МНЕНИЕ: "Результат — не всегда синоним успеха"

Сегодня я говорю о себе: я бизнес-тренер, который профессионально занимается повышением продуктивности компании. Почему именно «продуктивность»? Принято считать, что основным показателем успешности управления бизнесом является результат. Однако результат — не всегда синоним успеха. Можно получить желаемый результат, но при этом затратить слишком много средств. Можно привлечь максимальное количество ресурсов, но к финалу люди настолько вымотаются, что никакого повторения результата уже не захочется. На первый взгляд, продуктивность — это описание процесса. Однако в управлении бизнесом она становится критерием успешности. Можно ли научиться продуктивности? Если понимать продуктивность как ведущий управленческий навык, то, безусловно, можно.

Я много лет работаю с руководителями. И начинаю с того, что говорю им: управление — это профессия. Не все относятся к управлению именно так. Между тем для управления нужны знания, понимание, «зачем я это делаю», и постоянное самосовершенствование. Этот путь самопознания руководителя и приводит к продуктивности.

С одной стороны, мы имеем индикаторы, помогающие определить, профессиональный перед нами управленец или нет, с другой — каких-то общих правил, формул, дающих стопроцентный эффект, в управлении нет. Это не наука, но профессия. Отсюда мы имеем множество парадоксов. Например, нельзя скопировать чью-то модель управления и стать столь же классным руководителем. К слову, это наиболее распространенная ошибка начинающих управленцев. Они стараются воспроизвести чужие модели поведения и сталкиваются с тем, что это не работает. Допустим, авторитарная, жесткая модель, свойственная «красным директорам», помогала им прийти к намеченным результатам. Но, повторяя ее, начинающие руководители могут добиться обратного, вплоть до потери команды. То же самое происходит с копированием модели, построенной на чужой харизме, способности влюблять в себя людей. Это тоже может не сработать. Лишь потому, что вы — другой человек, и ваша профессиональная история — уникальна.

Начинать свой путь в управлении я советую с понимания себя. Стоит ответить на вопрос: надо ли мне в принципе заниматься управлением? Я много занималась с людьми, входящими в кадровые резервы, то есть с теми, кто решил вырасти в управленца, построить карьеру. Зачастую выяснялось, что намерение «стать начальником» — это, скорее, желание избавиться от скучной работы. Но это ложный мотив. Став управленцем, такой человек не испытает драйва, не получит той энергии, которую дает руководящая должность тем, кто действительно к ней стремится. Предостерегу, у тех, кто попал в управленцы, обратной дороги нет. Это как волчонок, попробовавший мяса. Хищник в нем активирован, и травоядным он никогда не станет.

У меня есть действенная шкала оценки управленческой продуктивности, которая помогает руководителю точно просканировать себя и понять, что происходит. В ней три параметра, по которым продуктивный руководитель должен получить максимальные баллы.

Первый параметр — управление собой. Нужно четко понимать, кто ты, куда ты попал, и иметь высокий уровень эмоционального интеллекта. Уметь управлять всеми своими чувствами и состояниями, в том числе гневом. Тот руководитель, который умеет понимать свой гнев и не впадать в него, но умело им пользоваться, имеет в своем арсенале мощнейшее оружие.

Второй параметр, казалось бы, входит в противоречие с первым. Тем не менее, это очень важно. Нужно уметь подчиняться, принимать чужое мнение в том случае, если не хватает аргументов отстоять и доказать свое. Умеешь хорошо управлять, лишь справляясь со своей гордыней. Приведу пример. Однажды я общалась человеком, который всю жизнь работал в найме, однако на встрече со мной сказал, что никогда не работал в найме. «Как же так?» — спросила я и получила феерический ответ: «Я всегда знал, чего хочу, и сам нанимал компанию». Казалось бы, все прекрасно. Человек знает, чего хочет, он приходит в компанию и достигает целей, рвет вперед. Но! Скорее всего, он никого не слышит, потому что слышит только себя.

И третий параметр оценки — быть полезным тем людям, которые работают под вашим началом, и получать максимальный результат. Да, самое сложное в управлении — приходится работать с живыми людьми. Нельзя купить рабочие руки, нужно нанимать человека целиком. Постановка задачи, делегирование, контроль… Все это было бы очень просто, если бы каждый человек, который с вами работает, не был бы индивидуальностью со своими особенностями, характером, чувствами. Именно поэтому управлению нужно учиться всю жизнь. Это беспрерывный процесс профессионального и личностного роста.