Семь кейсов лояльности

В обществе избыточного потребления сложно удержать аудиторию одним лишь качеством продукта. Битва за клиента сегодня — это битва сервисов. 

Не стали скрывать цену

 

Максим Грязнов,
управляющий фитнес-клуба Level UP:

— Потенциальные клиенты, как правило, звонят в фитнес-клубы с одной целью — узнать стоимость карт и оценить, подходит ли она им. Все остальное людям и так понятно: на сайтах есть фотографии, перечень услуг, описание залов, список тренеров. Но нет прайсов.

Мы первыми в Красноярске среди фитнес-клубов бизнес- и премиум-сегментов стали открыто называть стоимость наших карт, даже выставили цены в открытый доступ. Клиент может ознакомиться с прайсом на наших страницах в соцсетях или без лишних вопросов узнать их по телефону. Эту политику мы разработали совместно с отделом продаж и стали применять с момента открытия фитнес-клуба. Она основывается на современных тенденциях — сейчас человек не готов терять свое время и, если он задает прямой вопрос о стоимости карты, хочет услышать такой же прямой ответ. В любом случае, по телефону мы всегда готовы обозначить диапазон цен, а при личной встрече уже помогаем клиенту выбрать подходящую программу.

«Неназывание» цены дистанционно — это московская техника продаж, которая прочно закрепилась в красноярских фитнес-центрах. Сейчас все наши основные конкуренты продолжают ею пользоваться. На телефонные запросы они отвечают: «Чтобы узнать стоимость карт, приходите на встречу с нашим менеджером». Цель проста — на месте уговорить потенциального клиента хоть на что-нибудь. Но когда тебе не говорят цену открыто, создается негативное впечатление и подозрение, что тебя обманывают или манипулируют твоим мнением. Например, менеджеры других клубов называют очень высокую базовую стоимость карты и предлагают приобрести «только сейчас» по специальной цене, но по факту это и есть настоящая базовая цена.

Оценить результат нашей открытости с точки зрения показателей продаж сложно. Поэтому для нас главное достижение — это отсутствие негативных отзывов по этой теме от наших клиентов. Мы видим, что определенный негатив из-за этого есть в отношении наших конкурентов, люди высказывают в отзывах свое недовольство. Поэтому понимаем, что приняли верное решение — открыто называть стоимость своих услуг.

Подарили улыбку и фотосессию

 

Дмитрий Герасимов, 
генеральный директор центра стоматологии «Астрея»:

— Клиентоориентированность — это важная часть стратегии нашей клиники, но, прежде всего, это глубокая внутренняя потребность помогать людям. Дорога к качественному сервису имеет начало, но не имеет конца. То, что давало возможность выделяться в обслуживании вчера, вряд ли позволит сделать это завтра. Если некоторое время назад покупателю достаточно было, чтобы ему просто не хамили, то сегодня пациенты ожидают сервиса без сучка без задоринки.

Мы стремимся, чтобы наши пациенты стали нашими друзьями. Что для этого нужно? Всегда оставаться на связи, общаться, дать им почувствовать, что мы всегда помним о них и нам интересно, что они думают и чувствуют. Для этого в нашем центре с 2012 года работает особое подразделение — Служба заботы о пациентах. В нее входят сотрудники, занимающиеся стратегическим и оперативным управлением, главные врачи и администраторы клиники. В общей сложности это 23 человека. Задачи подразделения: напоминания о приеме, поздравления с днем рождения, обратная связь спустя некоторое время после приема, приглашения на профилактические осмотры, проведение праздников и образовательных встреч «Академия здоровья» для пациентов и многое другое.

Кроме того, мы поощряем пациентов, которые прошли комплексное или ортодонтическое лечение. Делаем пациентам подарки — это могут быть наборы с чаем, кофе и шоколадом либо сертификаты на фотосессии. Человек реально потрудился, вложил силы в свое здоровье, нам хочется его поощрить, поблагодарить, что он нашел время, силы, выполнял рекомендации доктора и прошел этот путь. Дарить фотосессии мы придумали несколько лет назад, идею поддержали врачи, особенно ортодонты. Счастливые лица, улыбки, горящие глаза — это лучшее подтверждение того, что мы попали в яблочко. И, конечно, пациенты с удовольствием делятся с нами своими снимками. Периодически мы используем эти фотографии в рекламных материалах.

