От семейного бизнеса важно вовремя отказаться

По данным исследовательской компании Media research group, в мире каждая девятая компания малого и среднего бизнеса основана и управляется родственниками. В то же время крупные корпорации не позволяют родне работать вместе. Красноярские предприниматели признают, что семейная модель хороша «на старте», но видят в ней угрозу растущему бизнесу.

эксперты
Равиль Алеев
генеральный директор агентства бухгалтерских услуг «Реноме»
Ирина Алеева
коммерческий директор агентства бухгалтерских услуг «Реноме»
Вячеслав Александров
руководитель агентства поддержки малого и среднего бизнеса при администрации Красноярского края
Владимир Евдокимов
директор фирмы «Септима»
Людмила Евдокимова
заместитель директора по правовым вопросам фирмы «Септима»
Владимир Овчинников
генеральный директор компании «Сакура-моторс»
Андрей Озорников
директор компании «Автодиски»
Сергей Озорников
директор компании «Бытовая техника»
Людмила Ружилова
директор красноярского филиала консалтинговой компании «Анкор»
Анатолий Тартаковский
директор компании «Сакура-моторс»

«Сейчас в России все меньше компаний, основанных на принципах семейственности. Бизнес становится более «капиталистическим», а профессиональные качества вытесняют личные взаимоотношения», — утверждает Людмила Ружилова, директор красноярского представительства консалтинговой компании «Анкор». По ее мнению, в начале 90-х «семейный бизнес»  имел больше шансов на успех — рынок был не так требователен к квалификации менеджеров. Бизнес строился на знакомствах, доверительных отношениях между партнерами и коллегами.

