Юрий Коропачинский. Ловец душ

Он — один из двух красноярцев в рейтинге российских миллиардеров, по версии журнала «Финанс». Второй, к слову, его компаньон Олег Кириллов. Впрочем, красноярцем Юрия Коропачинского можно назвать с натяжкой —он уже давно живет то в Австралии, то в Москве, центр его нынешних бизнес-интересов — Новосибирск, а география его проектов — от Люксембурга до Новой Зеландии. Но и в Красноярске активов — прошлых и нынешних — у Коропачинского хватает: «Промышленные предприятия, банки, недвижимость, супермаркеты, телевидение, рестораны, медицина — мы имели отношение почти ко всему, что создавалось в этом городе».

Купить и положить

На первый взгляд, Юрий Коропачинский — типичный космополит, из тех, кого крайне не любят записные патриоты. «Я не считаю, что жизнь в географической точке самоценна. Надо жить в глобальном мире, там, где ты хочешь, где ты полезен, где тебе интересно и где ты максимально творчески активен. Две мои старшие дочери живут в Сиднее. Возможно, они вернутся в Россию, возможно, нет. Для меня не будет трагедией ни то, ни другое».
Характеристику космополита часто усугубляют эпитетом «безродный». Вот это точно не про Коропачинского. Историю своего рода он знает, начиная с 1690 года. Сделал отцу подарок на восьмидесятилетие, провел генеалогические исследования. Среди его предков — несколько поколений священников, затем — дворян, был даже министр внутренних дел в правительстве Колчака Петр Флегонтович Коропачинский. «Я думаю, что я уже седьмое поколение с университетским образованием в нашей семье», — не без гордости отмечает г-н Коропачинский.
Первая запись в его трудовой книжке, сразу после армии — бетонщик Камчатского морского пароходства. «Затем я работал ночным вахтером, старшим лаборантом института биофизики. И больше у меня никогда не было начальника».
Лаборант быстро превратился в долларового миллионера. «Был 1990 год. Я собирался посвятить себя науке. Но понял, что, если я останусь в институте, я умру с голоду вместе с женой и ребенком. Поэтому решил, что я немного позанимаюсь бизнесом, с годик, и на заработанные деньги буду заниматься наукой всю оставшуюся жизнь, — вспоминает Юрий Коропачинский. — План был — заработать 500 тыс. долларов. Я посчитал, что за год смогу именно столько. Но мне не удалось выполнить намеченное. Я заработал 750 тыс. долларов и поэтому больше в науку не вернулся. Хорошо помню, когда я пришел в институт забирать свою трудовую книжку, выяснилось, что я не получал там зарплату месяцев  шесть.  Я сказал женщинам в лаборатории: «Купите себе шоколадок!», расписался в ведомости и не стал забирать зарплату».
История успешного старта Коропачинского так и просится в социальную рекламу. О пользе чтения. «Мне попалась серьезная  экономическая статья в серьезном журнале о гиперинфляции в Польше. Я ее прочитал и понял, что через год будет гиперинфляция в РФ. И деньги не будут стоить ничего. У меня был знакомый — Андрей Васильев, директор кооператива, который назывался «Крис». Известная красноярская компьютерная компания «Крис» — правопреемник этого кооператива. Он взял в банке кредит 50 тыс. руб. и купил компьютер, который тогда стоил, как квартира. Меня поразил сам факт, что он взял кредит. Помню, я пришел к нему и спрашиваю:  «Андрей, как дела? Дали кредит?» А он мне: «Под технико-техническое обоснование». И показывает два листа текста, напечатанных на электрической печатной машинке. «И что, под это дали 50 тыс. рублей?» — «Да». И тут я понял, что жизнь может наладиться».
Юрий изложил Васильеву свою идею. Она была очень проста — взять большой кредит, приобрести любой товар, положить его и подождать год. Ошибка коммерсантов той поры была в том, что они покупали-продавали, но, когда грянула инфляция, скорость оборота не могла компенсировать обесценивание денег. «Мы взяли 1 млн 600 тыс. руб. на три года под 5% годовых. Курс доллара был 60 копеек. Купили оборудование в коробках, компьютеры, ксероксы, положили на склад. Но мы сделали одну правильную вещь: я взял кредитный договор, и, когда мы его правили, в пункте «изменение процентов» я написал: по согласованию с заемщиком. Банк посмотрел и подписал. Наступает 1992 год, бабах — инфляция. Нам делают ставку 40%, и деньги со счета снимают.  Мы приходим в банк.  Достаем договор, говорим: сейчас мы идем в суд, и вы нам все проценты вернете. Как сейчас помню, руководитель отделения банка, пожилой человек, говорит: «Я вас умоляю, давайте ставку сделаем другой!» Сошлись на  6,5% И нам дали еще три миллиона».
