Светлана Чубаха: «В российском бизнесе начинается гонка CRM-вооружений»
досье Светлана Чубаха Консультант, менеджер по развитию бизнеса компании Terrasoft — одного из крупнейших разработчиков CRM-систем на Украине, в России и странах СНГ. Проводила тренинги в Global
Светлана Чубаха — эксперт в области CRM-систем. Но на своих тренингах она не рассказывает, как стоит внедрять тот или иной CRM-софт. Ключевая компетенция г-жи Чубаха — определение стратегии развития взаимоотношений с клиентами, поиск компанией своего места на рынке и в сердцах клиентов. В интервью «ДК» г-жа Чубаха рассказала о том, как осознанная стратегия клиентских отношений, поддержанная CRM-системой, помогает компаниям создавать конвейер продаж и превращать потребителей в своих агентов.
Уже сейчас появилась прослойка компаний, декларирующих, что для них CRM становится основной корпоративной IT-системой, вокруг которой выстраиваются все бизнес-процессы и другие виды ПО, используемого в бизнесе. Это нормально?
— Сейчас складывается четкое разделение функций между разными бизнес-приложениями. Учет, контроль, финотчетность — зона бухгалтерского ПО, стратегия продаж — за CRM. Учетные программы (финансовые и бухгалтерские) всегда будут второстепенными, они никогда не смогут стать инструментом для принятия решения. В них нет информации о том, что думают клиенты, нет сведений для анализа степени их удовлетворенности, содержащихся в CRM. Но не для всех компаний CRM может стать основным ПО для принятия решений. Если организация имеет серьезную производственную базу, то ERP для нее все-таки важнее. Но если это сервисная фирма — организующая тренинги, турагентство, автосалон и т. д., то для таких компаний главным становится ориентация на клиента. Кроме того, потребность в CRM зависит и от того, в какой степени топ-менеджмент желает двигаться навстречу клиенту. Вопреки происходящему на рынках, до сих пор многие бизнесмены ориентированы на свой продукт, а не на клиента. Например, на Украине есть издательский дом «Баланс», второй игрок на украинском рынке книг и журналов для бухгалтеров и экономистов. Они всегда ориентировались на печатные издания для бухгалтеров. Но недавно «Баланс» изменил свою стратегию: они решили, что концентрация только на своей печатной продукции не позволит опередить конкурента №1. Поэтому ИД начал предлагать комплексные услуги бухгалтерам — консультировать, проводить семинары по изменению законодательства и т. д. В издательском доме занялись внедрением CRM. Заказали экспертизу, консалтинг, организовали сall-центр, позволяющий поддерживать прямой контакт с аудиторией, проводить «горячие линии», предоставлять консультационные услуги.
Но конкурент №1 тоже не будет сидеть сложа руки и наверняка захочет «углубить» свои отношения с клиентами. Получается, конкуренция между двумя издательскими домами выливается в гонку CRM-вооружений, что на руку прежде всего внедренцам ПО?
— Ноу-хау, помогающее опередить конкурентов, может появиться только внутри компании-заказчика, консультанты и CRM дают всего лишь методику использования этого ноу-хау. Софт всегда идет за мыслью — чаще это мысль маркетолога, бизнес-аналитика. Появляется потребность — программисты ее воплощают. Другое дело, что CRM дает больше возможностей использования той или иной идеи.
Но у нас привыкли воспринимать CRM не так масштабно — лишь как инструмент менеджера по продажам и средство контроля за ним.
— Продажи — это техническая сторона. Основной вопрос стратегии отношений с клиентом — выделиться на фоне конкурентов. Конечно, продажи пылесосов отличаются от продаж гидравлических насосов — разные подходы, поэтому соответствующие компании будут постоянно совершенствовать методологию продаж. Но чтобы дифференцировать от конкурентов любую компанию — неважно, пылесосами или насосами она торгует, — доступ к CRM должен иметь не только сейлз-менеджер, но и маркетолог. Да еще и сервис-подразделение. В этом случае система станет по-настоящему действенным инструментом.
Не приведет ли тотальное внедрение CRM к изменениям самих базовых моделей бизнеса? Например, авиакомпания, которая раньше просто ориентировалась на пассажиропоток на то или иное направление, теперь, изучив своих клиентов и их потребности, сможет автоматически готовить миллионы предложений для них и формировать совсем другие рейсы?