За 18 лет существования клиники у нас было множество программ лояльности. Дисконтная программа предусматривала единовременную скидку на услуги клиники. В рамках бонусной программы мы начисляли пациентам бонусы, которыми можно было рассчитаться во время следующего визита. С каждой программой мы «жили» несколько лет и меняли их по просьбам пациентов.

Превратили минус в плюс

 

Наталья Егорова, 
генеральный директор сети SPA-Wellness центров «Бархатный сезон»:

— Мы постоянно работаем над повышением уровня сервиса, прислушиваемся к пожеланиям наших гостей, стремимся к максимальному уровню обслуживания и клиентоориентированности. И помним, что даже один негативный комментарий в соцсетях способен сильно ударить по репутации.

Однажды у нас произошла неприятная ситуация: по ошибке нашего администратора гостья приехала в салон зря и осталась без услуги. У нее был подарочный купон, который действовал только в одном из наших салонов, но гостья не увидела пометку, а администратор по телефону не уточнила этот момент и «на автомате» осуществила запись. На месте гостье были принесены извинения и предложено другое время визита, но она отказалась от записи и ушла. Буквально через несколько часов на ее страничке в Instagram был размещен негативный пост о работе нашего центра и о том, что она больше никогда не вернется в «Бархатный сезон».

Мы всегда стараемся мониторить социальные сети, а на этот пост наткнулась я сама. Моментально выяснила подробности случившегося и тут же лично позвонила нашей гостье, принесла свои извинения и, чтобы сгладить негатив, пригласила ее к нам в салон в качестве комплимента за наш счет. Благодаря моему звонку гостья не просто удалила негативный пост, но и написала новый, где назвала «Бархатный сезон» очень клиентоориентированной компанией.

Каждый, даже небольшой инцидент становится поводом, чтобы провести работу с нашими специалистами и не допустить повторения.

Внедрили идею клиента

 

Юрий Гришаев,
управляющий операционным офисом «Красноярский» Альфа-Банка:

— Еще в 2010 году Альфа-Банк создал проект «Альфа-Идея» — интернет-ресурс для общения с действующими и потенциальными клиентами. Люди высказывают свои предложения, оставляют пожелания и делятся впечатлениями от работы банка. Сотрудники изучают все поступившие идеи и выбирают те, которые сделают банк лучше. Именно обратная связь от клиентов становится триггером как незначительных, так и существенных изменений. Реальный пример — на встрече с одним из клиентов выяснилось, что его не устраивает интерфейс интернет-банка для бизнеса «Альфа Бизнес Онлайн». Будучи уполномоченным лицом одновременно в нескольких организациях, клиенту было сложно определить, в какой строке находится та или иная компания, — их наименования начинались одинаково со слов «Общество с ограниченной ответственностью...». Полное наименование на экране не отображалось, поэтому, совершая ту или иную операцию, клиент должен был открывать «карточки» компаний одну за другой, чтобы найти нужную «ОООшку». Выслушав мнение клиента, менеджер написал в «Банк идей» — внутрибанковский аналог «Альфа-Идеи» — письмо с просьбой откорректировать наименования компаний так, чтобы первым на экране высвечивалось название компании. Это предложение было принято и внедрено! Подчеркну, что большое количество разумных идей клиентов и сотрудников банка внедряется очень быстро.

Один из недавних кейсов — открытие специального счета должника в рамках конкурсного управления компании-банкроту — потребовал освоить новый для банка опыт работы. Основные узкие места — сжатые сроки, а главное — отсутствие практики открытия счетов компаниям-банкротам как в нашем банке, так и в банках-конкурентах Красноярского края и соседних регионов. В дальнейшем узнали, что подобные сделки имеют единичный характер в России. Дело в том, что клиенту нужен был специальный счет должника-застройщика, предназначенный для удовлетворения требований кредиторов —  обманутых дольщиков. Нам предстояло подготовить нетиповой договор спецсчета должника и разработать индивидуальный порядок работы с этим счетом. Сделать это можно было только после положительного юридического заключения и согласований от внутренних подразделений. Процедура подготовки заняла три недели — счет был открыт в конце марта.

