«У меня было большое эго». Анжела Рябова о том, как за 10 лет изменилась она и ее бизнес
DK.RU продолжает серию материалов к 10-летию со дня выхода журнала в Красноярске. Героиня этого выпуска проекта «10 лет спустя» — Анжела Рябова, бизнес которой изменился так же сильно, как она сама.
Анжела Рябова — один из любимых ньюсмейкеров «ДК». В своем умении создавать бизнес-новости она ушла дальше многих. Вот лишь небольшой срез того, о чем писал «ДК». Весной 2006 г. Анжела Рябова продает 52 салона и бренд «Позывной» «Евросети». Осенью этого же года начинает строительство новой сети сотового ритейла О2. В середине 2007 г. возглавляет федеральную компанию «Цифроград» и выходит на рынок общепита, запустив стейк-бар. В 2008-м выводит проект О2 за пределы края, намереваясь построить федеральную сеть. Впрочем, как убедился «ДК», и сегодня у г-жи Рябовой немало бизнес-новостей.
C 2001 г., когда вы запустили свой первый крупный проект — сеть салонов связи «Позывной», какой этап можно назвать главным, сделавшим вас сегодняшнюю?
— Думаю, это бизнес-образование: в 2010 г. я окончила курс Executive МВА бизнес-школы «Сколково». Если раньше мыслила регионами — работала в Красноярске и Красноярском крае, то школа научила смотреть шире. Наши преподаватели — реальные очень хорошие бизнесмены, к примеру, один из них, Рубен Варданян, учили нас тому, что такое бизнес, что это больше, чем «про деньги». Это развернуло меня в совершенно другую сторону. Раньше бизнес был именно средством для заработка, «Позывной» тому яркий пример. Сейчас взгляд совершенно иной: для меня бизнес — это про ценности, команду. Про людей.
Есть три типа менеджмента. Менеджмент by doing, когда ты ежедневно ставишь людям задачи, куда-то бежишь, зарабатываешь деньги. Менеджмент by goal: ставишь себе и команде более длинные цели, KPI под эти цели для команды и сверяешь фактические результаты и как они выполняются. Третий тип менеджмента, как раз его мне показали в школе, это менеджмент by people, когда ты воспитываешь лидеров, тех, кого хочешь видеть в своей команде. Сейчас у меня несколько проектов, и в каждом из них есть такие люди. По большому счету, они сами ведут дело, моя задача только разрабатывать совместно стратегическую карту, делиться опытом с командой и искать решения, когда меняется внешняя среда.
В вашем интервью «ДК» в 2005 г. вы как раз говорили, что пока не готовы выходить за пределы Красноярского края, даже в соседние регионы. А в 2008 г. вдруг начинаете федеральный проект. Именно «Сколково» дало такой мощный импульс?
— Эти изменения можно раскладывать в нескольких координатах. Прежде всего, да, в «Сколково» я выросла как менеджер. Менеджмент — это наука, которую в России, увы, почти не преподают. Мы были первым выпуском бизнес-школы, и нас пытались воспитать по-другому. Эталонным в нашей стране является тип лидера-харизматика. Но если взглянуть на ситуацию по-другому — видеть людей, инвестировать в них усилия и деньги, делиться с ними знаниями и даже акциями, от них последует отдача совершено иного уровня. Мне кажется, будущее именно за таким подходом.
Кроме «Сколково», были короткие курсы по маркетингу и ценообразованию в Тель-Авивском университете и школе бизнеса IESE в Барселоне, где я изучала ритейл. Все это в совокупности и дало новый взгляд. Я начала мыслить шире, чем просто отраслью — научилась мыслить бизнес-моделями и понимать, что регион — это то ограничение, которое есть у меня в голове и не более.
Из архивов «ДК»:
«О завоевании других регионов пока не думаем — мы достаточно здраво оцениваем свои возможности… Выход в малые города других регионов, как нам кажется, будет очень сложным — там развивают свой бизнес компании из столиц этих регионов, у них есть свои конкурентные преимущества». «ДК», 2005 г. «Мир замыкался пределами родного края. Сейчас, оглядываясь назад, понимаю, что можно было пойти как минимум в города округа, а может, и дальше. Но тогда я такой сценарий развития даже не рассматривала. Все, что за пределами края, казалось где-то за пределами Земли. Если бы я, сегодняшняя, оказалась в ситуации трехлетней давности, я бы уже не чувствовала таких границ. Сейчас я знаю все 14 городов-миллионников». «ДК», 2009 г.
