ЗАКАТ БАНКОВ ВРУЧНУЮ

Закат встречают не только региональные кредитные организации. Уже в разряде анекдотов числятся истории о покупке Связь-Банка и «КИТ-Финанс», которые ушли покупателям практически даром. За этим последовала череда сделок на местах: федеральные и крупные региональные структуры по дешевке приобретали наиболее интересные локальные банки, которые не смогли быстро пополнить вынесенную вкладчиками казну (с 1 сентября 2008 г. объем рублевых депозитов в банковском секторе сократился на 21,8%).
Если до кризиса банки выставляли за 4-5 собственных капиталов, то осенью 2008 г. цена упала до 0,5-1 капитала.

Неизбежность банковской консолидации стала программной установкой рынка, одобренной Кремлем и крупными финансистами. По итогам осенне-зимнего периода «ручного управления финансовой системой» в стране стало на несколько десятков банков меньше. Основная часть из них потеряла лицензии, другая перешла в руки более крупных конкурентов. Количество действующих банков составило к началу 2009 г. 1058 и уменьшилось за год на 34 (3,1%). При этом на 1 января 2009 г. число российских банков с уставным капиталом от 300 млн руб. выросло за тот же период на 12,3%.
По данным открытых источников, за время кризиса владельцев сменили 17 банков: львиная доля сделок пришлась на региональные кредитные учреждения, купленные через процедуру санации при участии Агентст­ва по страхованию вкладов (АСВ). Лицензии с сентября 2008 г. лишились более 30 организаций.
Типичный пример утраты самостоятельности — Свердловский Губернский банк (СГБ, Екатеринбург), потери лицензии и банкротства — Юнитбанк (Самара) и Южный торговый банк (ЮТБ, Ростов-на-Дону). В ноябре 2008 г. Группа Синара (основной акционер екатеринбургского СКБ-банка) объявила о покупке 75% акций СГБ. Только за сентябрь вкладчики Свердловского Губернского банка забрали со счетов 152 млн руб. (данные сайта Банк24.ру), платежи по счетам юрлиц были сведены к минимуму. По словам ВЛАДИМИРА ПУХОВА, председателя правления СКБ-банка, на санацию СГБ по договору с АСВ выделили несколько миллиардов рублей. При этом около 1 млрд руб. потратили на восстановление системы платежей юридических лиц, около 2 млрд руб. досрочно истребовали вкладчики. Несмотря на убытки, г-н Пухов называет СГБ привлекательным для покупки активом: банк обладает большой клиентской базой и сетью из 30 региональных офисов.
Желающих приобрести самарский Юнитбанк, принадлежащий бизнесмену РАФАИЛЮ АБДРАШИТОВУ, президенту ГК «Юнит», не нашлось. С 26 сентября 2008 г. кредитное учреждение остановило проведение платежей и прекратило выплату вкладов, сотрудникам рекомендовали искать новую работу. Г-н Абдрашитов отказался комментировать смерть своего банка. ДЕНИС ХАДЕЕВ, старший вице-президент Первобанка (Самара), причиной банкротства считает несбалансированность активов и пассивов и пренебрежение основными правилами управления ликвидностью, когда за счет коротких денег финансировали длинные проекты. «Банк использовали для перекачки средств в другие бизнесы ГК «Юнит», это был источник финансирования девелоперских проектов», — пояснил он.
Один из старейших ростовских банков — ЮТБ — погубили размытая структура собственности, межбанковские долги и отток средств с депозитов, считают эксперты. На 1 января 2009 г. 62,28% акций ЮТБ принадлежат гражданам России, остальные — девяти владельцам (данные Росстата). По итогам четвертого квартала 2008 г. убыток ЮТБ составил 69,92 млн руб.
Вторая волна нахлынет с просрочками Чтобы облегчить процесс консолидации, в 2009 г. российские власти внесли изменения в правила игры. В феврале поправки к Федеральному закону обязали банки поэтапно увеличивать размер уставного капитала, доведя его до 180 млн руб. Для многих мелких региональных структур это означает, что за 2,5 года необходимо нарастить уставный капитал в несколько раз. Одновременно ЦБ РФ упростил процедуру присоединения и слияния кредитных организаций, заметно сократив срок рассмотрения заявок.
Законодательные перемены сыграют на руку участникам второй волны по­глощений, которую эксперты ожидают буквально через несколько месяцев — в связи с ростом кредитной задолженности. По данным АЛЕКСЕЯ КУДРИНА, министра финансов РФ, реальный уровень просроченной задолженности в российском банковском секторе уже составляет около 10%. Еще 1 февраля общий объем кредитов, предоставленных отечественными банками предприятиям реального сектора и физлицам, превысил 17 трлн руб. До 20-30% этой задолженности в 2009 г. может попасть в категорию проблемной. ПЕТР АВЕН, президент Альфа-Банка, в интервью Financial Times прогнозирует, что до конца года в условиях роста объема плохих долгов могут разориться сотни россий­ских кредитно-финансовых организаций. Ассоциация региональных банков России подсчитала, что рентабельность отечественных банков в 2009 г. окажется не выше 1%, а скорость консолидации будет сопоставима с уровнем 1998 г., когда число банков сократилось на 20%.
Сделки уже готовятся. Альфа-Банк рассматривает более четырех вариантов приобретения — об этом заявлял в феврале РУШАН ХВЕСЮК, председатель правления кредитного учреждения. Другие финансисты в кулуарах признают, что ведут переговоры. При этом покупатели, подхватившие падавшие банки в самом начале кризиса, еще до принятия закона о санации, уже начинают избавляться от них. Недавно началась процедура передачи банка «КИТ-Финанс», купленного осенью РЖД и компанией «Алроса». В «КИТ-Финанс» уже прошла проверка АСВ, в ходе которой был сделан анализ активов для по­следующей передачи банка на дальнейшее оздоровление в АСВ. Следом стало известно, что Национальный резервный банк АЛЕКСАНДРА ЛЕБЕДЕВА намерен передать в АСВ купленный в октябре банк «Российский капитал».

