Жесткий HR настроил коллектив против себя. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения.

В фирме появился замдиректора по работе с персоналом — жесткая женщина, ранее работавшая в компании с прозападным подходом к кадровой дисциплине. Она хочет построить подобную эффективную систему и в «Любо-Дорого & Ко», действуя силовыми методами. Коллектив начинает активно сопротивляться вторжению изменений.

досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

действующие лица
Николай Сходняк
генеральный директор
Татьяна Шумилина
заместитель директора по работе с персоналом
Алексей Носырев
коммерческий директор
Инна Гладышева
начальник отдела продаж
Степан Залесов
директор по производству
Жанна Швецова
менеджер по продажам

решение предыдущей серии
Николай Сходняк выступил перед коллективом с объяснениями, почему сокращаются издерж­ки на содержание офиса. Он сопоставил расходы с доходами компании и падением продаж за последние месяцы, обрисовал грядущие инвестиции в региональное развитие и предложил коллективу найти альтернативу: на чем можно сэкономить, кроме конфет и печенья.

Окруженный коллегами Алексей Носырев стоял в холле и рассказывал, как прошел трехдневный марафон переговоров с добрым (а точнее, злобным) десятком томских дистрибьюторов. В дальнем конце коридора появилась Татьяна Шумилина — замдиректора по работе с персоналом (новый человек и новая должность в «Любо-Дорого & Ко»), и чем ближе она подходила к группе менеджеров, тем бессвязнее становилась речь Носырева. В конце концов приближение женщины привело к энергетической блокаде беседы: в полной тишине Шумилина поравнялась с коммерческим директором, проигнорировав менее статусных сотрудников, кивнула только ему и скрылась за дверями своего кабинета.

Тема Томска потерялась: группа ин­стинктивно сместилась вниз по коридору и принялась обсуждать Шумилину тоном, от которого в речи возникает много низких шипящих звуков. Менпоперой (неблагозвучное прозвище — производное от первых слогов названия должности Татьяны — быстро закрепилось с подачи женской части коллектива) были недовольны практически все.

— Алексей, вы знаете, чем вынуждены заниматься продавцы? — с молчаливого согласия на получение такой информации Инна Гладышева продолжила: — Они отчеты по звонкам заполняют. Каждый за день должен обзвонить 15-20 клиентов, которые еще не берут ТОВУС, описать результаты переговоров и положить бумагу мне на стол. А я обязана ее потребовать — за подписью Шумилиной бумага должна ежедневно лежать на столе Сходняка и на вашем столе.

— А кто так облажался, что приняли столь лютые меры? — удивился наконец Носырев.

— Да никто, — сменила Инну Жанна Швецова. — Менпопера думает, что у нас тут можно устроить такую же «армию», в которой она до этого работала: для роста продаж делать столько-то холодных звонков, столько-то горячих, а потом отписать, как с кем поговорил...

— Жанна, это правда надо делать, — переключилась с внешней угрозы на внутреннюю попытку расслабиться Гладышева. — Я говорила только об отчетах, о давлении через меня на вас, об этих формальностях, отнимающих время, которое можно превратить в деньги. Алексей, такие меры были бы оправданными, если бы продавцы не показывали хороших результатов Но ведь это не так! Мы хорошо работаем, а она со своими циркулярами, да еще таким тоном

Впрочем, тон коллег тоже был не на высоте, точнее, наоборот, неуклонно набирал высоту. Носырев понял: жалоб на Шумилину еще много и утро может закончиться стихийным митингом, поэтому предложил сейчас разойтись и встретиться со всеми желающими завтра после работы в своем кабинете.

Добравшись до кресла, Алексей стал обдумывать случившееся. Происходящее ему явно не нравилось — микроклимат в коллективе слишком дорого стоил, чтобы им можно было пренебречь. Алексей не понимал, почему такой квалифицированный персональщик, как Татьяна, довела фирму до волнений. Он знал, что его шеф, с тех пор как решил делегировать свои полномочия, активно искал зама по кадрам. Шумилина по всем параметрам была его удачей: два образования, одно из них — западный executive MBA, немалый опыт в рекрутменте и кадровом менеджменте, блестящие отзывы работодателей и партнеров, последнее место работы — федеральный концерн, систему работы с персоналом в котором весь город считает жесткой, но эффективной, а тамошние порядки сравнивают с армейскими. В общем, Татьяна — признанный спец по построению внутрифирменных систем.