Какие проекты ведете сейчас?
— Сейчас у меня три проекта, один из них в Красноярске. После того как мы в 2006 г. продали «Позывной», у нас остались контракты операторов связи — право на продажу sim-карт. Что сейчас происходит на рынке телекома? Федеральная розница проникла в города-миллионники, максимум в 500, 100-тысячники, а в маленьких городах, тем более поселках и деревнях, sim-карты и телефоны как продавались в магазинах, где также торгуют продуктами питания и прочими товарами, так это и происходит по сей день. Мы как раз и взяли на себя этот сегмент рынка. Есть команда, которая менеджерит все эти точки, через торгпредов делает для них мерчендайзинг. В прошлом году мы объединили свои активы с красноярским предпринимателем Андреем Шевелевым, несколько недель назад мы провели слияние с новосибирской компанией «М-трейд», она тоже работала в этом сегменте, и сейчас мы вместе организовали крупнейшую в России компанию по управлению мелкой сотовой розницей. Сейчас это 800 точек продаж в Иркутске, Новосибирске, на Алтае, в Красноярском крае. Операционная команда проекта — это люди, которые со мной уже 10 лет. Команда работает без нашего участия, я там выступаю только как инвестор.
В 2005 г. Анжела Рябова стала одной из первых героинь рубрики "Бизнес-стори"
Неужели в зрелой телеком-отрасли это востребовано?
— В любой отрасли, которая проходит свой жизненный цикл, есть драйвера, на которых можно зарабатывать. Эта бизнес-модель хорошо показала себя на рынке FMCG — Coca-cola, Pepsi работают именно так. Фактически мы переняли этот опыт и привнесли эту инновацию на свой рынок. Это очень интересно операторам связи.
Это прибыльный проект?
— Да, у нас нет убыточных проектов. Сейчас мы проводим интеграцию с «М-трейд». В конце года на стратсессии будем думать, как развивать его дальше.
Какими еще проектами занимаетесь?
— Два проекта я веду в Москве. Один из них — в нем выступаю инвестором и СЕО — это проект Cloudshop.ru — учетная система для малой розницы. Как правило, работающие в этой отрасли одиночные точки ведут учет в тетрадках, в лучшем случае — в Exel. Мы — один из моих партнеров живет в Америке, другой — давний партнер по рынку телекома — создали продукт, который позволяет делать учет с помощью мобильного телефона. Проекту два года, он уже вышел из «пилотной» стадии. Сейчас у нас порядка 10 тыс. клиентов. Системы, подобные 1С, обслуживают большую нишу — это крупные и средние игроки. Мелкие же предприниматели, которых в России 2 млн, не могут себе позволить такое ПО. Поэтому я поверила в эту идею, моя задача была выстроить розничную технологию.
Кажется, у нас в стране все хотят работать с чем-то большим и важным. А два проекта, о которых вы рассказали, ориентированы как раз на что-то противоположное.
— Есть федеральный проект, о котором я хочу рассказать. Но к вопросу, с чем мне работать интересно… Мне интересно там, где есть реальная проблема, и ее нужно решать. Тогда бизнес-модель будет не надуманной.
Вам кажется, у нас в стране много надуманных бизнес-моделей?
— В России вообще много убыточных бизнесов. Особенно крупных. Как раз культура предпринимательства и рыночной экономики позволяет бизнесам двигать самих себя. Плохие отпадают, хорошие развиваются. В больших же проектах, особенно государственных, порой нет ни движения, ни развития, но они все равно существуют.
Фундаментом же для бизнеса должны становиться реальные, не надуманные потребности. Третий проект, которым я сейчас занимаюсь, базируется как раз на этом. Он называется «Заодно» — это розничная сеть, которая продает товары по фиксированной цене. 25% товаров — это еда, 75% — non-food. Мои партнеры, как раз те, с кем мы учились в «Сколково». Я занимаю позицию операционного директора.
Почему этот проект показался интересным?