Через год партнеры погасили кредит, прибыль составила полтора миллиона долларов на двоих. «Капитал образовался не в виде «кэша», а в виде техники — тех самых компьютеров, которые так и лежали в коробках. Решили создать на их базе производство. Наняли дизайнера, занимались полиграфией, делали сертификаты акций для приватизаций, этикетки на бутылки, упаковки для товаров. Создали рекламное агентство. Бизнес стал развиваться».
А потом была «Золотая долина» — многие красноярцы помнят, как эту настойку рекламировал Армен Джигарханян. Юрий Коропачинский говорит, что привлечь артиста в эту рекламную кампанию удалось «талантом телеведущего Владимира Перекотия и очень большими деньгами». К слову, г-на Перекотия, который до сих пор вносит свой креативный вклад в такой проект SM-group, как «Южный берег», бизнесмен знает уже 33 года: «Ему нравилась моя старшая сестра. И, ухаживая за ней, он пришел к нам в гости. Моя мама сказала: «Володя, пойди с Юрой в бадминтон поиграй». Так мы и познакомились». Постоянство в проверенных отношениях характерно для Юрия Коропачинского. В его команде много тех, кто вместе с ним еще с прошлого века.
Другая черта бизнесмена, проявлявшаяся не раз, — способность найти неожиданное стратегическое решение. Так было и с «Золотой долиной». Красноярский винзавод тогда переживал непростые времена. Виноматериал в цистернах туда привозили из Молдавии, Грузии, Азербайджана, и эти республики вдруг стали заграницей. У предприятия просто не было сырья. «Появилась идея, совместная  — выпускать настойки на сибирских травах. Мой одноклассник Юрий Вахминцев был сыном директора винзавода, а мой отец руководил ботаническим садом, одна из лабораторий которого занималась лекарственными травами.  И на этом уникальном соединении знаний родился проект. Весьма успешный».
К тому моменту Коропачинский со товарищи осознали, какие возможности таит в себе развернувшаяся в России программа приватизации. «Мы стали делать две вещи — покупать акции приватизированных предприятий и продавать акции созданной компании «Золотая долина». Идея состояла в том, чтобы на собранный капитал сделать что-то серьезное. Мы купили несколько крупных магазинов в Красноярске, но тут случился крах МММ. Первая реакция населения была: мы покупали акции МММ, они рухнули. Значит, с вашими будет то же самое. Но мы купили обратно все акции «Золотой долины», которые нашли. Когда я стал и.о. первого зама Лебедя, в администрацию края пришло гневное письмо от акционеров «Золотой долины»  — «нас обманули». А мы несколько десятков акционеров просто не смогли разыскать, люди разъехались, указывали неверные адреса».
Складывающейся бизнес-империи не хватало своего банка. И он появился. Еще в 1990 г. в Красноярске был создан КБ «СТРОМКОМБАНК». «Туда распределился после университета мой впоследствии ближайший друг и партнер Вадим Кириллов, — вспоминает г-н Коропачинский. — Он очень скоро стал заместителем председателя правления. Потом Центральный банк решил отозвать лицензию и уволил тогдашнего председателя правления, а Кириллова поставил на его место. Вадим проявил героические усилия по спасению лицензии. Я был клиентом «СТРОМКОМБАНКА», мы познакомились и стали делать бизнес вместе.  Мы просто вместе купили этот банк — ему нужны были новые деньги, чтобы быть банком. Такие деньги стали давать мы и другие коммерческие организации, близкие к Вадиму и Олегу Кирилловым».  
В результате в 1994 г. бизнес-структуры Вадима Кириллова, его брата Олега («Енисейлесинвест») и Юрия Коропачинского объединились в финансово-промышленную группу.

