Анатолий Ващенко: Тот, кто бронзовеет, быстро сдает позиции

На календаре 2004 год. В Красноярске открываются «другие» рестораны — по формату, интерьеру, подходу к бизнесу. Среди них кофе-холл «Крем» — первое заведение Анатолия Ващенко и Алексея Горенского. Интерьер заведения рвет шаблоны. Это вау-эффект. Так начинается история компании и ресторанный бум в Красноярске.

 

— Нельзя сказать, что до нас в ресторанном поле никого не было. Но в 2003–2004 годах действительно началась новая ресторанная волна, куда мы влились, и, справедливости ради, не были первыми. Нас опередила «Кофемолка», уже открылся «Чемодан». Работал и был любим красноярцами «Балкан-гриль».

 

На что вы ориентировались, решив запустить заведение, какого в Красноярске еще не было?

— Какой-то серьезной «насмотренности» в те годы не было, но в Москве появилось много заведений, которые кардинально отличались не только от советского общепита, но и от постсоветских заведений. Началась мода на кофейни. И когда Алексей предложил открыть блинную, я был против: «Какая блинная?! Давай кофейню!» Мы сделали необычный интерьер, такого в Красноярске еще не было. Если бы придумывали сами, в лучшем случае скопировали какое-нибудь московское заведение. Например, нам очень нравилась кофейня «Кофе Таун». Вышла бы реплика. Но наш дизайнер интерьеров Валентина Дружинина создала оригинальное пространство с вау-эффектом. Когда к нам пришел основатель «Кофемолки», буквально за несколько дней до открытия, он был поражен.

 

Признаюсь, никогда не воспринимала «Крем» как химически чистую кофейню. Все-таки немного другой формат.

— Нашими первыми посетителями и завсегдатаями стали друзья и знакомые. «Крем» как-то сразу обрел клубный формат. Несмотря на кофейную миссию, границы размылись. Впрочем, мы здесь не были новаторами. Например, «Кофемания» — это тоже не узконаправленная кофейня со снэками, как «Старбакс». Хотя там самый лучший кофе, на мой взгляд. В общем, мы пошли в эту сторону, и сегодня, пережив ребрендинг, «Крем» позиционируется как городское кафе с хорошим кофе.

 

Bellini group — лидер ресторанного бизнеса в Красноярске. Насколько сложно экспериментировать и искать что-то новое, когда за спиной целая махина? И речь не только о заведениях, но и о клиентах с их пристрастиями и уверенностью: вот это настоящий «Беллини», а вот это типичное не то.

— Нам, конечно, льстит, что нас называют лидерами, но непоколебимая уверенность в собственном первенстве несет определенные риски. Тот, кто быстро бронзовеет, так же быстро сдает позиции. Но если, конечно, считать по количеству заведений, то да, мы первые. Хотя не удивлюсь, если в какой-нибудь сети закусочных больше точек. 

Что касается экспериментов и клиентских пристрастий, существует эмпирическое правило Парето 80/20. Применяя его к нам, можно сказать, что 80 % наших клиентов довольны традиционным укладом заведений и не хотят изменений. Но 20 % постоянно хотят чего-то новенького. Поэтому мы не идем на какие-то кардинальные перемены в заведениях со сложившейся клиентурой (при этом все равно что-то меняя и улучшая) и смело экспериментируем в новых проектах.

 

Я правильно понимаю, стоит что-то убрать из меню, и вам звонят и просят вернуть?

— И такое тоже бывает. Например, в «Хозяине тайги» нас заранее начали предупреждать: только ничего не меняйте! Блюдо, которое, на мой взгляд, совсем уже не в тренде, там пользуется самой большой популярностью.

 

Наверное, что-нибудь питательное, обширное… Не хотят красноярцы переходить на более скромные по объемам порции?

— В один из очередных экономических кризисов, когда цены поставщиков взлетели, мы уменьшили порции в «Свинье и бисере» на 30 граммов. Иначе пришлось бы поднимать цены. Казалось бы, совсем чуть-чуть уменьшили, но некоторые клиенты заметили и пожаловались, что перестали наедаться. Недавно один из посетителей «Чешуи» посетовал: мол, порции небольшие и нет типичной немецкой истории, когда в тарелке буквально все, кроме разве что чая. Но здесь мы будем гнуть свою линию. Идея заведения в том, чтобы попробовать как можно больше, получить максимальное количество гастрономических впечатлений, а не насытиться одним блюдом. В конце концов, всегда можно попросить добавку. Или заказать пирог. Мой фаворит — капустный.

 

 

«Чешуя» — уже не первый рыбный ресторан в Красноярске. Это сегодняшний тренд?

— Да, рыбные рестораны на пике. Причем мы задумали этот формат достаточно давно, но долго искали помещение. Сначала рассматривался вариант загородного ресторана, потом хотели разместиться в строящемся отеле. И периодически возвращались к зданию возле сквера Сурикова.