— Не сам бизнес меняется, а стратегия продвижения товара или обслуживания клиентов и «орудия борьбы» за лояльность. Это основная сфера применения CRM и ее базовая задача. Пока в России CRM больше направлен на привлечение новых клиентов. Но позже возникнет более сложная задача — создавать массовые программы лояльности. Без автоматизации контролировать и оценивать эффективность таких программ невозможно.
Насколько отличается подход к CRM на Западе и в России?
— То, что осваивают наши предприниматели, там уже пройденный этап. Дело в том, что рынок в России и на Украине до сих пор в стадии перехода — это не плановая, но и не рыночная экономика. Нет серьезной дифференциации, нет жесткой конкуренции. Поэтому и требования к CRM у нас не столь глобальны. Там исходят из того, что чем лучше CRM, чем уникальней его возможности, тем успешнее бизнес. В Америке и Европе, по сравнению с нами, сейчас совершенно другие критерии выбора программ — прежде всего учитывают доступность сервисов компании через Интернет, возможность аутсорсинга баз данных. К этому, как правило, прибегают динамичные компании с большим количеством клиентов. Заказчики там часто запрашивают интеграцию с Интернет-приложениями, софтом для карманных компьютеров, с ERP-системами. У нас же ERP есть не везде. Поэтому заказчики не в состоянии оценить способности CRM-модуля, встроенного в ERP. Есть отличия и в эффективности клиентских технологий. Например, на Западе директ-маркетинг — пройденный этап, он уже 10 лет используется, и сейчас власти в Америке ведут борьбу с ним, вплоть до национальных проектов по созданию списков телефонов, по которым нельзя звонить телемаркетерам. Мы пока до такого не дошли, и у нас возможности развивать директ-маркетинг есть. Поэтому и CRM-решения в российских компаниях «настроены» под совсем иные потребности рынка.
Внедренцы CRM должны отвечать за реализацию бизнес-стратегии заказчика
За последний год-полтора в стратегиях развития IT-компаний произошла любопытная метаморфоза: вместе с конкретными продуктами они начали продвигать саму философию CRM и позиционировать себя еще и как консультантов в области выстраивания стратегий отношений с клиентами. Почему это происходит?
— Все логично: с поставщика CRM-системы спрашивают не техническое средство, а бизнес-решения. Вот IT-компании и думают, как решить бизнес-задачи клиента.
На Западе такая же ситуация?
— В каждой стране бизнес-задачи различные, потому что рынки развиваются по-разному. Наблюдения последнего года показывают, что в США все больше востребованы отраслевые решения. Есть и узкоспециализированные продукты, например, CRM для похоронного бюро, — в нем очень специфические задачи этого бизнеса решаются через технические настройки. А рынок Европы или Канады интересуется универсальными программами — там множество маленьких бизнесов «вырастают» из одной отрасли, видят новые возможности, новые направления и хотят один программный продукт, работающий в разных ситуациях.
Чем больше компании-поставщики решений говорят о том, что идеология CRM (а не конкретная система) первична, тем сильнее ощущение, что сам продукт заказчику и не нужен, ему бы со стратегией определиться
— Стратегия может реализовываться по-разному: через прямой маркетинг, проектные продажи, прописанные регламенты. Например, в компании TetraPak обязательное условие: после каждой встречи сделать резюме разговора и выслать собеседнику в тот же день. Кажется, что на это тратится много времени. Но в реальности, после того как итоги подведены, выходит, что результативность переговоров возрастает на порядок. После того как компания убеждается, что эта клиентская технология, основанная на стратегии продуктивного общения с клиентами, работает, возникает и потребность в автоматизации. Программа поможет менеджеру «справиться» с большим количеством клиентов, а сама компания будет меньше от него зависеть: результаты его общения с потребителем, будучи зафиксированными, остаются внутри фирмы.
Есть информация, что на Западе число неудачных внедрений CRM — выше 50%. Почему мы не слышим о таких же устрашающих цифрах здесь?
