Наталья Радайкина: Общие ценности делают компанию командой

Хотя еще два года назад об общих ценностях не было и речи, коллектив, что называется, «смотрел в разные стороны». И не только смотрел — люди вставали и уходили. Сейчас некоторые из них возвращаются в «ГУГОЛ».

 

О том, как собрать команду заново из тех, кто в ней уже работает, рассказываем в рубрике «Сторикейс». Компания «ГУГОЛ» — один из крупнейших операторов услуг спутникового мониторинга. Наталья Радайкина и ее партнеры поверили в новые технологии еще в начале «нулевых». Было страшно, но понимание, что ниша не занята, перевешивало. Распределив ответственность на троих, партнеры начали развивать свое дело. Однако два года назад Наталья осталась у руля одна. Непростой период в жизни и в бизнесе стал для нее поворотным. Поначалу далеко не все верили, что Радайкина вырулит и «ГУГОЛ» останется в топе. 

 

— Такой сценарий я даже не рассматривала. Хотя было очень сложно. Моя компания должна была в меня поверить как в бизнес-лидера. Такие вещи не случаются по щелчку: «Ребята, все хорошо, работаем дальше!» Сразу несколько топов компании ушли. Причем вместе с клиентами. Это был настоящий кризис. Нужно было действовать. 

 

— Решила, что буду искать лидеров внутри коллектива, больше доверять тем, кто остался со мной. Помогу нарастить компетенции, стать настоящими руководителями. Тем более что и мне самой нужно было многому учиться. Благодарна тем, кто захотел развиваться, взял на себя ответственность. Новые люди тоже пришли в компанию, влились в «ГУГОЛ» и разделили с нами непростое время. В итоге сложился крепкий костяк, и мы настоящая команда.

 

— В головах. Прежде чем настроить операционные процессы, нужно провести серьезную психологическую работу. Это касается не только одного или нескольких руководителей — это коллективное действие. Для компании «ГУГОЛ» точкой сборки стала стратегическая сессия, которую мы провели. Признаюсь, изначально я видела стратсессию в виде коллективного формулирования целей и задач, подробного прописывания бизнес-процессов. Но вышло иначе. Это было сложное, но очень полезное психологическое погружение. Мы многое проговорили. Это было довольно болезненно. Непросто слышать, когда тебя критикуют, говорят «в этой компании», а не «в моей». Однако на тот момент необходимо было вытащить из каждого страхи, недоверие, обиды, все то, что лежало на душе тяжелым бременем и мешало двигаться дальше. Проговорили и перешли к бизнесовой части — это все-таки был не психологический тренинг, а деловая стратсессия для топов. Мы сформулировали миссию, ценности, выявили сильные и слабые стороны, обозначили цели.

 

Еще одним важным этапом командообразования стала игра. Специально для нас разработчики создали игру, не имеющую аналогов. Она называлась «Имитация» и была сделана под конкретные запросы. Нужно было показать сотрудникам компании преимущества работы в небольших саморегулируемых командах. Очень важный момент: каждый проиграл все кризисные моменты, которые случались в компании, заново, и зачастую не в своей роли, что позволило посмотреть на ситуацию под другим углом. Главными инсайтами игры стали важность личной ответственности, умение применять полученный опыт и не бояться спрашивать.  

 

— Бизнес на любом месте — подход, развивающий самоорганизацию, способность брать на себя ответственность, стимулирующий проектное мышление. Невозможно прийти утром в офис и сказать на планерке: «Так, с этого дня вы будете брать ответственность на себя, кто не берет — депремирую!» Так не работает. Идею самоорганизации и личной ответственности нужно «продать» команде. Игра в этом смысле — идеальный вариант.

 

— Удалось собрать команду. Причем не набирая новый состав, а объединяя тех, кто уже работал в компании по принципу общих ценностей. В таком процессе нельзя поставить точку. Это постоянное движение вперед. Но сегодня у нас никто не говорит «в этой компании», а самое главное — никто так не думает.