«Успех приносят нематериальные активы, а вовсе не деньги» - Марина Гуляева, «ИНТАЛЕВ»

Блоги DK.RU

Марина Гуляева, «ИНТАЛЕВ»:

- Как и для многих бизнесменов, для меня одним из самых интересных чтений начала этого года был доклад Германа Грефа на «Встрече лидеров «Сбербанка». Тем, кто не видел, советую посмотреть или почитать доклады Германа Оскаровича и других топов банка – они делятся впечатлениями о поездке в Кремниевую долину.

Один из интересных тезисов Грефа состоял в том, что на передовых рынках уже нет конкуренции товарами или услугами, фокус смещается в сторону конкуренции моделями управления. Поэтому сила китайских производителей – вовсе не в копировании товаров, а в построении уникальной системы управления, которая позволяет им производить точно, с суперскоростью и распространять товары так тотально. Это машина менеджмента, выстроенная ими целенаправленно для решения своих задач по завоеванию рынков.

Компания «ИНТАЛЕВ» занимается построения систем управления в различных бизнесах уже 20 лет, мой сибирский офис работает с этим уже 10 лет, и за это время каждый новый заказчик и каждый новый проект только подтверждают это «открытие» из Кремниевой долины.

Именно система управления является ключевым ноу-хау, одним из важнейших конкурентных преимуществ бизнеса. Можно скопировать продукт, переманить сотрудников, найти деньги для запуска похожего бизнеса, но вот скопировать систему, модель управления – практически невозможно. Истории успеха известных компаний доказывают этот факт – успех приносят именно нематериальные активы, а вовсе не деньги, как может показаться многим стартапам. К этим активам относятся и команда, ее корпоративная культура, и лидер, и, безусловно, система управления.

Об этом же мы недавно разговаривали с Кириллом Красильниковым, руководителем компании е2е4, которая уже больше 10 лет не просто работает, а растет. В беседе для проекта «Бизнес от первого лица» он раскрыл важный принцип построения системы управления, ее автоматизации: «Да, мы знаем про типовые решения. Но идея в том, что если мы берем шаблонное решение, то получаем шаблон, то же, что у других. Мы же работаем с продуктом, который очень сложно повторить. То есть кто бы с какими деньгами ни навалился на нас, наша система останется с нами. Просто так скопировать наш бизнес — это безумная идея, на которую надо будет потратить такие деньги, что они никогда не отобьются».

Важно понимать, что система управления – это костюм, сшитый под ваш размер, стиль, под ваш образ жизни. Здесь не может быть шаблонов из учебников по менеджменту или слепого копирования чужого опыта.

Кстати, именно поэтому правильный ответ на запрос о типовой стоимости услуг в консалтинге: «Ни сколько, пока мы не выясним ваши потребности, задачи, не снимем все мерки и не зафиксируем все пожелания». Даже работая с заказчиками двух похожих с точки зрения отрасли и рынка бизнесов, мы всегда создаем индивидуальную систему управления. Приведу несколько примеров из своего опыта.

Пример 1.

Возьмем двух близнецов-братьев из продуктового ритейла. Они работают с примерно одинаковым количеством магазинов, развивают одинаковые форматы: супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры, все это в разных регионах, но на сходных рынках. Но при этом имеют принципиальные отличия в построении финструктуры и выделении ЦФО, то есть у них по-разному делегируется ответственность за доходы/расходы.

У первого управление идет через категорийных менеджеров, которые управляют маржинальной прибылью своей категории и являются по сути мини-коммерческими директорами. Они управляют жизненным циклом товара, от принятия решения о закупке и работы с поставщиками до контроля за продажами и маркетингом. Они – центр принятия решений, они отвечают перед генеральным за прибыль по товарной категории, а значит, и за доходы (долю в чеке, количество чеков), и за расходы (стоимость товаров, бонусы). Остальные подразделения обеспечивают этот процесс получения прибыли.

В другом бизнесе управление происходит через территориальных директоров, в подчинении у которых находятся управляющие магазинов, то есть именно территориальный директор управляет прибылью территории. Нельзя сказать, что один вариант правильный, а другой нет – это индивидуальный подход, обеспечивающий конкретной компании наибольшую эффективность.