— Потому что на протяжении последних 15-16 лет у нас есть возможность следить за тем, как реализованы те или иные решения за рубежом. Это позволяет новому поколению CRM-систем не натыкаться на подводные камни, от которых пострадали предшественники. На рынке сейчас есть различные решения. Например, такие системы, как SAP или Siebel — они уже содержат в себе логику организации тех же бизнес-процессов, работы с клиентом, и если у компании появляется желание отойти от этой логики, то сделать это технически сложно. Но есть и другой подход — в новом поколении CRM-программ легкая настройка «на заказчика» и его конкретные задачи. Сама философия программ нового поколения мешает провалам.
Неизбежные проблемы при внедрении CRM можно прогнозировать
Основная претензия к CRM-системам — неясный срок окупаемости.
— Здорово, что вы об этом спросили, раньше заказчики об этом не задумывались. Это просто вопрос дня! Раньше обсуждали цели проекта и критерии их достижения. Так вот, методологии точного расчета возврата инвестиций применительно к CRM не существует. Будет нечестно сказать, что мы умеем это делать. Даже на Западе такого еще не придумали. Можно, конечно, подсчитать эффект конкретного маркетингового воздействия, проведенного с помощью CRM, но не эффект самой системы. Поэтому мы не хотим никого обманывать. На окупаемость влияет множество факторов: HR-менеджмент, выбор правильного сегмента рынка, общее качество руководства. Критерии и показатели успеха разные у всех компаний. Мы выделяем только те, на которые непосредственно влияет CRM. Что важно в Штатах? В 90% случаях создатель компании ставит цель — вырастить бизнес до определенной капитализации, скажем, $5 млн, и продать. А что такое продать бизнес — это же продажа базы клиентов и системы отношений с ними. CRM — это тоже актив, который удорожает компанию. У нас этого нет. Собственно, одна из целей внедрения CRM — сделать бизнес более прозрачным, понять, что определяет его стоимость.
Создавая систему отношений с каждым из участников клиентской базы, не обезличиваем ли мы сотрудников по продажам? Ведь одна из самых распространенных проблем при внедрении CRM — cаботаж сейлз- менеджеров, считающих, что они превращаются в придаток системы. Естественно, это вызывает их недовольство.
— В Москве у одного из наших клиентов возник именно такой вопрос: в результате внедрения CRM вы хотите минимизировать человеческий фактор? Мы ответили: нет, мы хотим минимизировать стоимость человеческой ошибки. А, как известно, кто владеет информацией, тот владеет миром. Информацией, связанной с деятельностью фирмы, владеет компания, а не менеджер, и он не должен влиять на эту информацию.
На деле все равно влияет. Постоянно встречаются объявления «требуется менеджер со своей клиентской базой», но нет объявлений «нужен менеджер с методологией CRM».
— Уже есть такие объявления. Вот, скажем, UMC — гигант на рынке мобильной связи Украины, мощная и клиентоориентированная компания. При приеме на работу в UMC уже требуют знание CRM-программы, не важно какой. Позиции руководителей по продажам, маркетингу — те же условия. Правда, это компания, которая пришла с Запада, и там используются все передовые стандарты. Со временем это станет стандартом для всех.
То есть, возвращаясь к гонке вооружений, компания пришла сразу с оружием последнего поколения?
— Да, ей нужны люди, которые могут это оружие использовать и развивать. У нас скоро должна возникнуть критическая масса менеджеров-носителей идеологии, и тогда рынок CRM-систем начнет расти лавинообразно. Я была полгода назад на крупной конференции по маркетингу, там звучал доклад по относительно новой теме — управлению эмоциями. Выстраивается программа действий на ближайшие годы: сначала традиционный маркетинг, потом CRM, а потом эмоции. Это логично: если есть автоматизация, компания освобождает мозги для размышлений о том, как воздействовать на эмоции клиента. В управлении эмоциями CRM — обязательное условие. Через какое-то время CRM перестанет быть модной «фишкой» и превратится в стандартный инструмент.
Прежде чем это произойдет, СRM спровоцирует еще массу конфликтов в наших компаниях. Можете спрогнозировать, какие из них будут самыми распространенными?
— Вот типичная ситуация: до того как появляется CRM, менеджеру по маркетингу и продажам приходится пользоваться бухгалтерской отчетностью для анализа. А бухгалтерия мыслит глобальными сроками — месяцами и кварталами. И бухгалтерия не дает отчетов по клиентам в реальном времени. Когда появляется CRM, вся финансовая информация поступает к менеджеру по маркетингу раньше, чем в бухгалтерию, и сразу возникает почва для постоянных конфликтов. Сотрудникам бухгалтерии не нравится, что их статус сразу падает. Теперь они не единственные, кто располагает финансовой информацией для анализа. Идет перераспределение власти в компании. Это ломает всю систему отношений. Поверьте, иногда эта ломка очень болезненна.
