Елена Нагибина, директор КПК: Продукт можно скопировать. Но есть то, что не перекупишь

Директор КПК Елена Нагибина рассказала о том, как компания повысила производительность труда на 45% за два с половиной года и о том, как мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Будет ли дефицит местного мяса?

- Не так давно производители мяса заговорили о том, что скоро Красноярский край столкнется с дефицитом мяса. Производителям невыгодно держать скот: дорожают корма, растет доллар и падает выручка. Красноярцам можно готовиться к перебоям с мясом? Как эта ситуация отразится на перерабатывающих компаниях?

- Местного мяса практически нет.  Хочу сказать, что многие тетушки, которые торгуют на рынках и утверждают, что это их собственноручно выращенный поросенок… слегка лукавят. Большая доля таких торговцев продает то, что было выращено в соседних регионах. Везут в основном из Алтая. Тот, кто разбирается, может посмотреть ветеринарное клеймо, где указан производитель.

Что касается крупных переработчиков, говорить, что все мы берем местное красноярское сырье, не берусь. Мы сейчас очень много используем российского сырья, но география поставок  обширна.

Настоящих красноярских производителей можно пересчитать по пальцам, а если и пересчитаем, то их объемы не способны покрыть наши потребности.

Есть, например,  у нас свинокомплекс «Красноярский» около Большой Мурты, но они производят только мясо на кости. В настоящее время мы отказались  от работы сполутушами, т.к. для нашей специализации это невыгодно – производить дополнительные операции. Можно ведь и телефоны начать делать, чтобы офисы себе  обеспечивать, но к чему это? Мы стараемся сосредотачиваться только на производстве колбасной продукции, убирая те функции, которые нам несвойственны. Сейчас есть много производителей,  готовые предоставить нам такие части туш, которые нам необходимы. Ведь при работе с мясом на кости есть определенные сложности: при разделке остаются «запчасти», которые нами, к примеру, востребованы не будут. Перерабатывать в колбасу дорогой карбонад или искать для него рынок сбыта – дело хлопотное и отвлекающее от основной деятельности.

Если говорить в целом по России, то сейчас наблюдается не дефицит, а  перепроизводство. Это касается как мяса птицы, так и свинины.

Исключение составляет говядина, которой  в России в принципе никогда не было: основная масса шла и идет из-за границы. Мы же  большую долю говядины берем в Алтайском крае, потому что у нас там находятся собственные мясозаготовительные  предприятия – в Усть-Коксе, Краснозерке, Черепаново. Они собирают скот по хозяйствам и предоставляют нам нужные объемы.

Причина же перепроизводства очевидна – это падение доходов покупателей. Они стали покупать, а соответственно, и потреблять меньше мяса. В этот год многие мясоперерабатывающие предприятия  отмечают падение продаж. Мы же ощутили падение только  в октябре. До этого шли с хорошим плюсом, в октябре показали продажи на уровне прошлого года. Однако наша ситуация – не показательна. В целом, повторюсь, потребление мяса падает. 

Что касается оптовых закупочных цен, то по отношению к прошлому году цены выросли значительно:  на говядину примерно на сто рублей за килограмм, это очень много. Если смотреть «свинячьи», как мы называем, позиции, то цены либо остались в рамках прошлого года. На курицу цена тоже пошла немного вниз. Однако это тенденция только последних четырех месяцев. В начале года, на фоне введения эмбарго на ввоз сырья из ряда стран, российские производители резко и, крайне спекулятивно, подняли цену (на 40-50%).

Может, по небольшим хозяйствам, подворьям и  наблюдается дефицит, но говорить о том, что с прилавков уйдет курица и свинина – преждевременно. Говядина точно не покинет прилавки – ее у нас никогда и не было, по крайней мере, в промышленных объемах.

 А в это время большинство потребителей массово переходит на более-менее дешевую птицу.

Места в кошельке становится все больше, денег - меньше. Говядина – посмотрите – уже деликатес, стоимость зашкаливает.

Также очевиден тренд перемещения потребителей в эконом-сегмент, что явно считывается по нашей структуре продаж. Стали значительно популярнее дискаунтеры, хотя для нас,  производителей работа с ними – головная боль, т.к. они требую очень низких цен на грани рентабельности. Такие форматы дают нам высокие объемы, но очень низкую маржу (практически, копейки на кг).

 Но… Ты не можешь с ними не работать. Нет, можешь, конечно, выбор всегда есть… Но мы считали – потеряешь объем,  сразу растут  издержки на 1 кг продукции.

