Валерий Поляков: «Удовлетворение мелких физиологических потребностей  в еде и зарплате – это не мотивация»

досье
Валерий Поляков
Президент кадрового объединения «Метрополис», включающего 53 агентства в России и странах СНГ.
Автор медиакурса дистанционного обучения «Технологии подбора и найма персонала».
Образование: МГУ им. Ломоносова, экономист-математик, кандидат экономических наук.
Карьера:
С 1968 г. — на научной работе в организациях оборонной промышленности.
В 1988 г. возглавлял кооператив, оказывавший консалтинговые услуги.
В 1989 г. был руководителем первой в СССР фирмы по подбору персонала — «Московского кадрового центра».
С 1991 г. — президент и владелец кадрового объединения «Метрополис» (на данный момент в состав объединения входят 70 кадровых агентств).
Достижения: Автор книг «Технология карьеры», «Как получить хорошую работу в новой России», «Услуги по подбору персонала в России».

В последние годы, активно занимаясь консалтингом, разрабатывая образовательные программы, Валерий Поляков концентрируется на ключевых проблемах российского менеджмента. Главная из них, считает он, — по-прежнему ощутимое влияние советских авторитарных норм руководства. Валерий Поляков настаивает на том, что российские руководители в массе своей не создали целостных систем кадрового менеджмента на своих предприятиях. Поэтому много внимания г-н Поляков уделяет систематизации всего процесса управления персоналом, начиная от заполнения вакансий и до изменения мотивационных программ сотрудников, в зависимости от этапа жизненного цикла бизнеса.

Сотрудник должен мочь и хотеть
Давайте начнем по порядку — с первого «кита». Как выстроить работу по подбору персонала так, чтобы она была максимально эффективна?
— Работа с персоналом должна начинаться с ответа на вопрос, какими качествами должен обладать кандидат, чтобы вы могли без сомнений взять его на работу. Причем это касается не только состоявшихся, квалифицированных специалистов, но и молодых рядовых сотрудников, людей на стартовой должности. В том числе выпускников вузов. Если вы хотите выращивать профессионалов внутри компании, то должны сами четко понимать, каких людей можно брать, как найти сотрудника, который будет эффективно развиваться.
Самый современный и эффективный подход к подбору персонала в этом ключе — это ситуационное интервью по компетенциям. Слова заграничные, не очень понятные. Я объясню, что имеется в виду.
Почему «по компетенциям»? Потому что тот руководитель, или тот менеджер по персоналу, или тот рекрутер из кадрового агентства, который начинает беседу с кандидатом, будет делать это намного целенаправленнее и эффективнее, если перед ним будет лежать список, включающий приблизительно 15 компетенций. То есть у него на руках должен быть перечень очень значимых профессиональных или личных качеств, которые определяют способность человека успешно справляться с работой.
Но разве можно составить универсальный список компетенций, который устра­ивал бы руководителей самых различных организаций?
— Конечно, нельзя! Никакого стандарт­ного перечня компетенций и нет. Список составляет тот, кто проводит собеседование, в соответствии с потребностями компании. Но есть определенная общая канва. Что нужно оценить в кандидате на работу? Есть конкретное четкое решение — четыре основных качества, которыми обладает успешный работник. Первое: он должен быть в состоянии справиться с той работой, которая будет ему поручена. Он обладает достаточным уровнем профессионализма, знаниями, опытом, здоровьем, чтобы с рабочими задачами справляться. Он может.
Но этого мало. Типичная ошибка многих руководителей: они ищут, допустим, зама главного бухгалтера. Видят: кандидат хороший, опыт подходящий, бухучет и законодательство знает. Годится. Берем! Но вот эпизод из жизни. На одном из моих семинаров была женщина — как раз заместитель главного бухгалтера. Она мне сказала: «Я когда нанималась на работу, со мной полчаса проводили собеседование. И помимо чисто бухгалтерских вопросов чем только не интересовались: увлечениями, моими жизненными целями, идеалами. Я тогда, честно говоря, ушла с собеседования обиженной. Я же пришла сюда работать! Вот и проверяйте, умею я работать или нет! Зачем с меня спрашивают все остальное? И только сего­дня я поняла, что все это не зря, что все это правильно». Действительно, кроме того, может или нет человек справиться с работой, кроме его профессионализма, нужно учитывать еще, какую позицию в компании он хочет занять. Хочет ли он делать именно эту работу, именно в этой компании и на тех условиях, которые вы ему предлагаете? Или, может быть, у него простая ситуация: остался он без работы. Месяц помыкался. Ничего не нашел. И пришел к вам: за неимением гербовой, попишем на простой. Пока. Может такое быть? Может. Задержится ли такой работник в компании? Вряд ли.