На вашем тренинге я услышал, как мои соседки обсуждали внедрение CRM в одной из компаний. Вместе с системой маркетологи получили отличный инструмент для исследований и за полгода так достали клиентов бесконечным анализом, что компания потеряла треть из них.
— Это проблема не стратегии и не системы. Это вопрос регламентов. Менеджеры должны принять решение, как часто и в каких целях использовать новые возможности. Регламент — это подзадача. Например, наша стратегия состоит в том, что мы работаем со всеми клиентами и контактными лицами индивидуально. Приглашаем на семинары, рассылаем информацию. А как часто и в какой форме это делается — все прописывается в регламенте.
Какие еще сложности возникают вокруг CRM?
— Когда идет внедрение, стоит отводить отдельное время на подготовку персонала. В этот период продуктивность работы падает — у сотрудников просто нет времени работать. Нельзя проводить внедрение, когда в компании решаются другие стратегические задачи. Если стоит цель — поднять продажи за три месяца, и на это же время приходится внедрение системы, с вероятностью 100% можно сказать, что проект будет неудачным. Людям придется работать, чтобы выполнить план, а не учиться пользоваться CRM. Компании, внедряющей CRM, стоит быть готовой к тому, что времени на проект тратится всегда больше, чем планировали. Сделали бюджет на год — CRM туда не заложили. Деньги у кого-то нужно вырывать — опять конфликт. Избежать их совсем нельзя, но подготовиться и встретить во всеоружии — можно.
досье
Светлана Чубаха
Консультант, менеджер по развитию бизнеса компании Terrasoft — одного из крупнейших разработчиков CRM-систем на Украине, в России и странах СНГ.
Проводила тренинги в Global Leadership Inc. (США), Консорциуме по усовершенствованию менеджмент-образования на Украине (CEUME), для проекта TACIS по развитию бизнеса на Украине. Как консультант руководила внедрениями CRM-систем в TNT Express (Украина), Brussels Airport (Бельгия), EuroStalStandart SiC (Сербия и Черногория), UBERbase (Канада), Waitex Informational System Inc (США).
Российский бизнес медленно, но неуклонно движется к повальной CRMизации. Вопрос — внедрять или не внедрять CRM — с повестки дня уже снят, зато для множества компаний актуален выбор такой стратегии использования специализированного ПО, которая позволила бы не только «не навредить», но и получить практический эффект. И поскольку собственного опыта выстраивания систем клиентских отношений российским компаниям катастрофически не хватает, необходимо изучать чужой опыт, прежде всего зарубежный.
Уже сейчас появилась прослойка компаний, декларирующих, что для них CRM становится основной корпоративной IT-системой, вокруг которой выстраиваются все бизнес-процессы и другие виды ПО, используемого в бизнесе. Это нормально?
— Сейчас складывается четкое разделение функций между разными бизнес-приложениями. Учет, контроль, финотчетность — зона бухгалтерского ПО, стратегия продаж — за CRM. Учетные программы (финансовые и бухгалтерские) всегда будут второстепенными, они никогда не смогут стать инструментом для принятия решения. В них нет информации о том, что думают клиенты, нет сведений для анализа степени их удовлетворенности, содержащихся в CRM. Но не для всех компаний CRM может стать основным ПО для принятия решений. Если организация имеет серьезную производственную базу, то ERP для нее все-таки важнее. Но если это сервисная фирма — организующая тренинги, турагентство, автосалон и т. д., то для таких компаний главным становится ориентация на клиента. Кроме того, потребность в CRM зависит и от того, в какой степени топ-менеджмент желает двигаться навстречу клиенту. Вопреки происходящему на рынках, до сих пор многие бизнесмены ориентированы на свой продукт, а не на клиента. Например, на Украине есть издательский дом «Баланс», второй игрок на украинском рынке книг и журналов для бухгалтеров и экономистов. Они всегда ориентировались на печатные издания для бухгалтеров. Но недавно «Баланс» изменил свою стратегию: они решили, что концентрация только на своей печатной продукции не позволит опередить конкурента №1. Поэтому ИД начал предлагать комплексные услуги бухгалтерам — консультировать, проводить семинары по изменению законодательства и т. д. В издательском доме занялись внедрением CRM. Заказали экспертизу, консалтинг, организовали сall-центр, позволяющий поддерживать прямой контакт с аудиторией, проводить «горячие линии», предоставлять консультационные услуги.