 

Вы довольны этим помещением?

— Для ресторана двухэтажное здание — это дополнительные сложности. Тем более у нас кухня размещается на цокольном этаже. Работать на одном этаже намного проще. Но ребята как-то приспособились, и ряд шероховатостей мы преодолели.

 

Но не избавились от конспирологических версий по поводу тесных связей с «серым домом». 

— Знаете, я с большим уважением отношусь к журналистским расследованиям и уверен, что большинство из них делаются по зову души. Но в данном случае это бред. У меня даже была идея собрать расследователей и рассказать, как обстоят дела на самом деле. До смешного уже доходит! Недавно прочитал, что улицу Красной Армии будут ремонтировать лишь потому, что она рядом с нашими заведениями. Ее асфальтировали перед Универсиадой, в тот год, когда «разбомбили» проспект Мира. Сделали так, что во время дождя вода стекала к «Свинье и бисеру». Люди зайти не могли, такая была огромная лужа. Казалось бы, если мы имеем какое-то отношение к сильным мира сего, должны были иначе подойти к ремонту.

 

Бум посещений «Чешуи» продолжается?

— Если вы пытаетесь мягко подвести меня к истории с ограничением времени, то воспользуюсь ситуацией и выскажу свое мнение. Признаюсь, тон обсуждения в соцсетях меня неприятно задел. Но я еще в 2008 году дал себе зарок не вступать в подобного рода полемику. Тогда я себе позволил эмоциональную реакцию и решил: стоп, никаких обсуждений. Но высказаться все-таки надо. Сразу оговорюсь, мы видим свою недоработку и приносим извинения гостье, которой пришлось прервать празднование дня рождения. Приносим извинения, несмотря на то, что мы не знали о том, что она именинница. Более того, изначально предупредили о последующем бронировании. Все это зафиксировано в записи телефонного разговора. Другое дело, что мы излишне обтекаемо доносили информацию о временном ограничении: «Будет ли вам достаточно 2,5 часов?» Надо, видимо, говорить предельно четко: «Действует ограничение до 2,5 часов». Во многих московских ресторанах существует подобная практика, и там говорят прямо, не пытаясь быть излишне вежливыми.

 

Ограничение вы отменять не собираетесь?

— Нет, в большинстве случаев 2,5 часа — достаточное время для обеда или ужина. Разумеется, речь не идет о праздновании торжественных дат. В этих случаях ограничений нет и не будет.

 

Меня тоже удивил тон обсуждения, некоторый, что ли, потребительский экстремизм. Вы согласны с тем, что клиент всегда прав?

— Клиент всегда прав, но это не отменяет гостевой культуры, которая у нас, скажем так, иногда оставляет желать лучшего.

 

В чем это проявляется?

— Например, гость, минуя хостес, может пройти в зал и сесть за столик, на котором стоит табличка «Зарезервировано». Недавний случай в «Бенедикте» произошел на моих глазах. Молодой человек пришел в заведение утром, когда еще было мало гостей. Занял стол на шесть человек, заказал кофе, открыл ноутбук и заработался на четыре часа. Наступило обеденное время, зал наполнился посетителями, которым не хватало места, а он спокойно сидел за своим столом один и продолжал работать. 

 

Мы рады, что атмосфера наших заведений стимулирует рабочие процессы, но это не офис, не коворкинг. Было время, когда в «Перцах» на Кецховели какая-то сетевая компания чуть ли не ежедневно проводила собеседования. Или мне звонят в три часа ночи и жалуются, что веселую компанию пытаются отправить домой. Но заведение закрывается. Персонал тоже имеет право на отдых. Случаи разные, но все они не про уважение со стороны гостей. Однако вежливость — история двусторонняя.

 

А как вы относитесь к фотосессиям в ваших заведениях? Слышала, что «Беллини» на этом даже зарабатывает.

— Когда я услышал, что мы установили цену на фотосессии, удивился: «Вы что, офигели?!» Однако мне быстро объяснили, почему так происходит, и я согласился. Сфотографироваться на телефон в интерьере можно, разумеется, просто так. Но речь идет о профессиональных фотосессиях. С переодеваниями, работой стилиста, установкой света. Всех этих людей необходимо сопровождать, размещать, помогать им. Это дополнительная нагрузка на персонал. Ни о каком заработке здесь и думать нечего. Но если бы мы не ввели плату, рестораны превратились бы в фотостудии. Плата ограничивает поток. Фотосессии не должны мешать гостям. С другой стороны, те же творческие группы платят профессиональным фотостудиям за антураж из папье-маше. Почему же мы должны обесценивать наши интерьеры?

 

 

Какие из ваших проектов являются флагманскими и обеспечивают финансовую стабильность группы, а какие, на ваш взгляд, не очень удались с точки зрения бизнеса?