Лебедь, Быков и завод

«СТРОМКОМБАНК» не мог соперничать с кредитными учреждениями, вышедшими из государственных банков.  Денег у тех было несравнимо больше. Но они не очень понимали, что нужно бизнесу. «А мы понимали. Поэтому банк обслуживал коммерсантов, как тогда говорили. Это были маленькие ларечки, магазинчики, отделы, — говорит Юрий Коропачинский. — Потом наступил момент, когда в стране исчезли наличные. У предприятий были огромные суммы на счетах, но нечем было платить зарплату. Вадим Кириллов к тому моменту создал инкассаторскую службу, было 400-450 инкассаторов. Так у банка образовалось огромное количество наличных денег. Банк открыл отделения на заводах, заводы платили нам деньги, чтобы мы выдавали людям наличные. Это была совершенно гениальная операция, риск нулевой. Грубо говоря, чтобы выдать зарплату 100 рублей, завод начислял нам 115 или 120 рублей, и мы платили «кэш». Это очень продвинуло бизнес банка. И дало нам возможность войти на многие крупнейшие предприятия. Мы познакомились с директорами заводов, они стали обращаться за кредитом, потом мы стали покупать у них акции. Время от времени у нас образовывались контрольные  пакеты разных промышленных предприятий, например, «Сибтяжмаша». Одним из тех, кто обратился в банк за деньгами, был Лев Логинов, возглавлявший совет директоров Красноярского завода комбайнов (КЗК). По словам Юрия Коропачинского, г-н Логинов попросил кредит, чтобы профинансировать сезонное производство комбайнов, в залог предложив пакет акций предприятия. «Мы согласились, завод деньги истратил, комбайны не построил. Лев Николаевич нам сказал: «Денег нет, вернуть не можем. Но у вас же акции есть, берите завод себе». Таким образом, мы стали владельцами КЗК, — рассказывает бизнесмен. — Это было 4 июля 1998 года, я занял пост гендиректора КЗК, в августе произошел дефолт. В общем, тяжелое время. У меня на столе лежало заявление на признание завода банкротом, подписанное на имя предыдущего генерального директора. В том году КЗК выпустил что-то около 280 комбайнов, уровень безубыточности — 1200 комбайнов в год. Зарплата не платилась уже 10 месяцев, налоги — два года. Завод был нам должен около 8 млн долларов, это в несколько раз превышало собственный капитал банка. Что делать?»
Перед Коропачинским встали сразу две проблемы, которые он в шутку называет «маленькими». Остановить банкротство завода и найти деньги на производство комбайнов, которые можно было бы продать только весной следующего года.
«Я пошел к Лебедю, который за месяц до этого был избран губернатором. И сказал ему: «Если сейчас завод обанкротится, 5000 человек выйдут на улицы». Он спросил: «Что вы предлагаете?» Я попросил приостановить на год претензии всех налоговых органов, написал бумажку формата А4 и оставил под текстом моего предложения шесть мест для подписей (начальников налоговой инспекции, налоговой полиции, пенсионного фонда, горводоканала и т.д.). Губернатор собрал всех перечисленных в бумаге в своем кабинете, дал мне слово, чтобы объяснить ситуацию, и после моей речи спросил: «Вопросы есть?» Все молчали. «Подписывайтесь!» — сказал Лебедь и пустил листик по кругу. Все подписали. И когда бумага к нему вернулась, он посмотрел на нее и сказал: «Вот так. И если хоть одна б…ь придет на завод, дело иметь будет лично со мной».  
Деньги на выпуск комбайнов должен был дать «Агропромбанк». Но после дефолта он обанкротился. Тогда Юрий Коропачинский обратился в банк «Металэкс», владельцем которого был Анатолий Быков. По словам бизнесмена, он получил 4 млн долларов. Сам Быков говорит о другой сумме: «Я дал им 3 млн долларов. Кредит они вернули немножко с задержкой, но спасибо сказали только сейчас». Г-н Коропачинский отмечает, что это не соответствует действительности, кредит был погашен досрочно с выплатой всех процентов.  
Команда новых собственников за несколько лет вывела завод из кризиса.  Производство комбайнов выросло более чем в 10 раз, доля КЗК на российском рынке увеличилась с традиционных 20% до 49%.
В начале 2002 г. Юрию Коропачинскому пришлось вернуть «должок» Александру Лебедю. К тому моменту дела у покойного генерал-губернатора шли из рук вон плохо. «Он позвал меня и попросил об одолжении: ему нужно было полностью заменить управленческую команду, — вспоминает бизнесмен. — Я не мог ему отказать, потому что чувствовал себя ему обязанным, он спас наш бизнес от разорения. Поэтому, когда он, находясь в слабом положении, попросил, я пошел к нему первым заместителем. Все мои партнеры были сначала категорически против этого, но я не мог отказать.  У Лебедя сложился легендарный состав администрации из поразительных персонажей. Я его разогнал, уволил 12 заместителей губернатора в первый день своей работы».
Кандидатуру первого замгубернатора должно было согласовать краевое заксобрание, в котором тогда сложился мощный антилебедевский блок. И депутаты дважды отказались поддержать Юрия Коропачинского. Вспоминает Олег Пащенко, депутат ЗС, один из активных оппонентов Александра Лебедя: «В то время любое предложение губернатора воспринималось в штыки и отбрасывалось в сторону. Коропачинский — знающий, неглупый человек, управленец, но он был страшно нужен Лебедю, а депутатский корпус не хотел усиливать команду губернатора, поэтому и не согласовал эту кандидатуру. Тем более, Коропачинский коммерсант, а не государственник, а в политике нужны люди, которые болеют душой за народ, за край, а не за собственный бизнес».
Юрий Коропачинский подчеркивает, что он сам настоял на повторном выдвижении его кандидатуры на утверждение ЗС в тот же день. Тогда это не было прописано в Уставе края. «Я не стремился к этой должности, не цеплялся за нее. Я мог бы бесконечно быть «и.о.», но не захотел участвовать в этих играх, — говорит г-н Коропачинский. — Расстроило ли это меня в тот момент? Конечно, я испытывал какие-то эмоции. Но если бы меня утвердили первым замом, был бы я с Лебедем в вертолете, который упал? Там были другие заместители, которых я уволил. Но Александр Иванович уговорил меня взять их назад. Они погибли в том вертолете».