То есть мы должны понять сами, не спрашивая человека напрямую: «тебе нравится эта работа?». Ведь его ответ «да» — это формальное согласие. Ты хотел бы здесь работать? Человек может ответить, что хотел бы. Но на самом деле он может стремиться к чему-то принципиально иному, нежели та работа, которую мы ему предлагаем. Мы должны четко себе представлять систему его мотивов и ценностей. Тогда мы не ошибемся. Возьмем человека, который может и хочет.
Есть еще третий критерий. Нам нужен тот человек, которым мы сможем нормально управлять. Если потенциальный работник, например, не восприимчив к критике. Ему говоришь, что он не смог справиться со своими обязанностями, а он отвечает: «Нет. Это не я виноват. Это Петров из финансового отдела. Он мне дал неправильную информацию. А я при чем? Он виноват, его и наказывайте». Ну, не признает он свои недостатки. Не самокритичен. Может ли такой человек развиваться? Можно ли им управлять?
Каждый человек должен вписаться в компанию. Если он до сих пор работал в хорошо структурированной западной фирме, которая отличается современным менеджментом, а попал на работу в российскую компанию с жесткой авторитарной системой управления, приживется ли на новом месте?
То есть нам нужен человек управляемый и совместимый, способный вписаться в структуру организации, соответ­ствующий принятым в коллективе нормам коммуникации.
Думаете, все? Нет. Есть еще четвертый критерий. Нужен человек, который безопасен для компании. Он не будет воровать. Он не подвержен пьянству. Когда он уволится, он не утащит с собой базу данных.
И для того чтобы человека по этим критериям эффективно оценить, нужно эти четыре комплексных компетенции знать и понимать. Если мы по всем четырем пунктам получаем положительный ответ, значит, кандидат нас устраивает максимально. Значит, это тот человек, который нам нужен. Если из четырех базовых вопросов мы имеем хотя бы один отрицательный ответ — все. Надо браковать.
А как исключить возможность обмана со стороны кандидата?
— Нужно эти четыре базовых требования разделить на более детальные, более узкие составляющие. Основной способ «снятия информации» с кандидата — это разбор конкретных ситуаций. Вот почему «ситуационный» метод.
Допустим, мы ищем начальника отдела маркетинга. Одна из его задач — организовывать участие компании в выставках. Я ему говорю: «Вам приходилось организовывать выставки?». Предположим, я получил положительный ответ. Теперь я должен попросить его рассказать о конкретном случае из его реальной рабочей практики. Я выбираю какой-то конкретный пример и выясняю: что? как? преодолевая какие трудности? в чем заключался его личный вклад? каков был результат? И так далее. Я не вообще его спрашиваю, а на примере конкретной ситуации.
А для проверки этой информации можно использовать проективные вопросы. Они в рамках интервью с кандидатом будут играть роль своеобразного встроенного детектора лжи.
Компания должна заботиться о развитии сотрудника
После того как из разряда кандидатов на должность специалист переходит в разряд штатных сотрудников, его начинают воспринимать как «использовать по назначению» — ставить перед ним задачи, контролируя их выполнение. Если сотрудник обучен, квалифицирован и способен дать компании все, что ей от него нужно, чего еще больше желать? Валерий Поляков считает такой подход неправильным и сравнивает его с собирательством и охотой — исторически первыми формами хозяйствования. По его словам, топ-менеджеры в данном случае руководствуются теми же принципами, что и далекие предки человека.
— Что в природе уже было, что уже выросло само, то и брали. Во многом сейчас комплектование персонала компании строится по тому же принципу: что в других компаниях выросло, нужно найти и взять. Путь, конечно, возможный. Но в контексте современных норм управления персоналом он явно недостаточен.