Взаимоотношения партнеров — главный фактор риска
Директор компании «Сакура-моторс» Анатолий Тартаковский считает, что семейная модель особенно эффективна на начальной стадии развития компании: «Первые шаги в бизнесе проще делать с людьми, которые близки по духу и по крови. Тогда ты уверен в человеке, в его порядочности, знаешь, что он не будет воровать, предавать, подсиживать тебя... Я думаю, что семейный подход — идеальный вариант управления для дебюта. Впрочем, общечеловеческие ценности, которые лежат в основе семейных отношений, не меняются и со временем».
«Хорошие отношения серьезно помогли справиться с трудностями. В семье не приходится лишний раз объяснять, почему в какой-то момент просто нет денег. Мне кажется, сложнее договориться со сторонними партнерами, чем с семьей, — с этими людьми не только работаешь, но и живешь», — рассказывает директор лесосибирской компании «Бытовая техника» Сергей Озорников (начинал бизнес с супругой Татьяной, со временем к делу подключились сыновья — Андрей и Сергей-младший).
Но именно во взаимоотношениях парт­неров и заложен главный фактор риска для семейного бизнеса, отмечает Людмила Ружилова: «Я не очень люблю работать с семейными компаниями. Таких успешных бизнесов мало. У каждого из родственников — своя позиция, и они редко приходят к единому мнению. В итоге, прежде чем выполнять заказ, нам приходится сначала «разруливать» отношения, чтобы понять, чего хочет «семейный бизнес». Справиться получается не всегда».
Людмила Евдокимова, заместитель директора по правовым вопросам компании «Септима»: «Мы давно обратили внимание: как у нас в отношениях скандал — дела резко ухудшаются, причем порой в тех сферах, которые не поддаются логическому объяснению».
От разрушения бизнес может спасти строгая иерархия
За рубежом «фамильные» компании, в которых семья сохранила в собственности контрольный пакет акций, сталкиваются с печальной реальностью: их ожидания на долгосрочный успех не оправдываются. Исследования журнала The McKinsey Quartely показали, что только 5% подобных предприятий сохраняют рыночную ценность своих акций в третьем поколении. Уже второе поколение семьи, следующее за основателями компании, может не обладать необходимой предприимчивостью, но, тем не менее, настаивать на самостоятельном управлении. Когда же на сцену выходит третье поколение, в разросшейся семье неизбежны конфликты интересов, борьба за влияние и дивиденды, за роль руководителя компании.
Эксперты уверены: от разрушения семейный бизнес могут спасти авторитарное управление и строгая иерархия. Вячеслав Александров, руководитель агентства поддержки малого и среднего бизнеса администрации Красноярского края: «Несколько родственников создали предприятие. Формально брат (сват, супруг, отец) является, скажем, генеральным директором, а его родственник — заместителем по коммерческой части или другим подчиненным. Но на деле часто наблюдается несоответствие этой иерархии. В результате нарушены основные принципы управления: подчиненный брат не слушается брата-начальника. Наемные сотрудники в недоумении — они не знают, как относиться к тому или иному руководителю-учредителю, кого слушать».
Людмила Ружилова убеждена, что отсутствие в семейном деле явного лидера может привести к серьезным проблемам: «Самая рискованная ситуация, когда оба родственника, а порой и супруги — владельцы и строители серьезного бизнеса. Часто оба — сильные личности, и даже отношения их порой похожи на соревнование по перетягиванию каната. А ставки здесь слишком высоки».
Равиль Алеев, генеральный директор агентства бухгалтерских услуг «Реноме», выбрал авторитарный стиль собственника-управленца. По его мнению, это единственно верный вариант, несмотря на «побочные эффекты»: «Говорят, одна голова хорошо, а две — лучше. Но две головы могут все развалить! В нашей компании, помимо супруги, работают моя сестра с мужем. Однако в работе семейный статус роли не играет — послаблений для родственников нет».
Нередко в семейных компаниях наблюдается путаница в устных и письменных договоренностях, официальных и неофициальных: как формируется управляющий совет фирмы, на каких условиях члены семьи могут (или не могут) работать в данном бизнесе, как переходит право собственности внутри компании. Подобные соглашения служат основой для выполнения двух обязательных составляющих долгосрочного успеха: профессионального менеджмента и непрерывного управления бизнесом членами семьи.
Управление «на доверии» мешает развитию, но дает уникальный опыт
По мнению экспертов, динамично развивающаяся компания должна на определенном этапе поступиться семейными принципами. Людмила Ружилова: «Когда компания вырастает, дела идут в гору, поводов для ругани появляется больше, да и управлять «по-семейному» крупной фирмой невозможно. Во многих западных компаниях (в том числе и тех, которые работают в России) не допускается, чтобы вместе работали супруги или родственники. Причем вытеснение семейного подхода — не надуманное явление, а проверенное опытом решение». Вячеслав Александров полагает, что эффективность семейной формы бизнеса исчезает, когда наемных работников становится около десятка: «Ремесленничество, фермерские хозяйства, совсем крохотные производства или небольшие коммерческие компании — все они много приобретают от семейственного принципа. Искренность позволяет наладить нормальную работу. А когда появляются люди «со стороны», рушится сам принцип управления, отношение к выполняемой работе ухудшается у всех. Руководители разводят руками, не понимая, почему все идет плохо, не понимая, что нужно менять менеджмент, выстраивая его на четком структурировании».
«Сейчас в нашем коллективе 80 человек, и мы испытываем «болезни роста» компании. Проблема — управление по семейным принципам. Начальники подразделений — не родственники нам по крови, но близкие люди, которым мы доверяем, и отношения у нас почти семейные», — делится Анатолий Тартаковский. По его словам, пока симпатия доминирует над жесткой структурой управления, сдвинуться с места практически невозможно. Компания с прописанными инструкциями и наемными профессионалами сейчас видится руководству «Сакуры-моторс» более действенной и способной к развитию.
Директор лесосибирской компании «Автодиски» Андрей Озорников прошел через отказ от семейной модели: «Мы пять лет проработали вчетвером: отец, мать, я и брат. Затем у каждого возникло желание двинуться по своему пути. Я стал дилером автомобильных дисков. Отец по-прежнему занимается бытовой техникой, мать — торговлей продуктами, а брат Сергей перегоняет и продает автомобили с Востока». Г-н Озорников полагает, что разделение пошло на пользу всем родственникам-партнерам: «Появилась «усталость формы», возникла угроза стагнации бизнеса. Да и разругаться мы могли. Очень важно отказаться от семейной модели своевременно». Сергей Озорников добавляет: «Я научился налаживать контакты с партнерами «на доверии». Сейчас я транслирую это умение на свои отношения с сотрудниками. Думаю, это один из козырей моей компании».
Семейная модель полезна мелкому бизнесу
Вячеслав Александров полагает, что выходом для собственника бурно растущего семейного бизнеса может стать отказ от оперативного управления: «Практика показывает, что в большинстве случаев собственник до последнего не выпускает из рук бразды правления. Потом ситуация заходит в тупик, приходится уже нанимать антикризисного управляющего. Этого можно было легко избежать, пригласив своевременно профессионала и поставив ему конкретные задачи. Наемному менеджеру можно отдать оперативные вопросы, а самому заняться стратегическим управлением».
Полностью же отстраняться от дел красноярские «фамильные» предприниматели не спешат. «Становиться классическим собственником, когда вовсе не участвуешь в процессе, а лишь задаешь направление, мне будет неинтересно», — признается Владимир Овчинников, генеральный директор компании «Сакура-моторс». Владимир Евдокимов, директор фирмы «Септима»: «В будущем, конечно, я не против стать «просто» собственником. Однако всему свое время. Пока молод, нуждаешься в самореализации, с возрастом растет желание наверстать упущенное — больше времени уделять семье, путешествовать».
По мнению Вячеслава Александрова, круг бизнесов, в которых применяется семейная модель управления, будет сужаться. Эта модель жизнеспособна до тех пор, пока не решатся окончательно вопросы, связанные с законодательной базой бизнеса. «После этого в среднем и крупном бизнесе будут распространены нормальные деловые процессы с отчетливыми обязательствами и инструкциями. А семейный подход останется в совсем малом бизнесе», — подытожил г-н Александров.