Просушили часовой механизм

 

Регина Грицко,
специалист службы контроля качества компании «Сибтайм»:

— Служба контроля качества в компании организована сравнительно недавно. О том, насколько важна ее работа, говорит тот факт, что служба напрямую подчиняется только одному человеку — директору. Отслеживая качество взаимодействия с клиентом, а также качество ремонтных работ, служба берет на себя и роль «третейского судьи» — любая конфликтная ситуация рассматривается незаинтересованной стороной и в индивидуальном порядке. А значит, мы видим нюансы, что помогает принять максимально правильное решение. Вот пример. Один из клиентов пожаловался на конденсацию под стеклом часов. Диагностика показала герметичность часов, что исключает проникновения жидкости в механизм устройства. При обычном пользовании и с учетом того уровня водозащиты, который был установлен производителем, протечка воды внутрь исключена. Основной причиной появления конденсата могли стать перепады температур и, возможно, неполное закрытие заводной головки при контакте с водой. А это уже ненадлежащая эксплуатация механизма — она не подпадает под условия гарантийного ремонта. Проанализировав, какие факторы могли бы сыграть в пользу клиента, приняли во внимание такой аргумент: клиент постоянный, у него есть история покупок, а стоимость работ не принесет компании серьезных убытков. Таким образом, клиент стал участником программы лояльности: механизм просушили за счет компании, а клиенту повторно объяснили правила эксплуатации.

Один из инструментов изучения обратной связи — SMS-рассылка: просим клиентов оценить качество сервиса и работ. Перезваниваем тем, кто ставит оценку ниже пяти баллов, чтобы в индивидуальном порядке выяснить причины недовольства и исправить их, вплоть до изменения всего бизнес-процесса. Держим связь с клиентами в случае, когда срок ремонта составил более 30 календарных дней. В ряде случаев, когда ремонт выполняется не нашим сервисным центром, а центральным сервисным центром поставщика, нам сложно контролировать и влиять на сроки. К тому, чтобы автоматизировать этот процесс, подтолкнул конкретный случай: не получив часы в обозначенный срок, клиент обратился к нам с вопросом. Выяснилось, что часы отремонтированы, но почему-то не были переданы курьеру для отправки из Москвы в Красноярск. После этого прецедента приняли решение установить CRM-систему, которая будет напоминать и помогать контролировать сроки ремонтов, в том числе и тех, что выполняются поставщиками.

Изменили меню по просьбе гостя

 

Анатолий Ващенко,
директор ресторанного холдинга Bellini group:

— Еще со времени запуска первого заведения в холдинге появилось правило: «Если просьба клиента нам ничего не стоит, мы выполняем ее безоговорочно». К примеру, гость попросил жареное яйцо, которого нет в меню: у нас есть сковородка, есть яйцо, и мы приготовим это блюдо. Специально для таких случаев открыли широкие права доступа для администраторов — они могут ввести позицию, которой нет в меню, в систему продаж, чтобы эта информация отразилась в чеке. Если говорить не про отдельные случаи, а про более серьезные пожелания, не могу сказать, что мы воплощаем 100 % всех просьб. Но всех и всегда слушаем очень внимательно. Если предложение гостя кажется нам интересным, используем его как гипотезу — реализуем и смотрим, востребовано ли это другими гостями. На это уходит от месяца до трех, в зависимости от гипотезы и ее потенциала. Реальный кейс — по просьбе постоянного гостя одного из наших ресторанов расширили меню диетическими блюдами. Гипотеза оправдала ожидания — блюда оказались востребованы и другими посетителями.

Цена вопроса и ожидаемая прибыль — весомый аргумент при работе с пожеланиями гостей. Однако есть случаи, когда, отвечая на запрос аудитории, мы готовы пожертвовать своими бизнес-интересами. Постоянные гости одного из наших ресторанов привыкли к вкусу определенной марки соевого соуса, в доставке из этого же ресторана был другой соус — его порционные упаковки поставляла нам компания-франчайзи. Пожеланий от клиентов было так много, что в итоге мы пошли на уступки и начали фасовать и упаковывать соус понравившейся гостям марки и для доставки.

