Хьберт Рамперсад:«Успешное внедрение системы показателей невозможно без учета человеческого фактора»

Хьюберт Рамперсад — известный международный консультант, который усовершенствовал систему сбалансированных показателей Нортона-Каплана, входящую практически во все современные CRM-системы. В эксклюзивном интервью «ДК» Хьюберт рассказал о причинах частых неудач при внедрении системы сбалансированных показателей и о том, как с помощью созданной им универсальной системы показателей деятельности сократить этот риск до минимума.

досье
Хьюберт Рамперсад
Родился в 1957 г. в Суринаме (Южная Америка).
Образование: окончил Политехнический институт в г. Энсхеде (Голландия), имеет степень магистра по специальности «инженер-механик». Имеет степень доктора менеджмента, Технологический университет в г. Эйндховене (Голландия).
Карьера: международный консультант. В числе клиентов: AMSL, Philips Electronics, Shell Oil Company, Schiphol Airport и др.
Президент компаний: TPS International Inc (США), TPS Consulting Netherlands (Голландия), TPS Performance Canada Ltd (Канада). В 2005 г. создал компанию «ТПС Россия».
Автор 12 книг и более 100 статей о системах менеджмента качества.

Необходимость средних российских компаний в CRM-системах, помогающих повысить эффективность бизнеса, похоже, уже не обсуждается. «Серд­це» любой CRM — система сбалансированных показателей деятельности (BSC, Balanced Scorecard), разработанная в начале 90-х гг. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. По оценкам западных аналитиков, до 50% компаний, внедряющих систему сбалансированных показателей деятельности, терпит фиаско. Хьюберт Рамперсад считает основной причиной неудач «однобокость» концепции Нортона-Каплана, ее нацеленность почти исключительно на финансовые показатели и предлагает рассматривать ее как часть некоей большой системы управления.
Доктор Рамперсад, как правило, специалисты вашего уровня хорошо разбираются лишь в одной из тем, в каждой из которых вы себя чувствуете как рыба в воде: система менеджмента качества, системы показателей личной эффективности, система мотивации персонала, система сбалансированных показателей Как в вас все это помещается?
— Я не специализируюсь сразу на всех элементах. Хотя главная особенность моего подхода в том, чтобы охватить все перечисленные вами сферы. Моя жизнь хорошо подходит в качестве примера. В Голландии я сначала закончил самую низшую техническую школу. Во время обучения параллельно работал в компаниях, чтобы зарабатывать на жизнь и учебу, и постоянно учитывал свои ошибки. Я учился и учусь всему и всегда на протяжении вот уже 25 лет и достиг, как я считаю, достаточно высокого уровня. В Eindhoven University of Technology я был одним из немногих, кто очень быстро защитил свою докторскую диссертацию — всего за два года. Моя диссертация впоследствии была опубликована в США, и это стало прецедентом для нашего университета.
Возвращаясь к вашему вопросу, я отличаюсь от других авторов тем, что не просто пишу теорию — я ее отработал своими руками на собственных ошибках. Поэтому я могу утверждать, что полностью осознаю суть реальных проблем, и моя концепция лучше других ориентирована на практическое применение.
Когда я писал свою первую книгу «Общее управление качеством», я опирался на опыт, который получил, работая в компании Philips. Но потом я понял, что моя концепция работает не во всех компаниях, и пришел к выводу о необходимости создания универсальной системы показателей — Total Performance Scorecard (TPS).

Системы управления — быстрее, выше, сильнее
Разработанная вами универсальная система показателей деятельности базируется на системе сбалансированных показателей Нортона-Каплана. Что и зачем вы поменяли в ней?
— Да, моя система — это своего рода надстройка, усиливающая концепцию Нортона-Каплана и совмещающая их подход с человеческим капиталом. Дело в том, что многие компании (до 50%) терпят фиаско при внедрении системы Нортона-Каплана. Эта проблема существует повсеместно, не только в российских компаниях. Я получил и получаю множество писем со всего мира о многочисленных неудачах внедрения: из США, Германии, Голландии, с Ближнего Востока, из Европы...
Я сам внедрял в компаниях систему сбалансированных показателей Нортона-Каплана. Ее основа — это расчеты, расчеты, расчеты Она абсолютно не учитывает человеческий капитал, не предусматривает необходимость повышения уровня мотивации персонала. Это главная ошибка системы Нортона-Каплана — не берется во внимание человеческий фактор, который, как мы теперь понимаем, является одним из ключевых в большинстве компаний. Я лично был свидетелем ошибок, совершенных при внедрении системы сбалансированных показателей: люди не вовлечены в процесс, и они несчастливы. Очень важно интегрировать систему сбалансированных показателей с индивидуальной системой показателей работников и руководителей.