— По-прежнему нашим финансовым локомотивом являются «Перцы». Многие называют успех заведения на протяжении долгих лет феноменом. Думаю, секрет «Перцев» в том, что мы подошли к созданию массового продукта с душой, придали ему индивидуальность. Более того, мы не стоим на месте. Постоянно что-то обновляем, корректируем, улучшаем.

 

В пандемию нас буквально спасала «Ромбаба». Именно она стала «Курочкой Рябой» холдинга, несущей золотые яйца. Работала на двести процентов и позволила выжить другим проектам. По моим ощущениям, во время жесткого локдауна случился «сладкий бум». Люди стали ощутимо больше и чаще покупать кондитерские изделия. Возможно, сработал механизм замещения, ведь нам не хватало эндорфинов.

 

Если говорить о проектах, которые не выстрелили так, как мне бы этого хотелось, это «Коко Шинель». Как-то не зашла куриная тема. Речь пока не идет о закрытии: доставка вытягивает, но идея монокухни не произвела вау-эффекта.

 

Модная тема — изменение поведенческих паттернов во время пандемии. Ваши клиенты стали другими?

— Безусловно, количество клиентов, обратившихся к доставке во время локдауна, возросло. Затем их число снизилось, но незначительно. Летом, когда объявили послабление ограничений и заработали летние веранды, мы увидели, что люди соскучились по ресторанам и кафе. Все хотели сидеть на летних верандах — с утра до вечера. Сейчас мы наблюдаем ситуацию, когда практически в равных долях востребованы и доставка, и сами заведения. О том, чтобы усилить доставку, уйти в эту историю с головой, не было и речи. Положа руку на сердце, доставка — неполноценная альтернатива. Никогда она не заменит поход в ресторан. Доставка — про прием пищи. Ресторан — про впечатления, особое настроение, атмосферу.

 

Вы считаете ограничения в отношении общепита эффективной мерой? Это было правильно? Стоило терпеть убытки?

— В первый месяц убытки компании составили 18 млн, во второй — 16 млн. Летом мы с трудом вышли в ноль, и до сих пор до конца не оправились. Более того, постоянно висит дамоклов меч третьей волны. Нестабильность, неопределенность никуда не делись.

 

Ресторанный бизнес выживал как мог. Стоило ли так жестко нас ограничивать в работе? Не знаю. Более того, не знаю, как бы повел себя, оказавшись на месте людей, принимающих решения. Ведь они несли ответственность за жизни. Другое дело, как все это разворачивалось. С нами что-то обсуждали, разговаривали? Нет. Называли какие-то конкретные сроки? Тоже нет. По сути, это была полная неопределенность. Мы перебивались слухами, домыслами… Зарубежные страны ввели еще более жесткие ограничения. При этом давали исчерпывающую информацию и оказывали максимальную помощь бизнесу. Наши меры поддержки считаю недостаточными. Но самое главное — это отсутствие диалога с бизнесом. Никто не вышел и не сказал ни одного слова предпринимателям. Между тем нам приходилось выходить перед коллективами, командами и что-то говорить людям, обещать, принимать кадровые решения.

 

Летом, когда открылись веранды, многие рестораторы с трудом набрали линейный персонал. Кадровая проблема остается актуальной сегодня?

— Не просто актуальной, а болезненной. Когда ввели ограничения и стало понятно, что через месяц ничего не закончится, мы приняли решение: увольнений не будет. Но зарплаты пришлось порезать процентов на тридцать. Перебрасывали людей на доставку. Тем, кому нечего было предложить по работе, платили минимальную зарплату. Так поступили далеко не все рестораторы, и я их ни в коем случае не осуждаю.

 

Через некоторое время мы вновь подняли зарплаты до прежнего уровня, потому что увидели: люди на кухне работают не меньше, а даже больше — доставка пошла вверх. 

 

При этом и у нас начались кадровые проблемы. Да, мы платили минималку, но люди стали разочаровываться в профессии. Непонятно, что будет дальше, сколько продлится пандемия. В это же время случился строительный бум — снизились ипотечные кредиты, а поток мигрантов пресекла пандемия. Строительство стало «пылесосить» кадры. От нас ушел лучший грильмен «Хоума» — стал штукатурщиком. Я не мог ему платить столько же. Ужасно жаль, но ничего не поделаешь. Были и другие разочарования. Коллеги, распустившие коллективы, столкнулись с кадровой проблемой и повысили зарплаты.

 

Ваши сотрудники стали уходить?

— Были и такие случаи. Когда вообще не было работы, они продержались, получая в «Беллини» хотя бы минималку, а потом ушли.

 

Институт гастрономии СФУ помогает в решении кадровых проблем?