Но конкурент №1 тоже не будет сидеть сложа руки и наверняка захочет «углубить» свои отношения с клиентами. Получается, конкуренция между двумя издательскими домами выливается в гонку CRM-вооружений, что на руку прежде всего внедренцам ПО?
— Ноу-хау, помогающее опередить конкурентов, может появиться только внутри компании-заказчика, консультанты и CRM дают всего лишь методику использования этого ноу-хау. Софт всегда идет за мыслью — чаще это мысль маркетолога, бизнес-аналитика. Появляется потребность — программисты ее воплощают. Другое дело, что CRM дает больше возможностей использования той или иной идеи.
Но у нас привыкли воспринимать CRM не так масштабно — лишь как инструмент менеджера по продажам и средство контроля за ним.
— Продажи — это техническая сторона. Основной вопрос стратегии отношений с клиентом — выделиться на фоне конкурентов. Конечно, продажи пылесосов отличаются от продаж гидравлических насосов — разные подходы, поэтому соответствующие компании будут постоянно совершенствовать методологию продаж. Но чтобы дифференцировать от конкурентов любую компанию — неважно, пылесосами или насосами она торгует, — доступ к CRM должен иметь не только сейлз-менеджер, но и маркетолог. Да еще и сервис-подразделение. В этом случае система станет по-настоящему действенным инструментом.
Не приведет ли тотальное внедрение CRM к изменениям самих базовых моделей бизнеса? Например, авиакомпания, которая раньше просто ориентировалась на пассажиропоток на то или иное направление, теперь, изучив своих клиентов и их потребности, сможет автоматически готовить миллионы предложений для них и формировать совсем другие рейсы?
— Не сам бизнес меняется, а стратегия продвижения товара или обслуживания клиентов и «орудия борьбы» за лояльность. Это основная сфера применения CRM и ее базовая задача. Пока в России CRM больше направлен на привлечение новых клиентов. Но позже возникнет более сложная задача — создавать массовые программы лояльности. Без автоматизации контролировать и оценивать эффективность таких программ невозможно.
Насколько отличается подход к CRM на Западе и в России?
— То, что осваивают наши предприниматели, там уже пройденный этап. Дело в том, что рынок в России и на Украине до сих пор в стадии перехода — это не плановая, но и не рыночная экономика. Нет серьезной дифференциации, нет жесткой конкуренции. Поэтому и требования к CRM у нас не столь глобальны. Там исходят из того, что чем лучше CRM, чем уникальней его возможности, тем успешнее бизнес. В Америке и Европе, по сравнению с нами, сейчас совершенно другие критерии выбора программ — прежде всего учитывают доступность сервисов компании через Интернет, возможность аутсорсинга баз данных. К этому, как правило, прибегают динамичные компании с большим количеством клиентов. Заказчики там часто запрашивают интеграцию с Интернет-приложениями, софтом для карманных компьютеров, с ERP-системами. У нас же ERP есть не везде. Поэтому заказчики не в состоянии оценить способности CRM-модуля, встроенного в ERP. Есть отличия и в эффективности клиентских технологий. Например, на Западе директ-маркетинг — пройденный этап, он уже 10 лет используется, и сейчас власти в Америке ведут борьбу с ним, вплоть до национальных проектов по созданию списков телефонов, по которым нельзя звонить телемаркетерам. Мы пока до такого не дошли, и у нас возможности развивать директ-маркетинг есть. Поэтому и CRM-решения в российских компаниях «настроены» под совсем иные потребности рынка.
Внедренцы CRM должны отвечать за реализацию бизнес-стратегии заказчика
За последний год-полтора в стратегиях развития IT-компаний произошла любопытная метаморфоза: вместе с конкретными продуктами они начали продвигать саму философию CRM и позиционировать себя еще и как консультантов в области выстраивания стратегий отношений с клиентами. Почему это происходит?
— Все логично: с поставщика CRM-системы спрашивают не техническое средство, а бизнес-решения. Вот IT-компании и думают, как решить бизнес-задачи клиента.