— Это свободная ниша. Если посмотреть на американский рынок, там по такой модели успешно развивается около 10-15 сетей. В России до нас была только одна подобная сеть. Нам кажется, что для второй, третьей хорошей сети на рынке еще есть место. Прежде чем запустить проект, долго изучали эту бизнес-модель в Лос-Анджелесе на примере сети 99 Cents Only. У нас уже 22 магазина. Начали с Московской области, далее пойдем в регионы Центрального федерального округа. В планах на следующий год — 100 магазинов. Всего их будет 750. Проект мне особенно нравится тем, что он для небогатых людей. В России формат дискаунтера еще не развит. Но это очень хорошая идея: как только ты начинаешь поставлять товар под потребность, делать процесс логистики и операции в магазинах хорошо, покупатели отвечают тебе — возвращаются в твою сеть и начинают покупать еще больше.
Июнь 2007 г. - Анжела Рябова на обложке "Делового квартала"
Когда собираетесь заходить в Красноярск и край?
— Может быть, года через два, не раньше. Этот бизнес пока делает первые шаги.
Но тем, что получается, довольны? Западная модель на российской почве прижилась?
— Тем, как идет процесс, довольны, но еще очень много предстоит сделать. Да, модель приживается. Я вообще убеждена, что любая успешная модель может быть локализована. Какие-то нюансы, допустим, площадь или ассортимент магазинов — потому что люди по-другому потребляют — можно изменить. Но если эта бизнес-модель успешна на Западе, значит, она будет работать и в России.
Вы несколько раз употребили фразы вроде «увидели на Западе», «научились там-то». В одном из интервью, которое вы давали «ДК» несколько лет назад, у вас была принципиальная позиция, что даже очень успешные шаги конкурентов нельзя копировать.
— У меня просто было большое эго. Сегодняшняя я считаю, что нужно учиться у всех, кого ты встречаешь на жизненном пути: у конкурентов, сотрудников, обычных людей. Сейчас я совершенно по-другому смотрю на мир. Мне кажется, когда я давала то интервью, я больше была материальна, а сейчас оцениваю вещи и с духовной стороны тоже.
Из архивов «ДК»:
«Я внимательно изучала действия основных конкурентов, понимала, на что они делают ставки, в чем их сильные стороны, и никогда не повторяла их удачные ходы. Я уверена, что выдержать конкуренцию может тот, кто не копирует чужую стратегию, даже самую удачную». «ДК», 2009 г.
Много людей из тех, с кем вы начинали бизнес в 2000-х, остались с вами сейчас?
— Довольно много, фактически никто не ушел. Проект в Красноярске курирует мой партнер Елена Белоногова, мы встретились с ней в 2004 г. Тогда я была предпринимателем-интегратором, каждое утро приходила с новыми идеями. Елена — у нее совершенно другой профиль, она администратор и очень хороший реализатор. У нас получился классный управленческий микс, классная команда. По сути, что такое классная команда? Это когда тебя дополняют. Если в 2005 г. меня такая картина раздражала: вот бы меня окружали такие же интеграторы, думала я. То сейчас я понимаю: нужно работать с теми, кто не такой, как ты. Они тебя обогащают и дополняют. Да, это требует много терпения, но это счастье — делать что-либо с «другими». В Москве у меня как раз такие партнеры.
Как вы сегодня подбираете команду, например, на новые проекты?
— Фактически мы смотрим на три вещи. Закроет ли человек конкретную задачу, является ли для него это challenge`м — вызовом. И третье — подходим ли мы друг другу по ценностям. Часто бывает, что у людей разные мерила добра, зла и если не договориться на берегу, то потом можно друг друга сильно разочаровать. Джек Уэлч, CEO General Electric, выделял четыре типа тех, с кем ты работаешь. Люди близкие по ценностям и с хорошими профессиональными навыками — с такими людьми я работаю. Люди, которые не обладают ни навыками, ни ценностями — нет смысла даже пытаться работать с ними. Профессиональные, но без ценностей — это, в принципе, отложенное увольнение, потому что рано или поздно вы разойдетесь. И последнее — люди с ценностями, но вообще без профессиональных навыков — таких надо учить. В принципе, это ложится на модель моего поведения сегодня.
Сегодня Анжела Рябова одновременно развивает несколько проектов
А как вы формулируете для себя ваши ценности?