Холодильник для капитала

К 2004 г. «Агромашхолдинг», выросший вокруг Красноярского завода комбайнов, включал в себя 28 тысяч сотрудников и семь машиностроительных предприятий. Это укрупнение сопровождалось появлением новых акционеров, прежде всего группы Сергея Генералова. «Нам и им принадлежало приблизительно по 50 процентов. После этого совершенно цивилизованно произошел акционерный конфликт. Мы стали неспособны принимать решения, — рассказывает Юрий Коропачинский. — Выход был в нашем акционерном соглашении. Смысл очень простой — мы с вами партнеры, и мы не можем договориться. Кто-то из нас должен выйти, а кто-то остаться. Один должен предложить цену, а второй должен либо купить, либо продать. Цена второй раз не поднимается. Наши партнеры назвали цену, очень высокую, потому что были абсолютно уверены, что мы купим. Ведь это мы собрали холдинг и были настолько погружены в него, что не должны были найти сил отказаться. Но мы сказали: прекрасно, покупайте. У нас стало в сто раз меньше сотрудников и в сто раз больше прибыль».
Кстати, отказавшись оценить свои нынешние активы, г-н Коропачинский остановился на следующей формулировке: «Первые сто миллионов долларов мы заработали в 2004 г.».  В год продажи г-ну Генералову доли в «Агромашхолдинге».
Тут-то и была создана SM.group — инвестиционная группа компаний.  «Капитал —
это лед, он тает, обесценивается. Поэтому нужно найти холодильник. Мы были свободны превращать свои деньги в очень разные сущности, — рассуждает Юрий Коропачинский. — Впоследствии выяснилось, что бизнес, который мы начали восемь лет назад, — венчурный. В Силиконовой долине есть статистика инвестиций венчурных фондов. Из 10 профинансированных проектов четыре исчезают в песок. Три будут стоить вложенных денег, но вы потратите усилия и время. И только три проекта будут стоить дороже. А в хорошем венчурном фонде один проект будет стоить так дорого, что оправдает все инвестиции в другие начинания».
SM.group начала активно входить в самые разнообразные сферы и страны. По словам г-на Коропачинского, группа создала бизнес в 12 юрисдикциях, включая Новую Зеландию, Австралию, Австрию, Великобританию, Таиланд, Люксембург. «Мы получили бесценный опыт, стали настоящими венчурными инвесторами.  И приняли решение: если наработали опыт венчурных инвестиций, значит, нам надо ими и заниматься».
Среди суперпроектов, окупающих неудачные вложения, Юрий Коропачинский называет горнолыжный комплекс близ новозеландского города Крайстчерч стоимостью 450 млн долларов.  SM.group в этом деле уже 6 лет, сейчас, по словам бизнесмена, настало «время созревания» проекта. Весьма прибыльным оказался и опыт с «Урса-банком»: «Мы были здесь пассивными инвесторами, успех, конечно, обеспечил мой старинный друг и наш партнер Игорь Ким, я считаю его в России банкиром №1. Но это не значит, что мы были пассажирами».
Особо выделяет бизнесмен девелоперский проект микрорайона «Южный берег», стартовавший в 2005 г. и ставший успешным в 2011 г.: «Мы не создаем стоимость путем превращения кирпичей в квартиры, мы меняем стоимость среды. В этом смысле это чрезвычайно доходный бизнес. Хотя и очень длинный».
