Волшебство и охота в «паутине»: HR-кейсы красноярских компаний

Станцевала джигу-дрыгу на столе, найдя сотрудников

Татьяна Андреева,
владелица сети семейных центров «Умка»:

— В образовании личность педагога — ключ к успеху. За 16 лет в «Умке» сложился коллектив из 260 сотрудников. Мы растем, и в штат постоянно требуются новые учителя и воспитатели. Но где их взять? Вариантов два: переманивать или растить своих. В первом случае встают вопросы морали, во втором — времени.

В сентябре, в самом начале этого учебного года, мы расстались сразу с двумя учителями начальных классов. Впервые за 13 лет. Оставим причины и переживания, но факт остается фактом — нам срочно нужны были два педагога. Обычные ресурсы поиска кандидатов не работали. Учитывая срочность, мы искали самые нетрадиционные решения. Соединили практику исполнения желаний с моим опытом НЛП-мастера. По пирамиде Дилтса описали «нашего учителя» в деталях. Главное: свободен от истории ухода от детей, чтобы не создавать «эффект бумеранга». Ждали педагога из декрета или из другого города. С родителями и коллегами «наволшебили» и отпустили желание в космос. А я написала пост на своей странице в Фейсбук — пообещала публично станцевать джигу-дрыгу на столе, если мы найдем подходящих сотрудников за неделю.

И что вы думаете? Будто специально для нас — одна из декрета, вторая из другого города — учительницы нашлись. И танец на столе я исполнила, смотрите видео в моем Фейсбуке.

А выводы мы сделали такие: доверяй людям и миру, верь, что все к лучшему, ищи новые способы, точно понимай и формулируй запрос, проси помощи и сам действуй. Ситуация многому нас научила. Мы четко увидели свои преимущества и обнаружили дефициты, изменили текущие бизнес-процессы. Это был хороший опыт. Я благодарна за то, что мы его достойно прошли.

Вырастили семейных врачей сами

Василий Кузнецов,
директор сети семейных поликлиник «Сантем»

— Идея создания собственного образовательного центра была продиктована, в первую очередь, личной потребностью компании. В 2016 году готовились к запуску первой клиники: ставили цель вывести на рынок новый формат оказания медицинской помощи населению — врачей общей практики или по-другому — семейных врачей. Один врач ведет всю семью — от новорожденных до бабушек и дедушек, а также проводит осмотр, диагностику и лечение по широкому спектру заболеваний без привлечения узких специалистов. Это общемировая, но пока новая для большинства регионов России практика. Образовательной организации, способной подготовить таких специалистов, на тот момент просто не было.

Запуск образовательного университета «Сантем» включал ряд формальных процедур — было необходимо выполнить перечень лицензионных требований, это заняло несколько месяцев. В процессе работы проект трансформировался: чтобы подготовить специалистов с высоким уровнем знаний и компетенций, экспериментировали с формами образовательного процесса. Так, начав с классических лекций, пришли к разработке собственной интернет-платформы и очно-заочной форме обучения. Основной объем знаний врачи получают самостоятельно — посредствам методических материалов и видеолекций. Практические занятия максимально ориентированы на диалог «преподаватели — обучающиеся» и отработку навыков.

На сегодня университет «Сантем» работает по 20 образовательным программам. Обучение ежегодно проходит более 500 курсантов. Флагманские направления — подготовка семейных врачей и врачей ультразвуковой диагностики. Работая в формате постдипломного образования, не ставим задачу решить проблему количественной нехватки кадров на рынке — эта удел высшего профессионального образования. Наша цель — повысить качественную составляющую кадрового вопроса. И тот факт, что в рамках образовательного направления с нами на постоянной основе сотрудничает ряд медицинских организаций, как частных, так и государственных, говорит о востребованности такого подхода.