На самом деле, мы сейчас заложники кошельков покупателей, которые рублем голосуют за наш продукт. Если б я была не смотрящим в будущее руководителем, поднимала бы цены на продукцию от каждого чиха. К сожалению или к счастью для покупателей, мы не имеем возможности задирать цены. Ведь потребителю абсолютно всё равно, что нам подняли цены на сырье, что тарифы по электроэнергии выросли на 40%, что курс валют вырос в 2 раза, а у нас специи, упаковочные материалы, оборудование, запчасти  - импортные.

Если я сейчас подниму цены так, как делают это многие монополисты, мою продукцию просто никто не будет покупать. Выход один -  повышать внутреннюю эффективность через повышение производительности труда, снижения количества операций, не добавляющих ценности продукту.

Доля рынка КПК сейчас - 45% Не имеет смысла наращивать  ее дальше: каждый новый процент будет тянуть за собой несоизмеримые затраты. Поэтому наша задача сейчас – развитие в регионах.

 

То, что скопировать нельзя

- Рынок мясопереработки в последний год лихорадило. «Мавр» – в процедуре банкротства, «Сибирская губерния» не так давно была оштрафована за то, что фактически приостановила производство и занялась организацией концертов. Производство мясопродуктов – дело настолько неприбыльное?

В «Сибирской губернии» сложности не проходящие, но это не говорит, что сфера убыточна. Редко когда был такой сдвиг в сторону потребления курицы, как сейчас. Если раньше все-таки был сдвиг в сторону потребления свинины, то теперь она сильно отстает от продаж курицы. Все повально переходят на курицу. Даже если посмотреть сейчас на меню в ресторанах: блюда из говядины – это самые дорогие позиции, и пользуются они очень небольшим спросом. Структура в меню даже в дорогих ресторанах сместилась в сторону куриного продукта. Народ просто уже не в состоянии тянуть такую «золотую» цену.

Про «Мавр» я уже рассказывала. Там одна из проблем – копирование. Они очень долго шли этим путем: скопировать успешный продукт у конкурентов и выпускать его, сделав немного дешевле. Но это не может работать постоянно.

Понимаете, любой продукт можно скопировать. Можно купить оборудование такое же, как у конкурентов. Можно и специалиста перекупить. То, что вы не перекупите никогда – это производственная культура. Это как культура в семье. Есть разные семьи: у кого-то грязно и всегда ругаются, у кого-то чисто. Это воспитывается тоже со временем. Когда человек не проходит мимо брошенного куска мяса, когда прибирается на рабочем месте. Постоянно пытается найти улучшение. Это должно войти в привычку.

Нельзя просто сказать мужу: «Все, с завтрашнего дня ты перестаешь разбрасывать носки по дому». Нет, сказать-то можно, но пока он сам не захочет перестать их бросать – ничего не изменится. Это постоянная, регулярная, ежедневная работа.

У меня  каждый день с утра – обход предприятия. Это занимает около часа. С рабочими беседую по простому, приводя бытовые примеры. Лежит, к примеру, на полу кусок мяса, который рабочий поднимает и снова закладывает в вагонку. Подзываю работника: «Видишь этот большой кусок мяса с пола? Я его отдам сейчас в столовую, и сделаем из него гуляш,  который выдадим лично тебе на обед». Сотрудник возмущается, я продолжаю: «Почему тогда ты поднял мясо с пола и бросил в общее сырье?». И вот на таких простых человеческих примерах до сотрудников постепенно «доходит».

Или подходишь к рабочему месту, там беспорядок. Я снова к работнику:  «Представляешь, приходишь домой, там жена борщ варит: тут свекла валяется, там томатная паста по полу размазана. Вот что делать будешь? Я-то тебе подзатыльник не дам, как ты сейчас жене пообещал, но ты ведь понимаешь, что и на рабочем месте необходим  порядок?». И такая «разъяснительная» работа - каждый день. Это важно прививать всем, в том числе руководителям. Это как раз  то самое -  труднокопируемое  преимущество нашей компании, которое дает стабильное качество, отсутствие брака и вовлеченный персонал.

Вы руководите Красноярской продовольственной компанией уже десятый год. Что за это время, на ваш взгляд, существенно изменилось в работе компании?

- За это время произошло изменение мышления. Начинали с того, что хотели сделать  модель, где всем правит система. Люди должны были выполнять то, что четко прописано в инструкциях. Хотели уйти от «человечинки». Нет, не в том плане, что людьми пренебрегали, отнюдь. Просто предприятие не должно быть зависимым от конкретных личностей в плане «если определенный человек уйдет, то все рухнет».