В конце ноября 2008 г. руководство группы Промсвязьбанк объявило о покупке третьего по величине нижегородского банка — ОАО ГБ «Нижний Новгород». В декабре того же года Промсвязьбанк уже завершил сделку по приобретению 85,1% акций. До официального объявления Промсвязьбанком начала процедуры оздоровления ГБ «Нижний Новгород» местные банкиры были уверены, что региональный банк решит свои проблемы с ликвидностью самостоятельно. Однако даже ЮРИЙ ЧАДАЕВ, бывший собственник ОАО ГБ «Нижний Новгород», председатель совета директоров ОАО РУМО, до сих пор не может дать четкого ответа на вопрос: «Можно ли было спасти банк без продажи?»
Г-н Чадаев: «Октябрь был месяцем, когда мы вообще не спали. Каждую ночь мне звонила дочь, которая работает в инвестиционном банке, и докладывала о том, как буквально на глазах рушатся рынки. Смешно, но накануне самого серьезного падения мы объявили о проведении эмиссии. Допустим, кризис начался 6 октября, а эмиссию на 120 млн руб., из которых 100 млн было лично моих, мы провели 11-го.
За первые несколько дней кризиса вкладчики вывели из банка «Нижний Новгород» 500 млн руб. По состоянию на октябрь 2008 г. это составляло 100% нашего уставного капитала, а в общем объеме привлеченных денежных средств — порядка восьмой части. И тут же началось давление со стороны Центробанка — от нас требовали быстро выбрать любой инструмент оздоровления. О рациональности речи не шло: кругом царила паника, и нужны были хотя бы какие-то действия. Тем более что к нам уже стояли в очередь банки, которые были готовы нас приобрести. Поэтому переговоры о продаже мы провели буквально за неделю.
Не надо думать, что Промсвязьбанк был единственным покупателем или «спасительным кругом». «Нижний Новгород» — это серьезный актив, пять тысяч клиентов, своя филиальная сеть, участие в основных бизнес-проектах города, год назад мы начали выходить за пределы региона. Мы могли себе позволить выбирать покупателя. Четыре года назад, когда мы с Егоровым (Виктор Егоров, генеральный директор нижегородского двигателестроительного завода РУМО. — Прим. ред.) вошли в состав акционеров ОАО ГБ «Нижний Новгород», банк представлял собой «темный заросший угол с паутиной», продукты которого на тот момент были далеко не рыночные, а клиентская база — мизерной. За четыре года мы подняли банк. Ежегодно увеличивали уставный капитал на 70-100 млн руб., но, как показало время, наших действий оказалось недостаточно. Надо было более тщательно вникать в детали — фактически брать управление на себя.
Нам поступило девять предложений от федеральных банков. Были и такие, в которых мне предлагали продать свою долю за условные 100 руб. и потом выкупить 75% минус одна акция за эти же 100 руб. Промсвязьбанк привлек личностью одного из владельцев — Дмитрия Ананьева. Человек он, конечно, неоднозначный, но бизнес свой братья Ананьевы строят, базируясь на нормальных человеческих принципах. Поразило меня то, что Дмитрий Ананьев — верующий и поступки свои согласует с духовным отцом. Я понял, что это не машина для печатания денег, а человек, с которым можно работать. По большому счету, если разобраться, мы неплохо продались. Не за две копейки и даже не за рубль. Конечно, мы переуступили контрольный пакет гораздо дешевле, чем он стоил на самом деле. Но цена была основана на реальном положении дел в финансовом секторе. Да и времени на серьезные торги у нас не было. Мы не могли закрыться, и нас не могли лишить лицензии, потому что это было бы, как если бы у Банка Москвы, например, ото­звали лицензию. Представляете, что бы это означало для финансового сектора... Вот и нам нужно было сохранить лицо.
Я уже месяц задаюсь вопросом, можно ли было избежать продажи. Мы четыре года жизни отдали, развивая банк. Но основная задача, которая стояла перед нами тогда, — не потерять лицо. Даже в кризисный период у нас норматив текущей ликвидности был чуть-чуть хуже положенного, конечно, мгновенная ликвидность (ликвидность одного дня) была «в хлам». Но текущая И можно было бы попросить денег у Центробанка. И вопрос, почему мы так не сделали, мучает меня постоянно. Наверное, потому, что закончился этап банкирства в жизни. И еще было важно, чтобы никто в этом городе, области, стране не мог плюнуть в спину Чадаеву и Егорову, обвинить нас в том, что мы разорили банк, набили карманы и уехали в неизвестном направлении.
Все, что мы получили от продажи акций банка, мы вложили в завод. Конечно, продажа ГБ «Нижний Новгород» — это существенная прореха для кармана и бизнеса РУМО. И сейчас мы ищем нового партнера в финансовом секторе, так как Промсвязьбанк не стал автоматически нашим главным кредитором. Знаете, как в России: пришла беда, и ты остался совсем один.
Среди пунктов договора с Промсвязьбанком был такой, что в течение некоторого времени я не буду заниматься банковской деятельностью. А мне меж тем звонят и предлагают купить долю в новом банке. Может, именно поэтому появился тот пункт в договоре?! Может быть, они боятся, что я заберу в новый банк старых клиентов?
Я думаю, что часть банков перейдет в руки местных предпринимателей. За последние месяцы в разы выросли объемы транзакции. И если раньше под 3% транзакция была очень дорогой, то сейчас соглашаются и на 8%. Как вы думаете, через кого проще провести деньги предпринимателю? Через федеральный банк со сложной структурой или через небольшой карманный региональный банк, где ты с банкиром «на вась-вась»?»

