Трибуна: В кризис выиграет тот, кто переосмыслит понятие «трудовые ресурсы»

Нужно повышать эффективность персонала — в разы.

Нелли Власова
руководитель центра «Харизма»

Я считаю, что повальное сокращение персонала — дикое невежество. Ну глупо же рубить сук, на котором сидишь… Например, мы, в Центре «Харизма», сократили только самых слабых — балласт, который тянул ко дну. Основной костяк коллектива сохранили. Отказались от гонораров, затянули пояски: все заработанное — в общий котел, все сидим на окладе. Если потерять человеческий ресурс, как развиваться дальше, после кризиса, я не представляю. 

Больше того, именно сотрудники сейчас могут спасти компании. Какой сегодня главный вопрос? — Где взять деньги? Инвесторов, которые готовы эти деньги дать, нет. Банки тоже не спешат кредитовать бизнес. Сотрудники компании — вот кто сейчас должен стать главным инвестором. Только надо перевернуть мозги — сотрудников и свои собственные — и понять, что рядом с вами не механические исполнители, лодыри и бездари, а партнеры, инвесторы бизнеса.

Нужно повышать производительность труда. И делать это революционно. Кризис — не время для эволюционных шагов. Вспомните крылатую фразу: «Усовершенствуя дилижанс, можно получить усовершенствованный дилижанс, но автомобиль едва ли». Производительность труда нужно увеличивать в разы. И я знаю, что это возможно.

Тридцать миллионов из «воздуха»

Считается, на то, чтобы поменять ценности человека, требуются годы. Я была свидетелем того, как сотрудники супермаркета «переродились» за два месяца. Поменялось их отношение к работе, к клиентам, к руководству, к самим себе, в конце концов. В итоге — увеличилась проходимость магазина. Расскажу в деталях. Ко мне обратился руководитель сети супермаркетов с просьбой помочь повысить сервисную составляющую в компании. Из всей сети выбрали один супермаркет в самом центре города. Его проходимость составляла около трех тысяч человек в день при среднем чеке 150 рублей.  Примерно на втором месяце работы с персоналом проходимость магазина выросла до 3700 человек. И она не падает. Не инвестировав в бизнес, по сути, ничего, только раскрыв потенциал своего персонала, собственник получил ежемесячный прирост выручки в три миллиона рублей, за год эта сумма составит более 30 миллионов. А если опыт этого супермаркета транслировать на всю сеть, речь пойдет уже десятках миллионов долларов. Какой банк сейчас даст такой кредит?..

Сотрудникам нужен лидер, а не командир

Практика показала, что прежде всего сам руководитель должен «перевернуть» мозги и понять, что его сотрудники — его соинвесторы. Они инвестируют в бизнес свой интеллект, свой талант, что на выходе приносит прибыль компании.  Надо избавляться от командирства. Окружающие не хотят, чтобы ими управляли, люди хотят, чтобы их вели и вдохновляли.  Взаимодействовать с персоналом нужно не с позиции руководителя, а с позиции лидера. Во время каждой коммуникации нужно держать в голове установку — перед тобой твой партнер, а не подчиненный.

Мы, например, много внимания уделили проведению планерок, где подводятся итоги и ставятся новые задачи. Убрали из них пункт «разнос персонала», оставили только конструктив и положительные эмоции. Отказались от пресловутого метода «кнута и пряника».

Изменить отношение сотрудников к работе было сложнее, ведь если руководитель сам заинтересован в переменах, ведущих к увеличению эффективности бизнеса, то у сотрудников такой заинтересованности изначально нет. Нужно было что‑то такое, что могло бы заставить их захотеть меняться. Потенциал прежних мотиваторов типа: если мы ударно поработаем, компания станет лидером на рынке или за хороший результат светит премия в конце квартала и т.п. уже исчерпал себя, во всяком случае, увеличения эффективности труда в разы ждать от них не приходится. Тут нужна другая идеология. Нужно менять жизненные установки, требуется такая мощная промывка мозгов, не хуже чем когда‑то в советские времена это делали парткомы. Только без политической составляющей.

Все перемены — ради роста прибыли

Начали с простого. На входе в торговый зал повесили несколько плакатов такого содержания: «Для отстрела клиентов не нужны пули, вполне достаточно и выражения лица». Или еще: «Хорошее выражение лица всем к лицу». 

На различных собраниях, мастер‑классах, просто беседах в перерыве за чашкой чая стали пытаться отвечать на почти философские вопросы: «Можно ли быть счастливым на работе?», «За что можно и нужно любить работу?», «Для чего мы ходим на работу?» и т.п. Попытались оцифровать ошибки, которые допускаются, например, посчитали всем коллективом, во сколько обходится потеря одного клиента. Пришли в ужас.