— Учебное заведение — это игра вдолгую. Мы начали эту историю, чтобы получить специалистов более высокой квалификации в будущем. Получить людей, влюбленных в ресторанный бизнес. Потому что наш бизнес — это призвание. Можно зарабатывать деньги гораздо быстрее и проще. Но мы выбираем вот такой сложносочиненный способ, потому что так интереснее.

 

То есть в ресторанном бизнесе много не заработаешь?

— Скажем так, это не такие фантастические суммы, как кажется со стороны. Люди приходят в ресторанный бизнес для самореализации.

 

И в Красноярске таких немало. Кого из рестораторов вы считаете своими конкурентами?

— Всех. Если завтра рядом с «Чешуей» откроется шаурмичная, это тоже будут наши конкуренты. Вообще, я очень хорошо отношусь к конкурентам. Когда кто-то дышит в спину, начинаешь быстрее двигаться вперед. Если все принадлежит какой-то одной структуре, да еще и, не дай бог, государственной, непонятно как управляемой, будет полный застой. Если же все вокруг шевелится, появляются новые игроки, бизнес взлетает. На Западе огромное количество ресторанов, и всем хватает места. Если ты делаешь самую вкусную пиццу, придут к тебе, даже если рядом еще триста пиццерий. Не надо зачищать конкурентное поле, нужно просто делать самую вкусную пиццу.

 

Еще одна модная тема — автоматизация и цифровизация традиционного бизнеса, к которому, собственно, и относится ресторанное дело. Биг дата пришла в «Беллини»?

— Мы активно двигаемся в цифровом направлении. В холдинге создан собственный IT-отдел, и мы больше не отдаем разработку цифровых сервисов на сторону. Думаю, наши клиенты заметили, как изменилось мобильное приложение, как быстро теперь можно пользоваться сервисом доставки в Интернете. Раньше все это бесконечно висло, и мне постоянно жаловались на несовершенство наших ресурсов. Сейчас будем внедрять программное обеспечение для вопросов бэк-офиса, логистики, складов. Облегчим работу бухгалтерии. Мы давно готовы полностью перейти на электронный документооборот, но не готовы некоторые наши поставщики. Решили, что проще самим внедрить у них системы документооборота, перевести их на новые рельсы, чем продолжать возиться с бумагами. Что касается приготовления еды, то я остаюсь убежденным консерватором и считаю, что никакой робот не приготовит так, как это делает человек. Хотя и на кухню приходят новые технологии. Если раньше мы готовили на чугуне, то теперь везде стоят индукционные плиты. И еще масса техники, которая помогает сделать работу на кухне менее трудоемкой и более творческой.

 

Не так давно, во время благотво-рительной акции «Ешь, делись, люби», вы продали ужин с собой за 250 тыс. Чем будете угощать?

— Честно говоря, не ожидал, что за ужин со мной люди столько заплатят. Даже не знаю, чего они от меня ждут. Омаров на золотом блюде? Шучу. Постараюсь, чтобы это был особенный ужин, и, конечно, все расходы по его организации возьму на себя.

 

За семнадцать лет в ресторанном бизнесе не хотелось отойти от дел, передать полностью управление и отдыхать? Или, может быть, заняться чем-то другим?

— Разные мысли приходили в голову. Случались минуты разочарования и меланхолии. Знаете, вот пашешь-пашешь, потом уезжаешь в отпуск, чтобы как следует отдохнуть. И вроде восстанавливаешься, но, вернувшись, понимаешь: без тебя ничего не решалось, все просто ждали, когда ты снова впряжешься. Начинаешь разгребать завалы, и через четыре дня состояние такое, что нужно снова в отпуск. Вот в такие минуты хотелось все продать, окэшиться и поселиться в любимом Лондоне. Но потом выяснилось, что не такой уж он и любимый, этот Лондон, и на самом деле я люблю Красноярск. Что касается выгорания, то этот вопрос решился, когда мы создали управляющую компанию холдинга. Мне уже не надо носиться между заведениями и «тушить пожары». У нас работает потрясающая менеджерская команда. И мы с Алексеем можем не контролировать постоянно все бизнес-процессы. Нам важнее заниматься стратегическими вопросами.

 

В 2021 году у «Беллини» будут «премьеры»? Планируете новые заведения?

— В сложном 2020-м мы открыли две «Ромбабы», «Чешую», «Дом у озера», «Перцы», креативное ресторанное пространство «Истории». Довольно плодотворно. Бурный рост всегда влечет за собой новые управленческие задачи. Чем больше и разнообразнее бизнес, тем сложнее управлять. По-этому в этом году мы хотим доработать новые проекты, довести их до совершенства, а также построить террасы в новых заведениях и подарить «Ромбабе» более современное и мощное производство. Она это заслужила. Мы видим, что проект может развиваться, но производственных мощностей не хватает. В общем, планов много, и места для роста достаточно.

Беседовала Юлия Чанчикова