Взять лучше на стартовой должности и растить внутри организации. То есть нужно строить систему развития и обучения персонала в компании. Для этого нужно проводить «инвентаризацию» персонала, оценку, управлять карьерой, обучать и так далее. А это уже, если продолжать нашу метафору, животноводство и земледелие. Более высокая ступень хозяйствования.
И, пожалуй, самое важное здесь — понимать, кого надо развивать, а кого не надо. Вопрос тут в том, как посчитать свой человеческий капитал не просто по головам, а с учетом его качества. Кто чего стоит? Кого нужно беречь? Кто главные добытчики? Какие у них интересы, к чему они стремятся? Каков их потенциал? Какую карьеру внутри компании им нужно «нарисовать», чтобы они не ушли? Кто аутсайдеры, которые для компании являются балластом?
Как на эти вопросы ответить? Возможно ли это в принципе?
— Здесь необходимы методы оценки работающего персонала. Их множество. Но самый интересный, как мне кажется, — это метод Assessment Center. Человека пропускают через серию всевозможных испытаний: деловых игр, упражнений, письменных тестов, дискуссий. Результаты отслеживаются. Человека помещают в ситуацию действия. Потом смотрят, как он ведет себя в этой ситуации действия. Это сложно, это хлопотно, это довольно дорого. Но информация очень надежная. Ничего лучше мировая практика пока не придумала.
Всякое руководство подчиненными — это сплошная мотивация
Третья составляющая системы управления кадрами Валерия Полякова — мотивация персонала. О ней сейчас не говорит только ленивый. Страшного информационного голода, связанного с этим аспектом руководства, у российских топ-менеджеров нет. На эту тему написано множест­во книг, разработана масса семинаров и учебных курсов.
Однако, как считает г-н Поляков, в поле зрения руководителей зачастую не попадает один очень важный аспект мотивации — модель поведения самого начальника. А способ коммуникации с подчиненными и имидж руководителя в целом, по его мнению, может быть сильным мотиватором, а может стать и мощным демотиватором.
— Каждый день непосредственный руководитель мотивирует своих сотрудников: когда он планирует работу, когда он дает какие-то задания, когда он хвалит, одобряет, поощряет, когда критикует и наказывает. Стиль руководства в этом смысле имеет огромное значение. По большому счету, всякое руководство подчиненными — это сплошная мотивация.
Если я подчиненному даю план, я должен сделать так, чтобы ему захотелось этот план выполнять? Конечно! Значит, я не просто должен вручить ему конверт с планом, действуя не по схеме «я — начальник, ты — дурак». Я должен выполнить целый ряд действий, которые помогут почувствовать сотруднику, что работа, которую он делает, вольется во что-то большее, что от его работы многое зависит. Я должен с ним его работу предстоящую обсудить. Показать, что я его уважаю, что я с его мнением считаюсь.
Мотивация должна осуществляться не только через мелкие физиологические потребности: еда-питье, зарплата. Не только через ощущение безопасности: формирование имиджа стабильной компании. Мотивация должна быть нацелена и на значительно более высокие потребности: быть членом группы, получать уважение и признание.
Это то, что сегодня сплошь и рядом упускается. Вот если бы я был директором крупного предприятия, я бы ставил перед службой управления персоналом конкретные задачи по развитию мотивации. Во многом эти задачи совпадали бы с теми, которые обычно формулируют руководители. Они требуют, чтобы соответствующие подразделения разработали положения о мотивации, о компенсационном пакете, об оплате и стимулировании труда. Но я бы сказал: «А кроме этого, пожалуйста, научите всех руководителей подразделений, как работать с подчиненными, как руководить подчиненными, чтобы это руководство было мотивирующим». Наши подчиненные сплошь и рядом разнос получают, а одобрение — нет. И если говорить о совершенствовании текущего стиля работы с подчиненными, остается колоссальный резерв, который и заключен в использовании «пряника».
Составляющие эффективной мотивации сотрудников на разных структурных уровнях компании меняются?