Стали тщательно разбираться, за что так продавцы не любят клиентов. Многие ответили: «Часто они меня унижают». Нашли выход и записали его как памятку на плакате: «Хорошие манеры — это умение общаться с людьми с плохими манерами».

Так мы стали создавать окружающую идеологическую среду. Затем мы описали стандарты работы в компании. Написали под каждого сотрудника контракт взаимоотношений, в котором прописали все, что дает ему фирма и что хочет получить от него взамен. Отправили «в корзину» список должностных обязанностей, заменили его на профиль компетенций.

И последнее — установили контроль за выполнением правил. Без штрафов, фамилий на доске «позора» и тому подобного. Помнили следующее: 95% населения соблюдают законы, важно, чтобы они знали, что это — закон. Потому разработали каноны хорошего и плохого поведения. Ввели условные ордена и звания. «Почетный террорист» — для того, кто хамит клиентам, «заслуженная черепаха» — для опаздывающих. За мат придумали награду — медаль «За неустанное стремление сохранять народный сленг даже вопреки желанию окружающих его слушать». Медаль на шею, фигурку черепахи на стол. Все с юмором, все на положительных эмоциях. И опаздывать стали меньше, и за речью стали следить.

Я уверена, если так изменить процесс, будет результат. Важен только результат и только в деньгах. Если денежных прорывов нет, значит, все — ерунда. Критерий роста эффективности персонала один — рост прибыли.

мнение ЗА

Дмитрий Суханов
директор «Красноярской дилерской компании»

Управленческий метод «кнута и пряника» проходят все компании. На этом этапе сотрудники усваивают, что делать необходимо, а что нельзя ни в коем случае. И только после этого можно переходить к более «тонким» технологиям управления. Так, мы сейчас используем метод «делай, как я»: руководители различных уровней показывают сотрудникам на своем примере, как необходимо выполнять работу. Я согласен с тем, что партнерские отношения между руководителем и подчиненными дают значительные «дивиденды» компании. Увеличивается производительность труда, поскольку каждый сотрудник начинает заботиться о деятельности всей компании, выполнять функции, которые даже не входят в его обязанности. Если же выстраивать отношения исключительно на приказах и директивах, это пагубно скажется на командном духе коллектива, соответственно, на производительности. Пример – «итальянская забастовка»: сотрудники выполняют все четко по инструкциям, ни на шаг не отступая от них. Однако в инструкциях нельзя учесть все рабочие нюансы, и в результате производительность падает минимум на 20%.

На мой взгляд, избыток на рынке труда рабочей силы не дает оснований для того, чтобы не держаться за свой персонал. По разным оценкам, уход сотрудника наносит ущерб в размере от 50% до 200% его годового дохода (в зависимости от должности, компетенций и так далее). Поэтому я считаю, что в каждого сотрудника, в том числе новичка, необходимо вкладывать временные и материальные ресурсы и повышать его лояльность к компании.

 

мнение Против

Наталья Середа
директор Красноярского филиала компании HeadHunter

Я согласна с тем, что методы принуждения и наказания не работают. Неоднократно лично убеждалась в этом на практике многих организаций. Исследования социологов говорят, что «кнут» как способ мотивации действенен лишь в 11% случаев, в подавляющем же большинстве ситуаций подчиненные вообще игнорируют угрозы руководства. Однако согласно тем же исследованиям позитивная мотивация («пряник») положительно влияет на работу персонала почти в 90% случаев. Так что я бы не отметала однозначно пресловутый метод «кнута и пряника». Просто необходимо применять тот или иной подход в зависимости от конкретной ситуации и человека.

Партнерские отношения между руководителем и подчиненными на практике — идеальная ситуация. В том смысле, что трудно достижимая. Много ли таких руководителей, а тем более собственников бизнеса, которые способны увидеть в своих подчиненных «соинвесторов», партнеров по бизнесу? Думаю, что нет. Что касается сотрудников, то, наверное, их не надо уговаривать участвовать в прибылях компании, а вот готовы ли они нести равноценную с руководителем ответственность за потери в бизнесе? Тоже вряд ли.

На вопрос, сокращать или нет работников, также нет однозначного ответа. Если до кризиса остро ощущался дефицит кадров, то сейчас выбор у компаний стал гораздо больше вследствие резкого увеличения свободной рабочей силы. Но, по сути, ничего не изменилось: найти нужного специалиста по‑прежнему непросто. Поэтому задача руководителя остается прежней — реально оценивать работу и вклад каждого сотрудника, и если он действительно работоспособный и лояльный к компании, то его необходимо удерживать. Если нет — нужно расставаться с ним и искать замену.