Юрий Коропачинский добавляет, что не внес никакого вклада в успех «Южного берега»: «Это заслуга моего брата и той команды, которую Александр создал». Бизнесмен говорит, что, как только он создал частную компанию, он сразу позвал старшего брата к себе: «Саша тогда уже был взрослым дядькой, работал в банке «Енисей», руководил крупным отделом. А мы в «хрущевке» моего друга делали дела. Отчеты писали на гладильной доске, потому что стола не было. Он захохотал».
Но когда бизнес Юрия перестал быть смешным, братья стали работать вместе: «Саша всегда занимался у нас отдельными проектами. Ему нужно быть лидером, автором, иметь отдельный  предмет деятельности и идентифицировать себя с результатом. Мой брат обладает иным набором талантов, чем я. То, что он делает, я никогда не смог бы сделать. Но то, что делаю я, не может никто другой. В этом главный «секрет успеха»  нашей команды — она состоит из людей с уникальными компетенциями и талантами, связанными между собой уникальными коммуникациями».
Сейчас Юрий Коропачинский и его партнеры сосредоточены на технологических венчурных проектах, пестуют компанию «MCD Technologies» и Венчурный фонд, созданный совместно с «Роснано». Новые материалы, наноэлектроника, приборостроение,  биотехнологии, фармакология — таков круг инновационных поисков. «У этого проекта, я убежден, глобальное будущее. Саженец, который мы выращиваем, растет в Новосибирском Академгородке. Это лучшее место в мире, он только там мог появиться. Наверное, придется однажды его пересадить — в области высоких технологий Россия не является лидером. Но это место, где они возникают».
Представляя в прошлом году свой проект на статусном «Гайдаровском форуме», Юрий Коропачинский начал выступление со слов «Хай, пипл — я бы выпил» — заседание затянулось, все устали, нужна была разрядка. Одна внезапная фраза, разорвавшая шаблон, изменила настроение людей, они слушали с интересом.  Такой вот маленький наглядный пример практической философии Юрия Коропачинского: «Если вы в своей профессии  способны  заняться творчеством, чтобы оторваться от ремесла и действительно менять жизнь других людей, это приносит наибольшее удовлетворение».

Досье

Юрий Коропачинский
Председатель совета директоров «СМ.Капитал»
Родился 1 декабря 1965 г. в Новосибирске.
Образование:
1990 г. — окончил физический факультет КГУ.
Карьера:
1987г. — плотник-бетонщик.
1990-1991 гг. — старший лаборант Красноярского института биофизики.
1991-1996 гг. — финансовый, затем генеральный директор компании «Золотая долина».
1997-1998 гг. — директор «Енисейлесозавода».
1998-2000 гг. — гендиректор КЗК.
2000-2003 гг. — президент «Сибмашхолдинга».
2002 г. — и.о. первого замгубернатора края. 2003-2004 гг. — председатель правления «Агромашхолдинга».
2005-2006 гг. — член совета директоров «Урал-внешторгбанка».
2006-2010 гг. — председатель совета директоров компании «SM.holding».
С 2010 г. — председатель совета директоров холдинга «СМ.Капитал».
Семейное положение: женат, четверо детей.