— Они не только на разных уровнях меняются. Они должны быть уникальными для каждого сотрудника. Даже в одном отделе, на одной должности у двух специалистов могут быть совершенно отличные друг от друга системы мотивов. Один пришел на пост менеджера по продажам, спит и видит, как он станет через год супервайзером, а еще через три года — начальником отдела продаж. Если не здесь, то в другой компании. У него доминирует мотив вертикальной карьеры. Другой пришел вместе с ним в этот же отдел на ту же должность. Но он рассуждает совсем по-другому: «Зачем мне нужны эти подчиненные? Чтобы у меня голова за них болела? Мне дают возможность зарабатывать, я и заработаю! Я умею продавать».
Поэтому, если ты управляешь людьми, управлять нужно с учетом того, каков внутренний мир каждого из них. У каждого сотрудника — свои кнопки. Необходимо четко понимать, где эта кнопка, и в нужные моменты на нее давить.
Но какие-то универсальные мотиваторы все-таки существуют?
— Существуют. Допустим, корпоративная культура — мощнейший инструмент мотивации. К нему стали проявлять интерес в последние несколько лет.
Корпоративная культура — это нечто, что заставляет людей, даже если их формально никто и не контролирует, делать так, как надо. Она может формироваться по-всякому: и кнутом и пряником. Я когда-то, будучи молодым человеком, в крупном оборонном НИИ стал начальником отдела численностью 20 человек. Я был самый молодой в этом отделе. И чуть ли не в первый день приходит ко мне отставной майор, который занимался контролем исполнения директивных документов, и начинает «стучать» на остальных сотрудников. Если бы я стал его слушать, я бы задал вполне определенный стиль отношений внутри коллектива. Но я поступил иначе. Я возмутился. Через некоторое время я вообще его уволил, как только появилась возможность. Это была не единственная претензия, но, извините, первое впечатление второй раз не произведешь. В итоге никакого «стукачества» никогда не было. То есть иногда актуальны жесткие средства, иногда — мягкие.
Пример «мягкого» метода создания корпоративной культуры. Сотрудники компании «Метрополис», которая мне принад­лежит, вместе со мной выехали в 92-м году на два дня в Звенигород. И два дня напряженно работали. Разбились на группы и формулировали общие прин­ципы работы компании. В итоге приняли документ на две страницы — 10 статей с подпунктами. Все расписались и решили, что у нас может работать только тот, кто разделяет эти принципы.
Два года назад я посмотрел и увидел, что из тех, кто работал в компании в 92-м, кроме меня никого не осталось. Все — новенькие. И никто из них не видел «звенигородскую декларацию». Но когда я этот документ прочитал и сравнил его положения с тем, что делается в нашем агентстве, оказалось, что компания живет по всем тем писаным принципам, которые люди даже не читали и не видели. Почему? Приходит новый сотрудник и понимает, как здесь принято. А принято так, как было записано в 92-м году! А записано было так, как я хотел.
Корпоративная культура — есть продолжение личности руководителя. Если руководитель любит «стукачество», значит, будут стучать. Другое дело, что при неграмотном менеджменте корреспондирование личных качеств того, кто стоит на высшей ступени иерархии в компании, может происходить с искажением. У нас прошло все идеально.
Предположим, руководитель сформулировал для себя, какой должна быть корпоративная культура в его компании. Как ему привить эти нормы поведения сотрудникам?
— Сначала эти нормы необходимо декларировать — довести до каждого сотрудника. Позже, когда осуществляются дейст­вия, которые идут в русле корпоративной культуры, это надо пиарить — поощрять публично и активно. Когда действия сотрудника идут вразрез с декларированной корпоративной культурой, немедленно должно следовать жестокое наказание. Причем необходимо не просто «пожурить», а именно наказать: «Ты принял от клиента в качестве подарка ящик коньяка, или даже бутылку, а по кодексу не положено! Все! Извини! Пиши заявление по собственному желанию! Без скандала уходи!». А все сотрудники по «сарафанному радио» мгновенно должны узнать, что «Петрова-то в два дня уволили за бутылку коньяка». Вот и все. Кнут и пряник.
Нужно поощрять «правильное» поведение и на корню пресекать все, что идет вразрез c корпоративной культурой. И люди очень быстро подстроятся. А дальше все так и пойдет.
Если корпоративная культура сформировалась и она достаточно грамотная — справедливая, честная, соответствует правильным общественным идеалам, — она впоследствии оказывается живучей. Извращенная корпоративная культура долго не живет.