Прошу понять меня правильно: я не хочу критиковать систему Нортона-Каплана в целом. Моя концепция основана на этой системе. Но хочу сказать, что человеческий капитал играет в построении эффективной компании огромную роль, и управление технологическими и бизнес-процессами на предприятии обязательно нужно связать с управлением талантами (людьми, обладающими уникальными навыками и способностями). Только так и никак иначе ваша компания добьется успеха.
Какие компании могут использовать TPS? Необходимо ли для этого сначала внедрить систему сбалансированных показателей Нортона-Каплана?
— Нет. Мы работаем как с компаниями, которые уже внедрили систему сбалансированных показателей и допустили большое количество ошибок, так и с теми, кто только слышал о системе сбалансированных показателей. Во втором случае мы начинаем с того, что предлагаем внедрить личную систему показателей, затем организационную систему и т.д.
Например, в канадском банке в Монреале уже была внедрена система сбалансированных показателей, но у них существовали большие проблемы. Такие же проблемы были в одной бразильской металлургической компании. Как-то мы внедряли свою систему в одном полицейском подразделении в Бельгии, которое после этого получило награду качества.
На Западе сейчас много критикуют концепцию Нортона-Каплана. В частности, я читал отзывы, что такие системы эффективны лишь для крупных предприятий. Можете привести несколько примеров удачного внедрения вашей системы именно в малом и среднем бизнесе?
— Ммм Например, госпиталь в Голландии. В прошлом году они внедрили TPS под нашим общим руководством. Больница небольшая, численность персонала — около 250 человек.
Я не согласен с утверждением, что TPS хороша только для больших предприятий. Как раз наоборот, мы редко внедряем эту систему в крупных корпорациях. Моя концепция подходит для компаний с численностью от 50 человек и выше. При этом внедрение TPS не требует значительных затрат. Работать по этой системе достаточно просто, и я уверен, что это единственный способ достичь успеха как раз для небольших компаний.
Российский бизнес только начинает знакомиться с системой Нортона-Каплана. Пока далеко не все компании ее освоили. Есть ли необходимость в еще более продвинутой, еще более сложной системе, такой, как ваша?
— Эта книга (показывает книгу «Универсальная система показателей деятельности». — Прим. ред.) действительно несколько сложна для понимания. Поэтому я написал вот эту книгу («Общее управление качеством»). Она целиком посвящена именно внедрению TPS. Я собрал здесь много упражнений, которые люди могут выполнять самостоятельно. Эти упражнения достаточно просты. Кроме того, в помощь компаниям, внедряющим ту или иную систему показателей, существует множество технологий, инструментов, методики блиц-анализа Так что кроме книг у вас есть и другие инструменты.
TPS внедряют не только американские и европейские компании, но и многие азиатские компании, фирмы из Бразилии, Северной Африки Российский бизнес потеряет большие деньги, если руководители не поймут необходимость не только согласования организационной и личной систем показателей, но и в целом более пристального внимания к развитию персонала. Да вы и сами убедитесь в этом года через два, когда вспомните наш разговор и скажете, что Хьюберт был прав. (Смеется.)
Внимание к человеческому капиталу
Большинство российских рынков можно отнести к быстрорастущим, а оттого — слабоконкурентным. В учебниках написано, что компаниям, работающим на таких рынках, нужно все силы бросать на рост, не теряя времени на излишнюю формализацию бизнес-процессов. Нужна ли им в этом случае ваша система?
— Конечно. Для освоения все большей и большей доли рынка вам потребу­ются люди. Именно люди будут заниматься орга­низацией процесса роста. И когда люди будут работать по системе TPS, компания будет еще более производительной. Моя концепция опирается также на этическое поведение сотрудников организации, на их большую заинтересованность в процессе, веру в успех общего дела.
Хьюберт, с ваших слов мне иногда кажется, что TPS похожа скорее не на научную систему, а на некое новое религиозное движение.
— Да, это движение. Но оно опирается на мои научные разработки, на мои знания, мой опыт. А мой опыт абсолютно научен. Я доктор наук. И в основе TPS лежат трезвые экономические идеи. Действительно, чтобы концепция казалась более сильной, более впечатляющей, я включил в нее направление, которое можно назвать духовным. Но, повторяю, TPS — это продукт, основанный на фактах и математическом анализе. Вам так показалось, потому что отличие моей системы от других касается прежде всего отношения к людям. Люди не роботы, не машины. Они разумны, они эмоциональны.
