Константин Реук: Команда «навсегда» — это иллюзия, которая вредит бизнесу

— За те 11 лет, что я наблюдаю за бизнесом (сначала в качестве рядового сотрудника, а сегодня — в качестве топ-менеджера), понял для себя важную вещь: трансформация команды — это нормальный процесс.

У многих руководителей есть призрачная мечта: создать дрим-тим — идеальный и в первую очередь стабильный коллектив, который будет работать на благо общего дела и полетит, раз за разом покоряя все новые бизнес-вершины.

Реально ли это? При определенных усилиях да.

Действительно ли это нужно бизнесу «навсегда»? А вот это вопрос спорный.

В разное время я был частью очень разных коллективов. Работал в коллективе советского типа с жесткой иерархией, где руководство — это голова, а все остальные — покорные исполнители. Был частью и другой команды, где даже сотрудник-винтик обладал определенными функциями и мог принимать решения.

Но так или иначе, ни в одной из этих компаний не было монолитного коллектива. И менялись они по разным причинам: из-за решения руководителя, личных амбиций сотрудников, жизненных обстоятельств и так далее.

Желание создать такую команду и беззаветно поверить в нее — это частая ошибка многих руководителей. Любой бизнес, даже такой основательный, как производство ЖБИ — всегда про гибкость, гибкость коллектива в том числе. Во-первых, конъюнктура рынка, цели и возможности бизнеса меняются постоянно, а это требует новых компетенций и часто… новых людей.

Во-вторых, элемент идеальной системы может просто выпасть из обоймы. Надо принять тот факт, что необходимость трансформировать команду и делать это не один раз в течение жизни компании — это часть рутины, без которой невозможно построить успешное дело и достигать результатов.

Задача перекроить команду может возникнуть еще и потому, что изменится сам руководитель. На одном этапе он прекрасно справляется с ролью Администратора (по Адизесу), но в какой-то момент бизнес делает разворот и заставляет топа освоить новую роль — Производителя. Очевидно, что в этих новых реалиях топу понадобятся новые люди с соответствующими скиллами.

Нет никаких гарантий, что и эта роль руководителя навсегда. Если дело развивается, на разных его этапах лидеру неизбежно предстоит побыть в различных ипостасях.

И трансформировать команду — под текущие задачи бизнеса и свои текущие приоритеты. Не будет изменений — не будет и развития: и тебя как руководителя, и бизнеса в целом.

Как подбирать людей в команду?
Вот два ключевых для меня правила: 

1. Брать тех, чья сила закроет твои слабости.

Представление о руководителе как о человеке, который должен знать и уметь все, — иллюзия, не имеющая ничего общего с реальностью. Нельзя одновременно быть отличным операционником, стратегом и интегратором. И в том, чтобы осознать и принять это, заключена огромная сила руководителя. Ведь, признав свои слабые стороны, ты четко понимаешь, какие люди должны быть в твоей команде, чтобы ее усилить.

2. Искать единомышленников.

Руководитель и сотрудники должны иметь одинаковое видение конечной цели. Заряженность на результат и схожее представление о нем у топа и команды как минимум сэкономит руководителю кучу времени и энергии (их не придется тратить на то, чтобы вдохновить коллектив на достижение цели). А вот путь к этой цели разные люди могут видеть по-разному. И не факт, что именно руководитель найдет вариант, который будет и короче, и дешевле.

Это одна из причин, почему стоит брать в команду людей, которые сильнее тебя в тех или иных компетенциях. При этом последнее слово всегда остается за руководителем, потому что именно он несет всю ответственность — фактическую, юридическую, финансовую.

Важное правило в работе с сотрудниками — уметь расставаться с людьми и не бояться это делать. Это, к слову, о трансформации коллективов: иногда она происходит по самым банальным причинам. И это, на мой взгляд, тоже нормально.

У нас далеко не идеальный коллектив, у нас есть и проблемы, и разногласия. Но лично я фокусируюсь не на их наличии и причинах их возникновения, а на поиске решений и на том, чтобы они не замалчивались! Ведь на незаданный вопрос невозможно найти ответ.