На Западе такая же ситуация?
— В каждой стране бизнес-задачи различные, потому что рынки развиваются по-разному. Наблюдения последнего года показывают, что в США все больше востребованы отраслевые решения. Есть и узкоспециализированные продукты, например, CRM для похоронного бюро, — в нем очень специфические задачи этого бизнеса решаются через технические настройки. А рынок Европы или Канады интересуется универсальными программами — там множество маленьких бизнесов «вырастают» из одной отрасли, видят новые возможности, новые направления и хотят один программный продукт, работающий в разных ситуациях.
Чем больше компании-поставщики решений говорят о том, что идеология CRM (а не конкретная система) первична, тем сильнее ощущение, что сам продукт заказчику и не нужен, ему бы со стратегией определиться
— Стратегия может реализовываться по-разному: через прямой маркетинг, проектные продажи, прописанные регламенты. Например, в компании TetraPak обязательное условие: после каждой встречи сделать резюме разговора и выслать собеседнику в тот же день. Кажется, что на это тратится много времени. Но в реальности, после того как итоги подведены, выходит, что результативность переговоров возрастает на порядок. После того как компания убеждается, что эта клиентская технология, основанная на стратегии продуктивного общения с клиентами, работает, возникает и потребность в автоматизации. Программа поможет менеджеру «справиться» с большим количеством клиентов, а сама компания будет меньше от него зависеть: результаты его общения с потребителем, будучи зафиксированными, остаются внутри фирмы.
Есть информация, что на Западе число неудачных внедрений CRM — выше 50%. Почему мы не слышим о таких же устрашающих цифрах здесь?
— Потому что на протяжении последних 15-16 лет у нас есть возможность следить за тем, как реализованы те или иные решения за рубежом. Это позволяет новому поколению CRM-систем не натыкаться на подводные камни, от которых пострадали предшественники. На рынке сейчас есть различные решения. Например, такие системы, как SAP или Siebel — они уже содержат в себе логику организации тех же бизнес-процессов, работы с клиентом, и если у компании появляется желание отойти от этой логики, то сделать это технически сложно. Но есть и другой подход — в новом поколении CRM-программ легкая настройка «на заказчика» и его конкретные задачи. Сама философия программ нового поколения мешает провалам.
Неизбежные проблемы при внедрении CRM можно прогнозировать
Основная претензия к CRM-системам — неясный срок окупаемости.
— Здорово, что вы об этом спросили, раньше заказчики об этом не задумывались. Это просто вопрос дня! Раньше обсуждали цели проекта и критерии их достижения. Так вот, методологии точного расчета возврата инвестиций применительно к CRM не существует. Будет нечестно сказать, что мы умеем это делать. Даже на Западе такого еще не придумали. Можно, конечно, подсчитать эффект конкретного маркетингового воздействия, проведенного с помощью CRM, но не эффект самой системы. Поэтому мы не хотим никого обманывать. На окупаемость влияет множество факторов: HR-менеджмент, выбор правильного сегмента рынка, общее качество руководства. Критерии и показатели успеха разные у всех компаний. Мы выделяем только те, на которые непосредственно влияет CRM. Что важно в Штатах? В 90% случаях создатель компании ставит цель — вырастить бизнес до определенной капитализации, скажем, $5 млн, и продать. А что такое продать бизнес — это же продажа базы клиентов и системы отношений с ними. CRM — это тоже актив, который удорожает компанию. У нас этого нет. Собственно, одна из целей внедрения CRM — сделать бизнес более прозрачным, понять, что определяет его стоимость.
Создавая систему отношений с каждым из участников клиентской базы, не обезличиваем ли мы сотрудников по продажам? Ведь одна из самых распространенных проблем при внедрении CRM — cаботаж сейлз- менеджеров, считающих, что они превращаются в придаток системы. Естественно, это вызывает их недовольство.
— В Москве у одного из наших клиентов возник именно такой вопрос: в результате внедрения CRM вы хотите минимизировать человеческий фактор? Мы ответили: нет, мы хотим минимизировать стоимость человеческой ошибки. А, как известно, кто владеет информацией, тот владеет миром. Информацией, связанной с деятельностью фирмы, владеет компания, а не менеджер, и он не должен влиять на эту информацию.
