

— Важный и ценный, потому что его нельзя купить за деньги. Доверие создается только делами и встречным доверием. Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда люди воспринимают доверие и доброе отношение за слабость, и, пользуясь этой мнимой слабостью, ищут возможность обмануть. Эта тема хорошо раскрыта в недавно вышедшем фильме корейского режиссера Пон Джун-хо «Паразиты». Но жизнь все расставляет по своим местам. Доверие и терпение могут сделать вас тем самым человеком, который, сидя на берегу реки, увидит проплывающие мимо прошлые проблемы.

 

После «развода» вы не стали менять название компании?

— Название нашей компании — «Олмал» — состоит из аббревиатуры имен и фамилий первых учредителей. Мы не стали его менять, так как компания уже имела историю участия в тендерах и сделала себе имя в качестве надежного поставщика нефтепродуктов. Сегодня это название начертано на 36 автозаправочных станциях Красноярского края и ассоциируется у многих с надежностью и качеством. Мы гордимся именем нашей компании, в том числе потому, что оно напоминает сложный путь, который мы с ним прошли.

 

Как формировалась инфраструктура «Олмал»?

— Первую автозаправочную станцию мы приобрели ситуативно. Изначально не планировали развивать розничный сегмент, но грянул очередной топливный кризис и дефицит нефтепродуктов. Крупные нефтяные компании, которые на тот момент уже полностью контролировали производство, ограничили отгрузку топлива всем оптовикам. В дальнейшем это направление стало нам интересно, но и конкуренция на розничном рынке возросла, так как вертикально интегрированные нефтяные компании стали расширять свои сети. Но им в основном интересны крупные города с большим населением, поэтому мы выбрали в качестве пути развития районы Красноярского края. Ведь даже в небольших населенных пунктах и деревнях живут люди, которым необходимы бензин, дизельное топливо и масла.

 

Розничное направление росло, и в том числе благодаря ему мы смогли пережить несколько серьезных топливных и экономических кризисов, произошедших в нашей стране за последние десять лет.

 

Можно ли привыкнуть к постоянным кризисам?

— К кризисам привыкнуть можно, к личным потерям — нет. Самый тяжелый удар по компании нанес не экономический кризис. В 2017 году не стало моего партнера Анатолия Филоновича. В возрасте 38 лет у него внезапно остановилось сердце. Потеря близкого человека, который все моральные и физические силы отдавал работе, тяжело отразилась и лично на мне, и на компании.

 

В своей деятельности я продолжаю опираться на те знания, которые приобрел благодаря Анатолию, и оцениваю свои решения через призму его взгляда на бизнес. Наш коллектив, уже совсем не маленький — более 200 человек, по-прежнему остается семьей. Я прилагаю все усилия к тому, чтобы работа в нашей компании была максимально комфортна для каждого сотрудника.

 

Как сегодня удается региональной топливной компании конкурировать с федералами — помимо территориального разделения?

— Сейчас мы присутствуем в 17 районах края. Число клиентов постоянно растет. В какой-то момент я осознал, что на наших АЗС заправляются уже десятки тысяч человек. И если на заре становления мы ориентировались только на поставки для бизнеса, то сейчас делаем упор на максимальный сервис для людей.

 

Поставив во главу угла интересы покупателей, мы стали улучшать качество обслуживания и развивать нетопливные сегменты, запустили программу по реконструкции АЗС, стали приводить их в соответствие с современными требованиями: частичная или полная замена оборудования, ремонт здания, устройство навесов, оформление в фирменном стиле.

 

В прошлом году мы запустили сервис автозаправщиков. Он, конечно, не новый, но в крае представлен далеко не на всех АЗС. Клиентам очень удобно: можно заправиться и рассчитаться, не выходя из автомобиля. Мы планируем увеличивать число АЗС с автозаправщиками. Еще один сервис — кофе на АЗС. Это вообще два самых продаваемых товара в мире — нефтепродукты и кофе. Идея объединить их продажи не нова, тут мы ориентируемся на общемировую тенденцию. На некоторых своих АЗС мы ввели продажи свеже-сваренного кофе.