«Нам интересны банки, а не свинофермы» В декабре 2008 г. федеральная финансовая группа «Лайф» стала инвестором екатеринбургского Банка24.ру. В январе 2009 г. она практически полностью купила банк, нарастив свою долю с 20 до 99,5342%, однако сохранила и бренд Банк24.ру, и руководство кредитного учреждения.

— Кто-то пытается «впарить» актив всеми силами, а кто-то честно рассказывает о текущей ситуации. Осенью 2008 г. мы посмотрели около 30 банков — в Калининграде, Набережных Челнах, Новосибирске и других городах, по девяти провели диагностику. В итоге сделали предложение трем, два из них приобрели, — рассказывает г-н Алексеев. — Причины отсеивания разные: где-то мы жадные, где-то — собст­венник, где-то банк карманный. Последних немало. В этих случаях банк нужен просто как инструмент сбора денег, например, для свинофермы, которая на самом деле интересна акционерам.
У группы «Лайф» есть стратегия покупки банков?
— У нас было два варианта — либо развиваться самостоятельно, либо приобретать. Мы решили попробовать: сначала купили ВУЗ-банк, потом «Экспресс-Волгу», потом Ивановский банк, набили много шишек. Сейчас присматриваем банки, которые занимают второе-третье места на локальных рынках в городах с населением от 500 тыс. жителей. Причем интересны те, кто умеет зарабатывать деньги, делать что-то свое.
Как проводилась оценка банков?
— В ноябре 2008 г. мы уже начали ездить и смотреть банки на местах. У нас был стандарт — 3-4 дня на банк с выявлением наиболее болезненных точек. Банк24.ру единственный выбился из схемы, потому что мы около месяца вели содержательные дискуссии.
В чем заключалась дискуссия с экс-владельцами Банка24.ру?
— Есть разные подходы к покупке и интеграции активов. Мы можем приобрести банк просто как базу клиентов, «снести» все, что в нем есть, полностью внедрить наши технологии. Но мы хотим развиваться именно как группа с набором бизнесов, каждый из которых настроен на прибыль в своем формате. Тогда решался вопрос, может ли Банк24.ру быть самостоятельным — со своими продуктами, командой, может ли сам зарабатывать ту доходность на вложенный капитал, которую от нас ждут акционеры. Дискутировали по поводу финансовой модели. Мы решили, что банк сможет зарабатывать столько, сколько нам нужно, т.е. доходность на актив должна составлять минимум 2,5%.
Бывшие собственники банка остались на топовых должностях. Они обеспечивают постпродажный сервис или будут решать перспективные задачи?
— Сергей Лапшин и Борис Дьяконов построили интересный бизнес, без них Банк24.ру не Банк24.ру, что-то они умеют делать лучше, чем мы. У нас схожие взгляды на мир, на то, как надо управлять банком. И контракты заключены долгосрочные.
Зачем вы приобрели вместе с Банком24.ру непрофильные для группы активы?
— Ну их не так уж много. Мы приобрели недвижимость, которая использовалась для ведения бизнеса. Все непрофильные активы будут проданы, этим займутся Борис Дьяконов и Сергей Лапшин. Группа «Лайф» не заинтересована в управлении заводами и пароходами.
Как банк, занимающийся финансовым оздоровлением, контролируется АСВ после сделки?