На деле все равно влияет. Постоянно встречаются объявления «требуется менеджер со своей клиентской базой», но нет объявлений «нужен менеджер с методологией CRM».
— Уже есть такие объявления. Вот, скажем, UMC — гигант на рынке мобильной связи Украины, мощная и клиентоориентированная компания. При приеме на работу в UMC уже требуют знание CRM-программы, не важно какой. Позиции руководителей по продажам, маркетингу — те же условия. Правда, это компания, которая пришла с Запада, и там используются все передовые стандарты. Со временем это станет стандартом для всех.
То есть, возвращаясь к гонке вооружений, компания пришла сразу с оружием последнего поколения?
— Да, ей нужны люди, которые могут это оружие использовать и развивать. У нас скоро должна возникнуть критическая масса менеджеров-носителей идеологии, и тогда рынок CRM-систем начнет расти лавинообразно. Я была полгода назад на крупной конференции по маркетингу, там звучал доклад по относительно новой теме — управлению эмоциями. Выстраивается программа действий на ближайшие годы: сначала традиционный маркетинг, потом CRM, а потом эмоции. Это логично: если есть автоматизация, компания освобождает мозги для размышлений о том, как воздействовать на эмоции клиента. В управлении эмоциями CRM — обязательное условие. Через какое-то время CRM перестанет быть модной «фишкой» и превратится в стандартный инструмент.
Прежде чем это произойдет, СRM спровоцирует еще массу конфликтов в наших компаниях. Можете спрогнозировать, какие из них будут самыми распространенными?
— Вот типичная ситуация: до того как появляется CRM, менеджеру по маркетингу и продажам приходится пользоваться бухгалтерской отчетностью для анализа. А бухгалтерия мыслит глобальными сроками — месяцами и кварталами. И бухгалтерия не дает отчетов по клиентам в реальном времени. Когда появляется CRM, вся финансовая информация поступает к менеджеру по маркетингу раньше, чем в бухгалтерию, и сразу возникает почва для постоянных конфликтов. Сотрудникам бухгалтерии не нравится, что их статус сразу падает. Теперь они не единственные, кто располагает финансовой информацией для анализа. Идет перераспределение власти в компании. Это ломает всю систему отношений. Поверьте, иногда эта ломка очень болезненна.
На вашем тренинге я услышал, как мои соседки обсуждали внедрение CRM в одной из компаний. Вместе с системой маркетологи получили отличный инструмент для исследований и за полгода так достали клиентов бесконечным анализом, что компания потеряла треть из них.
— Это проблема не стратегии и не системы. Это вопрос регламентов. Менеджеры должны принять решение, как часто и в каких целях использовать новые возможности. Регламент — это подзадача. Например, наша стратегия состоит в том, что мы работаем со всеми клиентами и контактными лицами индивидуально. Приглашаем на семинары, рассылаем информацию. А как часто и в какой форме это делается — все прописывается в регламенте.
Какие еще сложности возникают вокруг CRM?
— Когда идет внедрение, стоит отводить отдельное время на подготовку персонала. В этот период продуктивность работы падает — у сотрудников просто нет времени работать. Нельзя проводить внедрение, когда в компании решаются другие стратегические задачи. Если стоит цель — поднять продажи за три месяца, и на это же время приходится внедрение системы, с вероятностью 100% можно сказать, что проект будет неудачным. Людям придется работать, чтобы выполнить план, а не учиться пользоваться CRM. Компании, внедряющей CRM, стоит быть готовой к тому, что времени на проект тратится всегда больше, чем планировали. Сделали бюджет на год — CRM туда не заложили. Деньги у кого-то нужно вырывать — опять конфликт. Избежать их совсем нельзя, но подготовиться и встретить во всеоружии — можно.
Качество жизни
| Мнения
| WIKI — биографии персон и справки о компаниях
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Самое читаемое
Сергей Скорович: «Без доверия между игроками и тренером команду построить не получится» 
Минобрнауки заявило об изменениях в процедуре сдачи ЕГЭ с 2025 г. 
Федор Федоров, МИРБИС: «Внешние факторы делают бизнес-образование более востребованным» 
Арбитражный суд Москвы удовлетворил претензии «УДР–Екатеринбург» к итальянским партнерам 
«Ваша Татьяна Ким». Глава Wildberries вернула девичью фамилию и рассказала о своих планах