Принимая Шумилину на работу, Сходняк поставил перед ней весьма расплывчатую задачу: сделать управление компанией системным, прописать функционал каждого сотрудника, найти наиболее ценные кадры и сформировать из них управленческий резерв. Татьяне задача показалась знакомой, и она взялась за нее, опираясь на свой опыт, полученный в компаниях с прозападным укладом и простроенной системой работы с персоналом.

Изначально Носыреву импонировал этот подход, он полагал, что отношения в компании пора сделать более рабочими, но то, как Шумилина начала «махать шашкой», стало настораживать. Он вспомнил, что, пока был в Томске, Игорь Семеряков в полушутливом тоне рассказывал об успехах Менпоперы. Она расписала всем непомерный функционал — до этого сотрудники о таких обязанностях и слыхом не слыхивали. Свои догмы она старалась применять пошагово: дело с циркулярами по звонкам продавцов было одним из элементов новой системы. Начала она с дисциплины: фиксированное время прихода-ухода, намекала даже, что везде в офисе поставит камеры, чтобы замечать, кто занят нерабочими делами, ввела четкий обеденный регламент (сама, кстати, никогда не ходила с сотрудниками в кафе при бизнес-центре — уезжала обедать в город). «Она привыкла андроидов гонять и нас хочет такими сделать — все в шоке и нервно хихикают», — такими словами закончил последний разговор Семеряков.

Размышления Носырева прервал телефонный звонок — начальник по производству Степан Залесов привычно закричал в трубку:

— Леша, здорово, тут нам письмо в компьютер пришло от кадровички: она в вежливой форме предлагает сократить штат младшего обслуживающего персонала. Вот же ж!!! — Залесов смачно выругался. — Это что, значит, у меня оператор должен будет сам мусор выносить?! Она это предлагает?! Она так желает экономить на издержках?! Да если я сейчас кому-нибудь скажу такое, все поувольняются

— Степан Семенович, не горячитесь, Татьяна хотела лишь обсудить с вами такую возможность. Если человек обслуживает станок, то вполне логично, чтобы он делал все, а не оставлял работу другому. Это решение не принято, я думаю, вместе мы найдем компромисс

Подождав, пока Залесов вдоволь «напереживается» в телефонную трубку, Носырев свернул разговор и напросился к Николаю Сходняку на незапланированную аудиенцию. Он хотел высказать шефу свой взгляд на реструктуризацию, дать свежую информацию о ее ходе и понять отношение Сходняка к происходящему.

Вечером следующего дня Татьяна Шумилина сидела в своем кабинете и крутила волчком выложенный на стол мобильник. Она думала, насколько состоявшийся недавно разговор с Семеряковым приведет к корректировке ее планов. Игорь узнал, что она начала проводить собеседование с кандидатами на должности, которые уже были заняты в «Любо-Дорого & Ко». Неделю назад Шумилина протестировала сотрудников и выяснила: некоторые из них ни по характеру, ни по демонстрируемым результатам, ни по готовности к изменениям не смогут влиться в ее систему. В глубине души она надеялась, что, когда Сходняк сможет отойти от оперативного управления, кресло гендиректора займет она — в бурно растущей, но нуждающейся в системности компании это вполне реально. Но Семеряков вчера столкнулся со своим знакомым, который, к несчастью, только вышел с собеседования из кабинета Шумилиной. Тот и выложил, что его рассматривают на должность, которую занимает Павел Куприянов — нелояльный и средненький продавец, но приятель Игоря. В итоге Семерякову пришлось объяснять, что она таким образом устраняет слабые звенья в системе: или сотрудник начинает работать эффективнее, или его заменяют другим. Татьяна остановила вращение телефона и увидела на табло, что пора идти на ковер к шефу. Сходняк назначил внеочередную встречу, предварив ее обещанием подвести промежуточные итоги работы Шумилиной, и сказано это было жестким тоном. Проходя по коридору, Татьяна заметила, что дверь в кабинет Носырева открыта — там сидело больше половины сотрудников офиса, и они провожали ее до кабинета шефа колючими, полными злорадства взглядами.

