Производитель холода

досье
Виталий Слинкин

Родился в 1937 г. в селе Перегребное Тюменской области.
ОБРАЗОВАНИЕ: в 1959 г. окончил Омский машиностроительный институт по специальности «инженер-механик по обработке металлов давлением». В 1988 г. окончил специальный факультет по переподготовке кадров по новым направлениям науки, техники и технологии Новосибирского госуниверситета.
КАРЬЕРА: 1959-1965 гг. — инженер-технолог, старший инженер-технолог, начальник подготовки производства, заместитель начальника цеха, начальник цеха Красноярского машиностроительного завода имени В.И. Ленина.
1965-1969 гг. — заместитель главного технолога завода — начальник техотдела производства холодильников Красноярского машиностроительного завода имени В.И. Ленина.
1969-1978 гг. — заместитель главного инженера завода — главный инженер комплекса производств холодильников и компрессоров Красноярского машиностроительного завода имени В.И. Ленина.
1978-1986 гг. — заместитель директора Красноярского машиностроительного завода имени В.И. Ленина по комплексу производств холодильников и компрессоров.
1986-1992 гг. — директор Красноярского завода холодильников — заместитель генерального директора ПО «Красмашзавод».
1992-1994 гг. — директор Красноярского завода холодильников «Бирюса».
1994 г. — собранием акционеров АО «Красноярский завод холодильников «Бирюса» избран генеральным директором. В ноябре 2005 г. передал оперативное руководство и стал советником генерального директора ОАО КЗХ «Бирюса».
Семья: дочь, три внучки и внук.
Хобби: путешествия, охота, рыбалка.

Сам Виталий Слинкин к вышеперечисленным истинно сибирским качествам своего характера добавляет еще одно — оптимизм.

— Он мне всегда помогал в трудную минуту. Это наследственное. Когда нашу семью раскулачили — у нас забрали единственную корову, отец сел на завалинку, взял балалайку и стал играть. Уполномоченный, который уводил скотину, говорит: «Первый раз вижу такого чудака: у него имущество отбирают, а он играет. Что веселишься-то?» Отец ответил: «Так вы ж корову забираете, а не голову и руки». Я стараюсь жить с таким настроем. Ведь многое зависит от того, как относишься к ситуации. С годами я вообще понял, что все, что ни делается в жизни, — к лучшему. Я, например, когда-то очень не хотел идти работать на «Бирюсу»! В 1965 году группу специалистов завода «Красмаш», среди которых был я, отправили создавать массовое производство холодильников. Приказ о моем назначении был уже подписан, но я все не спешил связать свою судьбу с производством бытовых холодильников. Наконец, меня вызвал к себе главный инженер «Красмаша» Николай Николаевич Филимонов и спросил: «Приказ вступил в действие, а вы все не начинаете работать. В чем дело?» Я тогда честно ему ответил: не хочу туда идти, потому что считаю производство холодильников неинтересным и монотонным трудом. Помню, после этой фразы он долго и внимательно на меня смотрел, а потом сказал: «А у нас нет слова «не хочу», у нас есть слово «надо». Спорить с ним я не стал. Так и остался на «Красмаше» развивать производство бытовых холодильников. В итоге все вышло к лучшему. Мне на «Бирюсе» очень понравилось, и я остался здесь до сегодняшнего дня.

Тяжело привыкали к новому месту работы?

— Очень. К моему приходу производство работало около года. На «Красмаше» производство этой продукции было единичным, а здесь тогда начался массовый выпуск холодильников. Потом на самом высоком уровне (поднимает вверх указательный палец) было решено поставить производство на поток. Тогда была поставлена задача — «холодильники в каждый дом» (чего, в общем, мы и достигли). Перейти на массовое производство было очень сложно. Надо ведь было полностью перестраивать свою психологию и психологию работников. И когда ко мне приходили инженеры и технологи с машиностроительных производств, привыкшие работать совсем по-другому, им понять конвейерную технологию было крайне сложно.

Удалось переломить психологию заводчан?

— Удалось! Я старался говорить с каждым инженером, настойчиво объяснял, как мы теперь будем работать и что в итоге должно получиться. Сам вникал во все процессы, изучал технологии, читал книги по массовому производству. Много времени проводил в цехе. С одной стороны, мне все это самому было интересно, с другой, своим рвением и жаждой (именно жаждой!) новых знаний я пробуждал интерес в своих сотрудниках. Тогда я, кстати, научился важному для любого руководителя умению быстро принимать решения. И сейчас я твердо уверен: если молодой начальник боится брать на себя ответственность в принятии решений, грош ему цена.
Внедрив конвейерное производство, Виталий Слинкин увеличил выпуск продукции в разы. Если в 1964 г. завод выпустил 17 тысяч холодильников, то уже в 1965 году — 157 тысяч и вскоре стал самым крупным в Советском

 

 
— Скачок был колоссальный. Пожалуй, сегодня повторить такой рост кому-то из российских производителей будет сложно. Рентабельность нашего производства была очень высока. В то время оптовая цена «Бирюсы» составляла 120 рублей. В рознице она продавалась за 240, — подчеркивает Виталий Слинкин.