Поэтому стали вводить систему управления и обеспечивать преемственность знаний. Чтобы новый человек пришел,  открыл документ, и практически сразу понял, что и как ему надо делать, а не вникал в должность с нуля. Чтобы он понимал, что у него есть наставник, который обучит, убедится в наличии навыков, и только тогда отпустит в самостоятельное плавание.

Второй момент – мы все-таки поняли, что не можем без «человечинки», и нужен прямой контакт с людьми. Нужно знать своих сотрудников: чем человек живет, дышит, что происходит в его душе, в его семье, какое у него хобби. Мы работаем вместе годами и не можем оставаться чужими друг другу.

Третий момент - это перелом сознания в вопросах честности и доверия. Для меня это ключевой момент. Я не смогу работать с человеком, если знаю, что он мне врет или что-то скрывает, если может «подставить» или лицемерит.

Был такой случай. Работала у меня зам по персоналу. Вот некомфортно мне с ней, и все! Вроде, и задачи выполняет, и уволить ее не за что. Но – не комфортно. Можно было и дальше в таком состоянии находиться..., но я приняла решение просто поговорить с ней, рассказав, какие эмоции испытываю при общении с ней.

В итоге сели мы друг напротив друга, и я ей прямо сказала: «Наташа, мне с тобой некомфортно работать, давай просто поговорим об этом».  Подобная честность с любой стороны позволяет раскрыться и стать более понятными друг другу. Кстати,   работала она у меня потом долго и счастливо.

У меня нет с сотрудниками запретных тем. Если есть чувство дискомфорта – надо об этом говорить, и проблему эту решать.

Как это сказывается на работе, попытаюсь пояснить. Люди всегда стараются скрыть свои ошибки и  «косяки». И это самое страшное. Потому что важно разбираться в проблеме,  искать коренную причину её возникновения,  делать это быстро, а не «замыливать» ошибки. Это формируется долго (годами), ведь это -  доверие, а доверие нужно подтверждать только действиями и поступками. 

Все мои сотрудники знают: самое страшное наказание будет, если скроешь ошибку, и я потом об этом узнаю. А если человек пришел, рассказал об ошибке и о том, какие выводы сделал, - это существенно меняет дело. В результате персонал перестал скрывать проблемы и перестал бояться, что их «убьют» за ошибку.

И еще один инструмент, который нам позволил серьезно рвануть вперед – проект «Бережливое производство», внедрением которого занимаемся уже более  четырех лет.

Наша работа построена на постоянных замерах и принципе: ничему не верить на слово. Например: приходят, говорят: «Срочно нужен еще один человек, не справляемся». Ок, пришли, замерили, с самым обычным секундомером, устранили все производственные потери и только тогда решили: действительно  нужен еще один человек или нет. И, как правило, мы не только потом не принимаем дополнительного сотрудника, но еще и оптимизируем существующую численность.

Ведь покупатель не будет платить за то, что кто-то долго ходит от одного места к другому или за то, что рабочие потеряли инструменты и вовремя не успели починить оборудование.

За последние 2,5 года мы смогли повысить производительность труда на 45%, и это отличный показатель.

Нашему бурному развитию также способствовало внедрение программы мотивации, направленной  на поиски Кайдзенов (с японского – улучшение). Мы платим премии сотрудникам за усовершенствования в работе, устранение потерь. Есть такие кайдзены, которые вообще перевернули нашу жизнь. Например: пришел обычный слесарь и сказал: на этом оборудовании постоянно льется вода, предлагаю ее закольцевать таким-то способом и  не будет лишних потерь. Посчитали – ежемесячная экономия около ста тысяч рублей! Внедрили, человек получил премию, предприятие – экономию средств. И таких предложений множество.

Бережливое производство надо у коммунальщиков внедрить.  Видели, наверняка картину: люк, стоят работяги, человек девять, чуть поодаль стоит начальство. Все смотрят на люк, медитируют. Но проблема-то не решается в это время! И такое на каждом шагу. Но кто-то этим занимается, а кто-то нет.

Внедрить бережливое производство – непросто, потому что изменения необходимо произвести в сознании людей. Тот, кто этого не осознает и не выступает флагманом проекта, «покупает» модного специалиста из Москвы и ждет, что тот за него всё сделает. Нет, так не бывает. Этот проект – дело вашей жизни. Это ваша ответственность, чтобы проект стал ОБРАЗОМ ЖИЗНИ, а не разовой акцией.