Нужна критическая масса людей, которые хотят работать по-другому. Они и будут «проводниками» инноваций

Работа в иерархичных структурах очень популярна в России. Человек в такой системе имеет понятный алгоритм действий и размытую ответственность за результат. На вершине такой системы находится харизматичный лидер, который спускает «вниз» директивы, «вверх» идут отчеты о проделанной работе. Интересно высказался на эту тему Ицхак Адиезис: «В России у сотрудников компании пассивная позиция, они ждут, что все их проблемы решит big boss. В свою очередь руководители не привыкли слушать подчиненных». Кроме этого, иерархичная модель не гибкая и любое потрясение внешней среды в виде финансового кризиса или выхода на рынок сильного конкурента ставит ее в уязвимое состояние. 

 

Первая попытка изменить такую систему у меня была 12 лет назад в одной из красноярских компаний. Начальник поставил мне задачу: «С сегодняшнего дня ты руководитель отдела и ответственна за работу с клиентами. Если у тебя будут предложения, как можно сделать лучше, всегда приходи». Я вышла от него, окрыленная новой работой, через 10 дней у меня было куча предложений, как изменить продажи и как улучшить обслуживание абонентов. Мы часто встречались по поводу этих предложений, но все заканчивалось разговорами «что еще можно делать…». Реально получилось сделать немногое. Инновации «спотыкались» о людей.

 

Иерархичная структура — это большой треугольник. У каждого человека есть своя «клеточка». Человек видит только фрагмент, который ему разрешен для просмотра. Кто видит картинку целиком? На первый взгляд кажется, что руководитель. На самом деле руководитель не видит и не понимает, что делается «внизу». И любые предложения «снизу» до него просто не доходят. Если даже и доходят, то, чтобы их внедрить, необходимо провести изменения всей системы, а сделать это бывает очень сложно.

 

С этим я столкнулась 3 года назад, когда необходимо было провести изменение в крупной российской компании, а ее собственники не были готовы к изменениям бизнес-модели всей компании. Работая в такой системе, я осознала: собственникам таких компаний даже руководитель нужен как «руки», а не как «голова».

 

Позже, прорабатывая стратегию уже для нового проекта, мы с командой поняли, что для построения сервисной компании нужна другая модель управления. Такую модель мы нашли в западных компаниях Jet Blue, South West Airlines, Mercadona, Media Markt. Ее называют «плоской моделью управления». В ней мы исключаем дублирующие функции между бизнес-образующим звеном и управляющей компанией. А ответственность за результат бизнеса делегируем менеджерам среднего звена.

 

Вот конкретный пример из нашей отрасли — мобильного ритейла. В магазин электроники приходит покупатель, который может описать свое «хочу» на уровне «я слышал, сейчас рекламируется такой-то телефон или хочу камеру красного цвета». Продавцы в иерархичной модели управления не имеют свободы в принятии решений: они действуют по алгоритму — продаю то, что закупила управляющая компания. Исследуя такие компании, мы поняли, они не создают ценности для потребителя, потому что просто обменивают товар на деньги. Покупатель приходит домой и начинает разбираться с инструкцией телефона или просто использует его для звонков, не понимая, какие в нем возможности. В структуре дохода таких компаний большая часть — бонусы от производителей и операторов связи.

 

В нашей модели управления продавцы имеют свободу в принятии решений — они работают с потребностью клиентов и заказывают товар, который нужен потребителю.  Менеджер магазина уполномочен принимать решения о скидках и о том, что поставить сегодня «на полку». Мы делегируем ответственность за бизнес менеджеру магазина. Но для этого менеджер проходит обучение.

 

Создание обучающей среды в компании — стратегический вопрос. В начале это происходило с большим скрипом. Мы продекларировали всем коллегам, что строим компанию нового образца — с предпринимательским подходом к бизнесу, а на деле ничего не получалось. Происходило так же, как и в моем опыте 12 лет назад, — инновации тонули. В это время мне попалась на глаза работа Джона Коттера «8 шагов к изменениям», в ней описан алгоритм проведения изменений. Я поняла, что инновации в компании — это процесс. Его нельзя делать быстро, его нужно пройти целиком. Необходимо собрать критическую массу людей, которые хотят работать по-другому, они и будут «проводниками» инноваций. Поэтому мы с командой вернулись в исходную точку и начали все с начала, отвечая на вопросы: «кто» хочет и «кто» может развивать наш проект?

 

Было тяжело, потому что пришлось расстаться со многими людьми, с которыми была история отношений. Каждый из них принимал решение сам — работать «руками» в иерархичных структурах или уметь брать на себя ответственность, реализовывая свои идеи в нашей компании.

 

Одновременно с этим я осознала и свою ошибку. Мне хотелось, чтобы в компании работали интересные, включенные люди, но мой авторитарный стиль управления и стремление монополизировать все решения подавляли людей. Я искала ответы на вопрос: как мне управлять по-другому? Сейчас я учусь больше слушать людей и молчать, когда у меня есть «лучшее решение» в кармане. Это не всегда получается, но ребята помогают мне — либо приносят на рассмотрение лучшие решения, либо говорят, что им нужно время, чтобы их придумать. Согласна, этот путь более длинный, чем раздача поручений, но он необходим. Создание обучающей атмосферы в компании — это учеба на реальном бизнесе. Поэтому, второе, что я в себе тренирую, — это терпение. Надо терпеливо относиться к людям, позволять им делать ошибки. Пришла к выводу, терпение и любовь должны быть в бизнесе.

 

Часто HR нашей компании находится в дилемме — кого брать на работу — готового под работу специалиста или молодого, не готового специалиста, выпускника вуза. Первый выбор — путь более короткий к прибыли. Но мы выбираем другой путь — решаемся нанимать людей с предпринимательским подходом к бизнесу, даем им свободу для принятия решений, обучаем их на реальном бизнесе.

 

Анжела Рябова