Бросок на Запад

Виталия Слинкина язык не поворачивается назвать «красным директором». Нет в нем консервативности, косности и твердой веры в плановую экономику. Несмотря на то что Котлера и Траута в те времена Слинкин не читал, мыслил он всегда рыночно. После того как марка «Бирюса» в конце 60-х завоевала любовь советских граждан и стала весьма доходным предприятием, Виталий Слинкин заразился очередной, как тогда всем казалось, сумасшедшей идеей — выйти на рынки других стран.

— Об экспортных поставках я стал думать сразу, после того как массовое производство набрало обороты. Понятно же, одно дело, когда тебе в Советском Союзе нет равных (это с учетом того, то здесь у людей не было выбора торговых марок холодильников), и совсем другое в Европе — во Франции, Англии, Германии и других странах. Выход на их рынки давал, во-первых, стабильный объем заказов, во-вторых, нам платили в валюте, на которую можно было купить высокотехнологичное оборудование, и, в-третьих, у нас появилась возможность изучать на европейский заводах технологию производства. Подумать-то я подумал. Но тут же встал вопрос: как это сделать? Первые поставки в 1967 году были проведены в социалистические страны: Болгарию, Чехию, Польшу. А для работы с Европой надо было найти посредника. И здесь помог случай. Реализация всех товаров, в том числе и холодильников, производилась через внешнеторговые организации Министерства внешней торговли. Один из руководителей внешнеторговой организации «Техноинторг» Владимир Рудаков знал, что мы ищем посредников для выхода на западные рынки. Как-то он позвонил мне и говорит: «К нам едет один из покупателей русской техники — господин Афив из Англии. Обычно он закупает наши телевизоры, холодильники и продает их в Англии». Я заинтересовался. Когда г-н Афив приехал, мы встретились, он посмотрел наш продукт. Холодильники ему понравились, но сразу решение он не принял. Взял «на проверку» образцы различных марок советских холодильников и поставил их на испытание. Включил их в сеть, а двери оставил открытыми. В таком режиме они работали. И когда он увидел, что наш продукт — надежный, заключил первый контракт на покупку 22 тысяч холодильников.

А как министерство отнеслось к таким самостоятельным шагам?

— Кому такая самостоятельность понравится? Тем более для нас это был первый опыт, мы еще не знали, как лучше сделать, поэтому отпускную цену на первую партию для Англии снизили на 10 рублей до 110 рублей за холодильник. Помню, приехали такие гордые. Но тут вызывают меня в Москву, к заместителю министра Василию Лобанову на прием (он тогда в министерстве отвечал за экономический блок). Я пришел к нему в кабинет, а он мне с порога: «Слинкин, ты превысил свои полномочия. Подписал контракт ниже оптовой цены. Это втягивает нас в убытки. За такую самодеятельность мы должны тебя наказать». Спорить я не стал: наказать так наказать. Когда я уже выходил из кабинета, он меня окликнул: «Подожди! Слушай, давай сделаем так. Напишите решение о продаже холодильников по сниженной цене, а я задним числом его подпишу». За то, что Лобанов тогда нас поддержал, я ему до сих пор благодарен. Ведь после Англии мы стали поставлять холодильники в Германию, Францию, Скандинавские страны и даже в Австралию. Работали под разными брендами. Где-то продавали холодильники под маркой «Бирюса». Но в Европе, например, это название шло плохо, поэтому Афив предложил англоязычное название Snowcap («снежная вершина»). Мы его запатентовали и под этим брендом там работали. Я вам больше скажу. Наша «Бирюса» в Европе выходила под марками таких известных производителей, как Zanussi, Thomson, Brandt, Electrolux, она отвечала их высоким стандартам (произносит это с особой гордостью). Мы заключили контракт с этими производителями, и они под своим брендом предлагали нашу «Бирюсу». При сегодняшней конкурентной ситуации на рынке производства и продажи холодильников, когда западные бренды буквально «задавили» нас, этот факт кажется вообще невероятным.

Чем же вы пленили европейцев?

— Прежде всего, качеством. Мы всегда отставали в дизайне. Наши холодильники внешне были не такими красивыми, как их западные собратья. Но по надежности мы не уступали. В конце 70-х в Англии один из профильных журналов по бытовой технике проводил опрос среди покупателей на тему «Какой холодильник вы считаете самым надежным?». В итоге наш бренд оказался в пятерке лидеров по надежности.

«Ельцин обещал разобраться»

Экспортные поставки помогли «Бирюсе» пережить перестройку. Виталий Слинкин уверен: если бы у завода не было заранее заключенных контрактов с Европой на поставку холодильников, «Бирюсы» сегодня могло и не быть. Озвучивая эту мысль, он вздыхает и тут же добавляет: «Но я бы тогда был другим человеком. Завод для меня — ребенок, а смотреть сложа руки, как в этот период погибает твое дитя, я не мог».

