Зачем в ЕТК изменили оргструктуру компании

Как признается Дмитрий Левин, если не готов выкладываться более чем на 100%, лучше не браться за решение нестандартных задач. А таковых перед «Енисейтелекомом» в последнее время стояло немало.

— Не буду скрывать, этот год для компании был очень сложный. Техническое перевооружение всей сети, то, что наши конкуренты — «компании большое тройки» — делали на протяжении нескольких лет, мы должны были провести за год. Эта работа началась в 2012-м и, к сожалению, затянулась. Наибольший объем работ пришелся на 2013 год.

Текущий год стал годом нетривиальных задач. Мы переключали старое оборудование на новое, выводили на рынок 3G, координировали взаимодействие большого числа подрядчиков. В такой непростой работе трудности неизбежны, и не всегда они даются «малой кровью». Во время перебоев со связью в феврале-марте часть наших клиентов ощутила неудобства, что, несомненно, повлияло на лояльность абонентов. Но это не причина посыпать голову пеплом, а повод мобилизоваться и работать с еще большей самоотдачей.  

В силу стагнации предыдущих лет к новому этапу своего развития мы подошли с устаревшими и малоэффективными бизнес-процессами. Это бич многих компаний. Практика показывает, что все мобильные операторы проводят работу по повышению эффективности бизнеса. Один из методов — преобразование организационной структуры. Почему компании идут на такие изменения? Свободные час-полчаса рабочего времени каждый день расхолаживают сначала одного сотрудника, потом весь коллектив. В результате снижается эффективность компании в целом. Когда сотрудники в тонусе, добиться больших результатов можно и при меньшей численности персонала. Получить экономический эффект и повысить продуктивность нашей компании мы смогли за счет полного реформирования организационной структуры и внесения изменений в бизнес-процессы ЕТК.

Когда приходишь на новый масштабный проект, редко удается сохранить коллектив в его прежнем виде. И дело, скорее, не в руководителе, а в том, что не все готовы работать по-новому — не помогут ни уговоры, ни порицания. Поэтому нужны новые люди. В компании всегда есть те, кто может подняться со вторых, третьих ролей. Другой, не менее эффективный путь — привлекать проверенные кадры. Они уже мыслят в унисон с тобой. На коллектив в 300-400 человек 10-12 таких агентов перемен вполне достаточно. При формировании новой команды мы использовали оба метода.

Даже в самых непростых рабочих ситуациях нужно оставаться людьми. Не всегда поиск оптимального решения дается просто — эмоции, шум до потолка. Но как бы сложно ни было, какие бы споры ни возникали внутри команды, важно, чтобы в душе у сотрудников не оставалось зла. Одна из задач менеджера — любыми усилиями предотвратить это, а если не удается — менять людей.

Лично у меня в этом году свободного времени не было совсем. Но это специфика той большой задачи, которую мы сейчас реализуем. И я такие условия игры принимаю. Год — это разумный срок, дальше будет легче. Как часто бывает: смотришь, горит один дом — тушишь его, загорелся второй — бежишь туда, потом третий… Не проще ли изначально уделить время противопожарным мероприятиям, и тогда возгораний вообще не будет? Этот год для компании как раз и стал годом «противопожарной» работы.