— Раньше у меня был такой разрыв: в жизни я была одна, с семьей другая, в бизнесе третья. Сейчас я учусь быть собой везде. Первое и главное — это отдавать: вкладывать усилия в ребенка, семью, команду. Все это сторицей возвращается. Например, семья, мои друзья — это очень большая поддержка для меня, несмотря на мою занятость, они всегда рядом. Так же, как команда. Могу с ними не видеться месяц, но когда я приезжаю, мы также хорошо друг друга чувствуем и понимаем. В этом и есть сила. Второе — это созидание. Не нужно делать бессмысленной работы и тратить какие-то ресурсы. В России есть люди, которые созидают, но много тех, кто тратит ресурсы — бюджетные, человеческие. Мне же кажется, что все время нужно давать какую-то ценность — в работе, которую делаешь. И третье: в бизнесе всегда должна быть идея — он должен быть больше, чем только «про деньги». В этом случае дело захватывает людей и бизнес становится глубоким. Интересная именно глубина, а не «сорвем деньги и побежим дальше».
У вас было много удач. А что отнесете к неудачам?
— В основном это связано не с бизнесом, а с личностными вещами — часто я бывала чересчур требовательна и строга. Мало слушала людей — это была неудача, потом научилась их слушать, любить, и все стало абсолютно по-другому.
А бизнес-неудач совсем не было?
— Наверное, это был ресторан. Он был неудачей, потому что это такой бизнес… на кончиках пальцев. В тот момент я уже работала в Москве, оттуда хорошо управлять им было невозможно, я ошиблась с командой, и мне пришлось его продать. Это не стало финансовой потерей — сделка от продажи вернула вложенные средства, но с точки зрения проектов — да, это была неудача.
Из архивов «ДК»:
«По информации «ДК», учредитель компании «Интертелеком» Анжела Рябова диверсифицирует бизнес. В центре Красноярска, на улице Сурикова, «Интертелеком» готовит к запуску ресторан «Грильяж». Как рассказала Анжела Рябова, заведение будет работать в формате стейк-хаус (мясной ресторан)». «ДК», май 2007 г. «Как стало известно «ДК», с мая проект Анжелы Рябовой — стейк-хаус «Грильяж» — перешел в управление холдингу «Юнитмедиа». Сама же Анжела Рябова станет участвовать в управлении в качестве одного из членов совета директоров». «ДК», май 2008 г.
К вопросу о том, что было и что стало. Как поменялись ваши горизонты планирования за последние 10 лет?
— Они стали шире. Раньше я мыслила годом-двумя. Сейчас это пять лет. Есть бизнесмены, которые мыслят десятью годами. Это высший пилотаж — планировать глубоко и далеко. Мне пока этому учиться и учиться.
Учитывая, как ускорилось время, неужели можно понять, что будет через пять лет?
— Как сказал Ицках Адизес, это работа предпринимателя — видеть сквозь туман. Даже когда внешняя среда быстро меняется, нужно успевать адаптироваться. Что-то не получается, случаются ошибки, но как только ты падаешь, нужно вставать и идти дальше. Ни в коем случае не отчаиваться. Нужно пробовать, пробовать, пробовать. Меня поразило, как-то Рубен Варданян рассказывал, что в России девять выпускников из десяти хотят работать в государственной компании. Мне же кажется, что будущее за тем одним из десяти, кто не боится начать свой бизнес. Именно это даст ему потрясающие знания, отличных коллег и партнеров. Только тогда Россия изменится.
Что вы запланировали для себя на ближайшие пять лет?
— Хочу развить те проекты, которые есть сегодня. Еще у меня есть одна мечта… даже не знаю, говорить о ней или нет… Я хочу открыть школу для детей, которые хотят быть менеджерами. Чтобы они учились этому здесь и здесь же внедряли полученные знания. Это сейчас моя самая большая мечта.
Конечно, в России очень много рисков. Разных. Но в целом Россия — это страна возможностей, потому что здесь много свободных ниш. Развитие бизнеса находится на entry-level, ты просто находишь свободную нишу и делаешь. Поэтому мне нравится здесь работать.
Фото в материале: Мария Ананова, архив "ДК".
Самое читаемое
Реальная продуктовая инфляция в России составит 50-100% по итогам 2024 г. 
Уральская компания «СТЕМ» собирается поставить в Казахстан 200 тонн палочек для мороженого 
В одном из крупнейших застройщиков России меняется генеральный директор 
«Больше, чем девелопмент». Крупный уральский застройщик объявил о ребрендинге 
Россия обсуждает строительство трубопровода для экспорта газа в Китай через Казахстан