Стали «почемучками»

 

Маргарита Филиппова,
генеральный директор региональной медицинской страховой организации «Надежда»:

— Что интересно клиенту, что его волнует, как мы можем быть ему полезным? Ответы на все эти вопросы можно узнать только у самого клиента. Поэтому мы и стали «почемучками», живо интересуясь потребностями своих клиентов. Специально для этих целей применяем технологию СПИН. Она полезна не только для продаж, но и для того, чтобы узнать проблемы клиента и помочь решить их с помощью наших продуктов. Например, лет пять назад мы вывели на рынок интересный продукт в линейке страхования автомобилей и назвали его «КАСКО-пополам». Родился он в результате интерактива с клиентами, которые водили свои машины так аккуратно, что в аварии не попадали. Им было жаль платить полную стоимость годовой страховки, но рисковать без полиса КАСКО тоже не хотелось. И мы придумали для них компромисс — полис с половинной ценой, условием полной выплаты в случае угона и тотальной гибели и «точкой возврата» — возможностью доплатить до полной стоимости КАСКО, если автомобиль пострадает в серьезном ДТП. Эта программа служила нам и клиентам верой и правдой, а теперь пришла пора ее адаптировать под новые экономические условия. И после опросов наших постоянных клиентов, ориентируясь на показатели спроса недорогого страхового продукта, мы выпустили в апреле этого года «КАСКО-пополам. Версия 2.0». Сейчас полным ходом идет обучение клиент-менеджеров новой версии продукта. Уверены, что он найдет своего покупателя.

Мы сами изучаем спрос и проблемы наших клиентов. Благо, способов обратной связи с клиентами в век интернета у нас более чем достаточно. Задействуем в этом деле все доступные сервисы — колл-центр, популярные мессенджеры (Viber , WhatsApp), социальные сети, анализируем и отвечаем на отзывы на Флампе. Это мощные инструменты обратной связи, заставляющие нас быть в постоянном тонусе, требующие усилий по улучшению качества сервиса. Изучать спрос и быть на связи с клиентами — занятие весьма ресурсозатратное, даже без привлечения сторонних компаний. Одно содержание колл-центра в страховой компании обходится нам в немалые деньги, а график работы у наших специалистов предполагает ночные смены по скользящему графику. Но овчинка стоит выделки, точнее, без этой выделки и овчинка — не овчинка!

Изучение общественного мнения дает нам очень многое. Мы узнаем, о чем мечтает наш клиент, на что он гневается и от чего у него улучшается настроение. Эта работа полностью укладывается в близкую мне по духу концепцию экономики впечатлений. Она рассматривает бизнес как театр, где менеджеры по продажам — это актеры. В этой экономике нет места обычной продаже продуктов и услуг для удовлетворения нужд потребителя. Здесь нужно очень постараться, чтобы создать у клиента особенные впечатления. Клиенты давно устали от стандартизированных продуктов и услуг. Им подавай изюминки, легенды, эмоциональные довески к продукту.

Что касается рисков, то они повсюду. Самый фатальный риск для бизнеса — уход клиента. Клиент всегда «голосует ногами» — уходит оттуда, где ему плохо, и приходит туда, где о нем заботятся, его слышат и ему помогают. Опросы общественного мнения и картографирование потребительского опыта позволяют нам свести такие риски к нулю.

Случаи, когда результат опроса разнится с нашими собственными представлениями о ситуации, нередки и в страховом бизнесе, и в медицинском, и в отельном.

Появилось новая маркетинговая концепция, предназначенная для клиентоориентированных предприятий, — управление потребительским опытом. Одним из инструментов, который использует эта концепция, является картографирование потребительского опыта.

Как раз такие случаи описывает магистерская диссертация Анны Филипповой (студентки Высшей школы экономики в Москве), посвященная выявлению разрывов восприятия факторов, влияющих на потребительский опыт между сотрудниками и гостями отеля. Эта работа, основанная на реальном анкетировании гостей отеля, привела к построению настоящих математических моделей с выводами и предложениями по использованию. Все выводы имеют практический смысл, нашли отражение в улучшении сервиса в отеле и привели устранению разрывов в восприятии наших услуг между клиентами и персоналом.

В ходе исследования выяснилось, что менеджмент отеля и гости смотрят на одни и те же проблемы с разных точек зрения. Разрывы восприятия нужно знать, чтобы их нивелировать. Одно могу сказать твердо: розовые очки мы надевать не собираемся.

 

Подготовили Наталья Повольнова, Елена Машегова, Татьяна Шокарева