Привлекли молодежь гибким графиком

Анастасия Борозденко,
директор по персоналу компании «ГиД» (развивает сеть ресторанов McDonalds в Красноярске)

— Наше основное преимущество при подборе персонала — это, в первую очередь, бренд компании и подтвержденная годами репутация компании как социально ответственного работодателя. Открытие ресторанов в Красноярске происходило по уже отработанной схеме — в город была направлена группа поддержки и запуска. Группа поддержки — это опытные менеджеры и директор будущего ресторана, среди них есть те, кто едет в командировку, а также те, кто собирается переехать в город на постоянное место жительства. Порядок отправки участников группы запуска зависит от текущих задач. К примеру, первым в Красноярск поехал директор первого ресторана. Он занимался договорной работой, поиском сотрудников, маркетинговыми задачами и прочими вопросами. Ближе к открытию ресторана присоединяется небольшая группа менеджеров — чаще всего это сотрудники с последующей релокацией. Непосредственно перед самым запуском в город приезжает группа сотрудников для подготовки ресторана к открытию, самого открытия, обучения новичков на местах и поддержания работы ресторана на первоначальном этапе — от двух недель до месяца-полутора.

Если говорить о принципах подбора — при закрытии руководящей позиции, в первую очередь, смотрим внутренних кандидатов. В новых регионах также есть программа «менеджер-стажер». Часть менеджеров подбиралась задолго до открытия ресторана: отправляли ребят в длительную командировку в Новосибирск, где они проходили обучение в действующих ресторанах. Обучение в среднем длится 4–6 месяцев. Не все кандидаты готовы поехать в другой город на столь длительный срок, поэтому часть менеджеров набираем ближе к открытию — на первом этапе они стажируются в Новосибирске, далее обучение проходит в родном городе. Сотрудников на позиции работника ресторана по большей части обучаем непосредственно на местах.

Большой разницы в части ресторанного рынка труда Красноярска и других городов Сибири мы не почувствовали, свои особенности есть везде. Активно работаем с молодежью: ребята могут совмещать учебу и работу, графики выстраиваются с учетом временных возможностей сотрудников. Сотрудники ценят нас как работодателя — приводят работать друзей, знакомых, это привлекает дополнительный поток кандидатов.

Собрали «с нуля» большой коллектив в удаленном регионе

Дарья Крячкова,
директор департамента кадровой политики «Норникеля»:

— В октябре 2017 года «Норникель» запустил новое производство в Забайкальском крае — Быстринский ГОК. Построенный «с нуля» в удаленном регионе, он потребовал от HR-подразделения компании решить амбициозную задачу: в короткий срок сформировать высокопрофессиональный коллектив из около 2 000 человек. В целом проект еще более масштабный — он достигает 3 000 человек, включая персонал аутсорсинговых компаний, которым делегированы многие сервисные функции.

Сложностей было немало, так как отрасль в целом испытывает нехватку квалифицированных кадров. Речь идет не только об инженерах, но и о рабочих специальностях. Задачу мы решили, отдав предпочтение найму высокопотенциальных сотрудников, которых мы в компании готовим «под себя», инвестируя в их обучение. С начала 2017 года для подготовки специалистов для работы на Быстринском ГОКе проведено обучение по 70 программам, как очно, на базе учебных заведений Забайкальского края и корпоративных учебных центров компании, так и дистанционно с помощью видео-конференц-связи.

Управленческую команду мы собирали скрупулезно по всей России, как на внешнем рынке, так и внутри компании из числа лучших специалистов, которые решили продолжить свою карьеру на Быстринском.

Существуют вакансии, где процент привлечения людей из других российских регионов выше, в их числе, например, электрогазосварщики. Что касается географии подбора, то мы продолжаем набирать в Забайкалье, приглашаем и ожидаем притока профессионалов из других регионов, в том числе из Красноярского края.

Разыскивают потенциальные кадры в соцсетях

Елена Кудина,
HR-бизнес-партнер Красноярского филиала ПАО «Ростелеком»

— Современные соискатели не зациклены на том, что раньше казалось очень важным: на стабильной финансовой составляющей, престижности работы и карьерном росте. Они не готовы трудится много лет в одной компании, предпочитают гибкий график работы и комфортные условия. Причем им необходимо все это немедленно, «здесь-и-сейчас».