— Какое-то время мы действительно частично держались за счет контрактов, заключенных еще при советской власти. Например, с Францией у нас был семилетний контракт о сотрудничестве. Так было до 1994 года. А потом Потом заказы закончились. Производство (по сравнению с 70-80 гг.) сократилось в разы. В стране кризис, людям едва хватало денег на хлеб, не то что на холодильники.

В 1994 г. завод был акционирован. По словам Виталия Слинкина, частное предприятие становилось более поворотливым. Но легче предприятию не стало.

— Чтобы вернуть прежние позиции, надо было снова начать работать с западными партнерами. Но к этому времени сотрудничество с иностранцами сопровождалось кучей преград похлеще тех, что были в советское время. Во-первых, повысилась цена на алюминий. Стоимость красноярского алюминия здесь, на месте, была выше, чем на Лондонской бирже. Ну где это видано! Во-вторых, резко увеличились транспортные расходы на экспортную продукцию на территории России и, наконец, учитывая высокую инфляцию, сумма всех налогов, которые мы платили государству, была выше прибыли, что мы получали.

Ситуация была безвыходной?

— У меня никогда такой мысли не было. Я же оптимист (смеется). Выход ведь можно найти всегда. Даже в самой сложной ситуации. Вот и тогда мы настойчиво его искали. В это время в Красноярск приехал Борис Николаевич Ельцин с исполняющим обязанности министра финансов Сергеем Дубининым. Президент собрал на совещание всех руководителей крупных красноярских предприятий. Я был в их числе. Я изложил ему наши трудности. Борис Николаевич был очень удивлен. Особенно он не мог понять, почему экспортные поставки стали убыточными. Помню как сейчас, Борис Николаевич поднял брови и строго спросил у Дубинина: «Ты что, не можешь разобраться в этом вопросе?» Тот ответил: «Разберемся». Но решение так и не было принято.

В этот период в Россию стали активно заходить западные бренды — производители бытовой техники, конкуренция усилилась. Что делала «Бирюса», чтобы выжить?

— В конце 90-х — начале 2000-х мы стали активно работать над созданием новых моделей, изменяли дизайн холодильников, к его разработке привлекли итальянских специалистов. Вот посмотрите (кивает в сторону рядом стоящих холодильников), отличить нашу «Бирюсу» от ее западных конкурентов сложно. За последние годы мы создали 17 новых моделей холодильников. Кроме того, мы полностью реконструировали завод. В общем, несмотря на сложное время, жизнь у нас кипела. Я больше скажу: никому из своих дилеров мы не задержали товар, выполнили все обещания.

Но ведь догнать лидеров, вернуть себе былую славу так и не удалось?

— Не буду лукавить, сегодня с Bosch, LG, Beko нам сложно конкурировать на равных хотя бы потому, что территориально находимся далеко от центра страны. Приходится серьезно тратиться на доставку сырья, а потом и готового товара. Плюс к тому они активно рекламируются, продвигают свои бренды. Нам с ними тягаться сложно.

Уйти, чтобы остаться

В ноябре 2005 г. Виталий Слинкин принял одно из самых важных решений в своей жизни — отказался от оперативного управления предприятием и передал директорский пост молодому топ-менеджеру Сергею Головко. Как сам он признается, решение это он принял «не вдруг», долго думал, сомневался. Однако сейчас об этом он говорит просто: «Оперативное управление особенно при массовом производстве требует постоянно находиться в тонусе, следить за тем, что делают конкуренты, быстро принимать решения. Самое главное, надо не мыслить стереотипами, иначе удержаться на плаву будет сложно. По большому счету, со всеми этими задачами я справлялся. Но за полвека работы накопилась физическая усталость. А молодые полны идей и сил, поэтому пусть рулят». Но совсем уйти на пенсию, остаться без дела не в характере экс-директора.

— Я стал советником генерального директора. Вообще, когда я отошел от оперативных дел, начал много читать. Изучил историю работы японской фирмы «Тойота» и стратегию ее работы стал внедрять на «Бирюсе». Суть этой стратегии — бороться со всеми видами потерь на производстве. Оказалось, что это очень интересное дело. В итоге определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет на «Бирюсе» миллионы рублей.

В новой должности у вас стало больше свободного времени?

— Свободного времени у меня нет. Я вообще не понимаю, что это такое. По сути дела, в новой должности я не стал менее свободным. Единственное, что ответственности стало меньше.

А по директорскому креслу не скучаете?

— Не скучаю, потому что, если честно, на заводе я никогда не считал себя директором, в смысле — самым главным, самым умным. Этому меня научила моя прабабушка Марфа. Она всегда говорила: «Когда разговариваешь с кем-то, считай, что против тебя сидит более умный человек, чем ты. Никогда не считай, что ты все знаешь». С такой жизненной установкой я и живу.