В России много компаний, в которых нет не только налаженного менеджмента качества, но даже сколько-нибудь четко прописанных бизнес-процессов. Как им может быть полезна ваша система?
— Так обстоит дело не только в России. Вы будете удивлены, но на Западе тоже хватает компаний с неформализованными процессами. Если в компании нет ничего, мой совет: начинайте с личной системы сбалансированных показателей, а потом, по мере ее освоения, переходите к организационной системе. Хотя многое зависит от размеров компании и степени ее публичности. Например, если речь идет о полностью закрытой компании, то в этом случае стоит начать с организационной системы показателей.
Внедрение TPS — это процесс обучения. Этот процесс должен быть последовательным, шаг за шагом, и к следующему можно переходить только после освоения предыдущего.
Существует ли некий баланс — до какой степени нужно формализовать процессы, чтобы не ограничивать творческую инициативу персонала с одной стороны, а с другой — не пускать все на самотек?
— У каждого процесса есть свои показатели результативности, эффективности, которые мы используем. Можно использовать блиц-анализ, который можно найти на нашем сайте www.tps-russia.ru. С помощью этих блиц-анализов вы можете измерить, выяснить, в каком состоянии находится компания, на каком она находится этапе.
Степень необходимой формализации зависит не только от самой концепции, но и от навыков и умений консультантов, которые работают с этой системой. Моя концепция, как и любая другая, предусматривает существование определенных стандартов. Это что-то вроде кодекса, которому мы обучаем тренеров, консультантов.
То есть компания, которая захочет внедрить у себя TPS, все же не сможет обойтись без внешнего консультанта?
— Вы не сможете сделать это самостоятельно. Вам нужна помощь, нужны советы, направляющие вас Организация, конечно, может начать внедрять TPS самостоя­тельно, но консультант необходим, потому что в конце концов может возникнуть резонный вопрос: «А куда мы идем?» Например, я независимый консультант. Я пришел, увидел ситуацию со стороны: вот у вас в компании есть такая и такая проблемы. Но внедрять TPS вам, безусловно, придется самим. Только тогда у вас будет понимание, а у вашего персонала — внутренняя убежденность в необходимости изменений. А мы, консультанты, просто посредники.
Менеджмент — это просто
Само понятие «система показателей» предусматривает, что все показатели можно оцифровать, то есть представить в виде конкретных числовых вели­чин. Как вы рекомендуете оценивать эффективность тех процессов, которые в принципе не поддаются оцифровке — брендинг, продвижение?
— Я считаю, при оценке всегда стоит ориентироваться на соотношение «выхода» (полученного эффекта) и затрат на этот «выход». Это и есть оценка производительности. Если же вы не имеетe точной информации о «выходе», не можете его эффективно измерить, тогда вам не нужно его включать в систему показателей. Чтобы измерить конкретный эффект, нужны конкретные инструменты. Кстати, при внедрении систем показателей довольно часто встречается еще и такая ошибка — использование слишком большого количества показателей. Чересчур большого.
И каково оптимальное количество показателей?
— На этот счет есть разные мнения. Мое мнение — 15-20. Максимум 25. Их не должно быть слишком много. Количество показателей должно быть сбалансировано. Каждый показатель — это конкретная цель. Нельзя ставить сразу слишком много целей. При этом показатели не должны выглядеть слишком сложно, они должны быть достаточно простыми для расчета и понимания.
И все же выглядит ваша система порой весьма непростой
— Это мы делаем процесс управления таким сложным. Менеджмент, в сущности, довольно простая вещь. (Улыбается.) Главное — последовательность действий и создание атмосферы доверия. Совершать ошибки полезно, на них можно учиться. И моя карьера — хороший тому пример.
Наверное, трудно продвигать формализующий подход после появления книги «Бизнес в стиле фанк» (Funky-business), авторы которой, профес­сора Стокгольмской школы экономики, говорят о необходимости как можно чаще отходить от существующих правил? В российском бизнес-сообществе эта книга сейчас очень популярна.
– Funky-business? Не знаю такого. Может быть, junky? (Смеется.) Я по первой специальности — инженер, мне все хочется измерить. Если не измерять, работа превращается в сплошной туман и пустую болтовню. А я хочу заниматься конкретным делом, а не болтовней.