Особенности HR-направления в нашей компании напрямую взаимосвязаны со спецификой бизнеса компании «Ростелеком». Для ключевых должностей, кроме личных и профессиональных качеств, соискатель должен обладать компетенциями, соответствующими определенным квалификационным требованиям. Что касается ключевых характеристик, на которые мы обращаем внимание, то это, прежде всего, ответственность, доброжелательность, глубокие знания и вовлеченность соискателя в бизнес-процессы. На этапе подбора очень важно верно определить мотивацию кандидата, чтобы привести в компанию активного, ориентированного на достижение целей, совпадающих с целями компании, сотрудника.

На первый взгляд может показаться, что рынок труда в нашей отрасли очень обширен, но это не так. Мы держим «под прицелом» всех успешных возможных кандидатов. Внимательно бдим за ними в соцсетях и подхватываем, как только возникает ощущение готовности специалиста сменить место работы. Со многими знакомы лично и поддерживаем общение. Именно в этой логике действий были вполне эффективно закрыты руководящие позиции в Хакасии.

Сейчас в филиале реализуется целый ряд мероприятий по привлечению «новой крови» в том числе в менеджерский состав. На старте проект компании по стажировкам для студентов профильных специальностей. Масштаб компании позволяет нам делать интересные предложения для подрастающих перспективных специалистов. Мы намерены воспитывать для себя кадры, обладающие новой цифровой парадигмой мышления, начиная со студенческой скамьи. Параллельно ведется работа по мотивации и развитию персонала. Речь идет не просто о «кадровом резерве», а о таком проекте, как ПСР (Производственная Система Ростелеком), который позволяет каждому желающему инициативному сотруднику быть причастным к решению больших менеджерских задач внутри предприятия. Это площадка для удачного карьерного старта, которой наши сотрудники активно пользуются, «прокачивая» свои навыки и обретая новые уникальные профессиональные ресурсы.

Сделали ставку на внутренние рекомендации

Иван Пичугин,
директор филиала АО «ЭР-Телеком Холдинг» (ТМ «Дом.ru», «Дом.ru Бизнес») в Красноярске:

— В подборе персонала мы руководствуемся принципом Паретто: «20 % усилий дают 80 % результата». На основе ежемесячного мониторинга выявляем ресурсы, которые позволяют получить максимальное количество релевантных кандидатов. Это, в первую очередь, интернет (работные сайты, социальные сети). Кроме того, у нас есть свой карьерный сайт, на котором публикуются актуальные вакансии.

Не менее эффективный способ привлечения новых сотрудников — внутренняя рекомендация. Человек охотнее пойдет в ту компанию, в которой есть положительный опыт работы его друзей и знакомых. Мы прислушиваемся к рекомендациям наших коллег, понимая, что они берут на себя большую ответственность перед соискателем. Главной своей задачей считаем создание таких условий, в которых человеку комфортно, есть возможности для роста и развития.

Ключевые компетенции, на которые мы обращаем внимание при подборе, — гибкость, адаптивность, коммуникативность, эмпатия кандидата. И часто закрываем глаза на отсутствие опыта, на многие вакансии берем «с нуля» и растим кадры внутри компании.

Рост возможен только тогда, когда человек сам стремится к развитию. Мы даем сотрудникам возможность проявить себя — приветствуем инициативу, открыты предложениям по улучшению бизнес-процессов. В нашей компании существует «кадровый резерв». Его основная задача — продвижение по карьерной лестнице самых мотивированных и профессиональных сотрудников. Кроме того, масштаб нашей компании позволяет сменить географическое местоположение — переехать в другой город присутствия холдинга. Только в 2018 году 12 специалистов красноярского филиала приступили к работе на руководящих и макрорегиональных должностях, в том числе в головном офисе компании, а к нам, в свою очередь, присоединился сотрудник из Омска. Это отличная возможность для обмена региональным опытом и профессионального развития сотрудников.

С 2016 года в компании функционирует Совет молодых специалистов. Ежегодно его участники защищают проекты различной направленности, в том числе вне профиля основной профессиональной деятельности, что позволяет развиваться в новых для себя направлениях. Лучшие идеи реализуются на практике. Это дополнительная возможность заявить о себе.

В рамках действующих HR-проектов мы регулярно проводим командообразующие мероприятия, обмениваемся новостями, делимся опытом и ценим мнение каждого сотрудника. Наша команда — наша сила!

 

Читайте также: Главные по кадрам. Рейтинг рекрутинговых агентств