 

 

В конце прошлого года на одной из ваших АЗС открылась кофейня Travelers Coffee. Как удалось договориться о сотрудничестве?

— Изначально, когда у нас появилась идея сделать кафе на своей АЗС, мы сразу поняли, что открывать «ноунейм» смысла нет. Люди идут на знакомый бренд. И мы решили обратиться к лидеру рынка. Travelers Coffee — крупнейшая в России сеть, которая также представлена в других странах. Владельцы бренда легко откликнулись на наш запрос, им понравилась идея мини-кофейни при АЗС. Специально под нас они разработали формат Travelers Auto, и мы приобрели франшизу. Для первой точки выбрали АЗС на трассе напротив деревни Емельяново — это очень проходимое место, дорога из аэропорта.

 

У компании есть собственные социальные программы. Зачем это нужно? 

— Конечно, «Олмал» не «Газпром». Тем не менее на определенном этапе просто зарабатывать деньги становится неинтересно. Поэтому у нас много социальных программ в регионах присутствия. Помимо простой адресной помощи местным сельсоветам, домам культуры, советам ветеранов и прочим организациям мы оказываем поддержку в проведении спортивных и культурных мероприятий. В частности, в Дзержинском при нашем участии проходит рок-фестиваль «Железный Феликс». В прошлом году на нем мы организовали концерт группы «Тотал». В Железногорске сотрудничаем с местными спортивными организациями, участвуем в проведении забегов, велосоревнований. В Зеленогорске в прошлом году участвовали в проведении этапов Кубка России по мотоспорту.

 

В Красноярске компания поддерживает развитие регби. Эта история, как я понимаю, связана с личным увлечением этим видом спорта?

— Повзрослев, мужчины начинают увлекаться тем, во что не наигрались в детстве. Так произошло и со мной. Вообще, идея, что в регби можно играть не только для достижения спортивных результатов, была у меня давно. Когда однажды мои друзья, журналисты Владислав Шевнин и Алексей Машегов, предложили принять участие в традиционном матче между ветеранами регбийного клуба «Красный Яр» и командой журналистов и болельщиков, я с радостью согласился. В своей манере подошел к этому делу серьезно: предложил провести перед игрой несколько тренировок. Мы сыграли матч и решили не расходиться. Так в Красноярске был создан первый любительский регбийный клуб «ЖурБол» («журналисты и болельщики»). В этом году ему исполняется 10 лет.

 

Клуб в какой-то момент потребовал финансовых затрат. Как вы приняли решение, что готовы спонсировать «ЖурБол»?

— Поддержка регби — это почетная миссия для меня. Я вкладываюсь в то, что люблю. Да, я хорошо разбираюсь в нефтепродуктах, я умею продавать бензин и дизельное топливо. Но испытывать искреннюю любовь к нефтепродуктам — это странно. Болеть за котировки и колебания цен на нефть — это не то, что сидеть на трибуне и болеть за свою любимую команду. И тем более это не сравнится с возможностью участвовать в регбийных матчах.

 

Чуть больше года назад, в январе 2019 года, мы с отцом открыли первую в Красноярске регбийную школу «Поколение XXI века» для детей дошкольного возраста. В этом году запустили второй филиал. Около 70 детей в общей сложности занимаются в нашей школе. Рассчитываем к концу года довести эту цифру до 100. В планах у нас открытие таких школ в каждом районе города, чтобы детям и родителям обеспечить максимальную доступность. И, возможно, будем создавать секции в других городах края. Наша задача — привлекать в регби детей с 4–5 лет и доращивать их до перехода в школы регбийных клубов. Туда можно попасть только с 8–9 лет, что отсекает существенную часть талантливых ребят, которые к этому возрасту уже уходят в другой вид спорта. Я искренне убежден, что регби имеет все перспективы стать ведущим видом спорта в России, а в Красноярске оно уже таковым является. Поэтому я с радостью огромную часть своего свободного времени и денег трачу на развитие и популяризацию регби.

 

Елена Тимофеева