Как Татьяне Шумилиной адаптировать свои методы работы и навыки к «Любо-Дорого & Ко»: добиваться по­ставленной цели и не провоцировать бунт? Что сделать Сходняку, чтобы систематизация прошла без потерь?

Елена Кайдаш
директор бюро рекламы и дизайна «Антре»
Очевидно: любое нововведение с целью навести порядок в организации изначально провоцирует неудовольствие сотрудников. Так произошло и в случае с Татьяной Шумилиной.

Другое дело — всему новому необходимо время, чтобы стать нормой. Только после можно претворять в жизнь следующий шаг. И уж конечно, инициатор нововведений в первую очередь сам обязан быть примером качественного выполнения требований (эпизод с обедом).

Однозначно, является некорректным решение HRменеджера проводить собеседования с претендентами на уже закрытые должности. В первую очередь нужно понять, есть ли потенциал у имеющегося коллектива, а уже при его отсутствии набирать новых людей. В любом случае кандидат на увольнение должен быть предупрежден.

Расширение должностных обязанностей служащих имеет смысл лишь в том случае, когда загрузка персонала в соответствии с основными должностными обязанностями недостаточна. Однако более эффективным мне видится увеличение загрузки персонала либо ее перераспределение. На издержках это не скажется, а доход вырастет. Если уж все недорабатывают, имеет смысл пересмотреть штатное расписание. В любом случае расширение должностных обязанностей с включением туда неквалифицированного труда вызовет неоправданное повышение напряженности в коллективе.

Ирина Блумберг
генеральный директор рекрутингового агентства Persona Proff
Сложившаяся в «Любо-Дорого &Ко» ситуация распространена в компаниях, где сталкиваются два менталитета ведения бизнеса — прозападный и российский. Введение должности HRменеджера связано с грядущими радикальными переменами, а они всегда пугают. Своими действиями Татьяна Шумилина невольно спровоцировала явный «бунт на корабле», что грозит обострением проблемы.

Шумилина с первых дней работы противопоставила себя коллективу, не оценив уже сложившуюся корпоративную культуру компании, не разобравшись в истинных причинах падения продаж. «Коней на переправе не меняют», а увольнять сотрудников только по результатам тестирования — большая глупость!

Один из основных принципов мотивации — воодушевить, а не заставить сотрудников работать. Гораздо разумнее, я думаю, было бы объяснить сотрудникам причину превентивных мер, вызвать доверие, снизить общий уровень тревоги. Затем — пересмотреть и доработать систему мотивации, сохранить микроклимат компании, устранив слабые звенья.

Но и со стороны Сходняка допущены ошибки: он поставил перед Шумилиной крайне расплывчатую задачу. Не было полного понимания и обратной связи между генеральным директором и HRменеджером. И мне кажется, Сходняк не понял, что истинным мотивом трудоустройства госпожи Шумилиной было его же кресло!

Дмитрий Лозовой
директор ООО «АверсКрасноярск»
Отмечу, что Шумилина пытается заниматься реинжинирингом бизнеспроцессов компании. А это никак не соответствует должности замдиректора по работе с персоналом, для руководящего состава ее деятельность не является легитимной. Соответственно, Сходняку нужно сделать ее руководителем проекта по реструктуризации деятельности компании и представить ее новые функции всему руководящему составу (хотя тогда у него появляется риск замкнуть управление компанией на Шумилиной). Либо самому руководить процессом реструктуризации, используя Шумилину как инструмент приведения в действие не всегда популярных среди персонала мер — это потребует согласования с ним всех решений Шумилиной.

Задача Шумилиной сводится к необходимости досконально изучить дейст­вующие в компании бизнеспроцессы, определить слабые места в структуре организации и подготовить проект о их преобразовании. Только после этого можно перейти к согласованию своих действий с генеральным директором. Естественно, хочется отметить, что анализ структуры компании невозможен без участия уже работающих в ней руководителей и персонала. Иначе понятие о бизнеспроцессах у Шумилиной будет неполным и она наверняка столкнется с сопротивлением не участвующих в процессе разработки руководителей.