— Глубоко и нежно. И АСВ, и ЦБ, и Счетной палатой, и кураторами. Это не на халяву в тиши дали денег, это серьезное бремя. В первую неделю мы ежедневно отправляли в АСВ и ЦБ отчет об использовании полученных денег. Сейчас делаем это еженедельно, потом — ежемесячно.
Но отчитываться будем по каждой копеечке. АСВ дает ровно столько, чтобы возместить пассивы, которые утекают, плюс часть денег на восстановление активов — для стабилизации капитала. Сказать, что деньги АСВ — панацея и что мы на них круто заработали, нельзя: часть средств уходит сразу, к тому же кредит надо возвращать. Ну и для нас приобретение проблемного банка — риск.
При этом мы не можем использовать деньги, выданные Пробизнесбанком для Банка24.ру, в пользу другого кредитного учреждения группы, например ВУЗ-банка.

мнение
Продажа небольших региональных банков — мера политическая

Владимир Коломысов
директор Красноярского филиала «Райффайзенбанка»:
— По большому счету, федеральным банкам нерентабельно покупать региональные. Всегда было проще построить в крае свою филиальную сеть с нуля. Во-первых, покупка банка — это большие траты: на ребрендинг, аудит и т.д. Кроме того, всегда встает проблема внедрения корпоративной культуры сотрудникам купленного кредитного учреждения — на это обычно уходит много времени и сил. На мой взгляд, сейчас федералы покупают мелкие региональные банки не от хороший жизни и, конечно, не с целью расширить свою филиальную сеть. У них она и так достаточно большая. Сейчас, когда многие кредитные программы закрыты и банки испытывают проблемы с возникающей просроченной задолженностью, надобность в развитой сети продаж отпала сама собой. Думаю, что такие «покупки-продажи» во многом мера политическая. Покупаются банки с целью не допустить паники среди клиентов. Легко представить себе ситуацию: региональный банк начинает испытывать трудности, вкладчики выстраиваются в очереди за своими деньгами. Начинается паника, клиентам уже не важно, что за банк обанкротился, — тень ложится на всех игроков рынка. В Красноярске у всех региональных банков сильные позиции. Поэтому, думаю, в ближайшем будущем никаких покупок и слияний не будет. Вряд ли кто-то будет продавать успешно работающий бизнес.

мнение
В смерть красноярских региональных банков я не верю

Александр Тарабукин
директор банка «Соотечественники» в Красноярске:
— На мой взгляд, еще около года собственники небольших региональных банков в России будут искать покупателей среди федералов. Причины понятны: отсутствие ликвидности, огромная просроченная задолженность, толпы вкладчиков, желающих забрать свои деньги с депозитов. Во времена кризиса мелкие региональные банки оказались более уязвимыми, и для многих из них продажа — единственный выход из ситуации. Хотя, по большому счету, я не думаю, что эта тенденция затронет красноярский банковский рынок. Исторически сложилось так, что после кризиса 1998 года у нас осталось всего четыре региональных банка. Доли в уставном капитале в двух из них были удачно проданы несколько лет тому назад. Еще два кредитных учреждения — сильные игроки на рынке. Они чувствуют себя неплохо и без вливания федеральных денег. Поэтому вряд ли кто-то из них решит продаться. Конечно, ситуация в банковской отрасли меняется каждый час, и, что называется, все может быть. Но в уход красноярских региональных банков я не верю.