Пример 2.

Еще один пример из области управления корпоративными финансами, а именно управленческого учета. Эта система является поставщиком данных для принятия управленческих решений. Здесь мы увидим подтверждение тому, что система управления может сыграть ключевую роль при работе на сложном рынке и приносить бизнесу реальные бонусы.

Возьмем строительный бизнес. В одной компании руководство получает информацию о доходах/расходах по проектам спустя 3 месяца и в отсутствии оперативных данных управляет интуитивно, бесконечно проводя совещания и выезжая на объекты. В другой компании информация о работе, которую получает руководство, не просто оперативна (еженедельно), но еще и очень детальна. По каждому проекту видим информацию о сроках, ресурсах, доходности. Не секрет, что в госконтрактах, которые занимают значительную долю в строительных заказах, что-то заложено как заранее убыточная статья, что-то с большей или меньшей рентабельностью. И чтобы в итоге бизнес получил необходимый уровень прибыли с объекта, очень важно управлять ходом проекта и иметь возможности для маневра.

Поэтому в этой второй компании создана система плана и отчетов, где каждый проект развернут до видов работ, по которым видны доходы и расходы по статьям, а также прибыль и рентабельность. Соответственно, можем управлять этой прибылью, например, отдать какие-то работы на субподряд.

Пример 3.

Еще короткий пример – про расчет себестоимости продукции. Два кондитерских бизнеса, в одном управление происходит с учетом расчета полной себестоимости – исходя из этих цифр принимается решение о выгодности контрактов поставки. В другом – только на основе себестоимости по сырьевой составляющей (подход Теории ограничений систем, ТОС). Рынок и потребители одни, а системы управления разные, те, что нужны здесь и сейчас. Более того – они могут меняться с течением времени, позволяя бизнесу быть гибким в сегодняшнее высокотурбулентное время.

По своему опыту могу выделить несколько элементов системы управления, которые всегда индивидуальны – и именно поэтому к их разработке следует относиться с особой тщательностью, шаблоном из бизнес-кейсов здесь не обойтись.

1.       Организационная структура. У кого-то она классическая линейно-функциональная, мало где дающая нужный результат и эффект. У кого-то – дивизионная, матричная, а кто-то создает собственные инновационные оргструктуры. Это очень сильная составляющая вашей уникальной модели управления, многими руководителями незаслуженно забытая или игнорируемая.

2.       Система мотивации персонала. Кто-то делает акцент на переменной части, привязывая ее к показателям эффективности (KPI), а кто-то строит многосоставную систему нематериальной мотивации при фиксированной сумме зарплаты. Для большинства компаний это пока что поле для экспериментов, многие пробуют разные варианты, постепенно приходя к оптимальному.

3.       Система планирования деятельности. У кого-то есть долгосрочные и краткосрочные планы с разными сценариями, а кто-то вообще живет без бюджетов. Кто-то имеет методику планирования продаж от статистики и достигнутого, а кто-то – от рынка.

4.       Система управления продажами. Эта структура включает в себя множество составляющих, соответственно, возможны их самые разные комбинации. Это касается и структуры отделов продаж, и системы мотивации, и бизнес-процессов продаж, и CRM-системы.

5.       Управление ключевыми бизнес-процессами. Это про процессы закупки и продаж, про создание новых продуктов – сами системы очень индивидуальные, но в ряде бизнесов без описания, оптимизации и регламентации процессов развитие и масштабирование невозможны.

6.       Система управленческого учета. Прежде всего это собственные методы учета и организация системы, включая ее обязательную автоматизацию.

Создание системы управления – прямая и основная задача руководителя, его основная работа. И если Греф и топы «Сбера» понимают это и обсуждают этот вопрос на самом высоком уровне, я надеюсь, каждый руководитель, который читает этот текст, осознает, что система корпоративного менеджмента нужна и что ваша задача ее построить, это нельзя делегировать кому-то ниже или просто взять шаблон, «натянуть» на свой бизнес и ждать результатов.