«Красный яр» и «Командор» о том, как они будут развивать в Красноярске дискаунтеры

Олег Сипетый (О.С.): Успешный ритейл всегда подстраивается под рынок. Последние два года прошли в режиме «год за три». Рынок интенсивно менялся: спрос сместился в сторону цены. Давно размышляли над тем, чтобы освоить формат дискаунтера, объективная реальность потребовала сделать это быстрее. 

 

Татьяна Павловская (Т.П.): Дискаунтер – это не формат неразвитого рынка, тут нужны высокие компетенции. Чем более зрелый рынок, тем больше конкуренция в этом сегменте. Это хорошо видно на примере Европы. Сам же формат – это не что-то монолитное. Сейчас мы работаем в формате жесткого дискаунтера, но он будет эволюционировать в ответ на потребности людей. Сегодня им нужен минимальный комфорт и низкие цены, возможно, завтра понадобится горячий хлеб и другие опции. 

Вы в эту нишу зашли своевременно? 

О.С.: Думаю, да. Специфика бизнеса такова, что мы каждый день смотрим на покупателя и видим, как меняются его предпочтения, – ходит/не ходит в магазин, какие товары выбирает. Покупатель четко сказал: «Я готов идти за ценой», мы в ответ на это начали строить дискаунтеры. 

 

Т.П.: Прошлый год показал серьезное смещение покупательского спроса. Если 2014-й прошел в привычном режиме, то в 2015-м мы увидели переориентацию покупателей на промо-товары. Цена сейчас первостепенна, а значит, необходимо предлагать другой ценовой формат. 

 

О.С.: Супермаркеты, гипермаркеты, магазины у дома – это все ритейл: розничная продажа, где важен ассортимент и качество обслуживания. Сюда часто приходят семьями, и закупки по выходным становятся частью досуга, а значит, мы должны создать условия, чтоб покупали с удовольствием. Дискаунтеры – это больше логистика: умение с минимальными затратами довести товар из распределительного центра в магазин, и фокус смещается с ассортимента на цену. Логистика и быстрый товарооборот здесь – 80% успеха. Поэтому логистические компетенции приходится выращивать заново. Впрочем, это полезно для бизнеса в целом. 

 

Т.П.: Да, компетенции частично отличаются, однако это не стоп-фактор. Логистика, действительно, занимает наибольшую часть в процессах, но это не все. Для того чтобы дать лучшую цену, нам нужно по-другому договариваться с поставщиками, искать небрендированные товары, активнее развивать собственные торговые марки и, вместе с тем, оптимизировать затраты. Экономить на них позволяет коробочная выкладка и минимальное обслуживание покупателей, оно, по сути, заключается только в работе на кассе. 

 

Продумывая концепцию своих дискаунтеров, вы изобретали ее «с нуля» или на кого-то ориентировались?

О.С.: Изобретали, ориентируясь на лучшие мировые образцы. В нашем случае это немецкие Aldi и Lidl, которые в процессе эволюции прошли путь от земляных полов до вызывающих восторг магазинов. Нет понятия «классический дискаунтер», есть какие-то каноны – цена, ассортимент, количество торговых точек, необходимых для того, чтобы модель начала зарабатывать. Если даже один супермаркет будет приносить какую-то прибыль, то дискаунтер приносит деньги только в масштабе – это не менее 60 магазинов, расположенных вокруг одного распределительного центра. Это более инвестиционно емкая модель, нежели супермаркеты.

 

Т.П.: Спроси нас, что такое дискаунтер, у каждого будет свое видение. В России успешна сеть из Красноярска («Светофор». – Прим. ред.), работающая в формате жесткого дискаунтера. Европейская часть, скорее, ориентирована на мягкий вариант. Мы движемся в рамках простых логических решений по ассортименту, цене, площадям магазинов. И это не копирование в чистом виде, потому что есть локальный рынок, на который мы ориентируемся. 

 

Т.П.: «Земляные полы» – это, скорее, отражение того, что модель подразумевает минимальные капитальные вложения. «Земляных полов», конечно, уже нет, это пройденный этап. Формат дискаунтера не предполагает хорошего ремонта, но полы в магазинах как минимум ровные – этого требует логистика, чтобы паллета проходила путь от загрузки до точки в торговом зале. 

 

О.С.: Время «земляных полов» в Aldi и Lidl было сразу после войны. Мы сегодня все-таки стараемся сделать чуть лучше – в плане ассортимента, обслуживания. Супермаркетовский менталитет немного уводит в сторону. Дискаунтеры должны быть жестче – постоянно отсекать все лишнее, то, за что покупатель не готов платить. 

 

Посетители дискаунтеров перетекли к вам с условных «баз на Спандаряна» или из супермаркетов?

Т.П.: Нет четкого портрета клиента – это разные люди, те, кто ценит свой бюджет. Наши дискаунтеры располагаются в жилых районах и работают, скорее, как магазины ежедневных покупок. 

 

О.С.: Вначале это были люди, приходившие за ценой, за «дешевыми калориями». Но сейчас нередко подъезжают покупатели на достаточно хороших автомобилях. Не все готовы платить за бренды и обслуживание. Это так же, как пойти в столовую, а не в ресторан. Тех, кто не готов и не может – в силу сжимающегося бюджета – переплачивать, становится все больше. Для них такой магазин – идеальный вариант.

 

О.С.: Когда мы открываем «Хороший» недалеко от «Командора», есть вероятность, что он переманит 10-17% покупателей. Причем за каким-то ассортиментом они пойдут в дискаунтер, а что-то купят в супермаркете. Остальные 83-90% – это аудитория рынков, баз, прочей неорганизованной торговли. Плюс если эту нишу не заполним мы – это сделают конкуренты. 

 

Т.П.: Вопрос месторасположения не принципиален. Дискаунтер может спокойно вставать даже на трафике супермаркета, потому что в этом магазине покупатели закрывают свой базовый ассортимент. А за готовой продукцией, например для ужина, они пойдут в супермаркет. Это совместимые форматы.

 

Т.П.: Мы сейчас идем по пути открытия дискаунтеров в жилых районах – там, где есть потребители. Рынок позволяет брать там места с хорошей ставкой аренды. Но есть и другие критерии – само помещение должно быть удобно для логистики. 

 

О.С.: Мы для себя поставили отсечку по цене аренды помещения: не соглашаемся на ставку выше 350 руб. за кв. метр. Аренда – весомая часть себестоимости, а в формировании цен в дискаунтере важна каждая десятая доля процента. Именно выгодное предложение по стоимости помещения влияет на конечную цену и определяет место открытия дискаунтера. 

 

Т.П.: Закладываем сроки по окупаемости – до двух лет на один магазин. Количество точек, конечно, влияет на общую эффективность. В масштабе сети можно получить и более короткие сроки. 

 

О.С.: Наши расчеты – это три года. Когда мы считаем окупаемость одного магазина, она получается очень хорошей. Но дискаунтеры предполагают высокую централизацию поставок, затраты на строительство логистического центра увеличивают сроки возврата инвестиций. 

 

О.С.: В начале 2017 года рассчитываем выйти на 60 магазинов – это минимальное количество. Думаю, что в конечном итоге будем развиваться в вилке 90-100 магазинов. Причем не только в Красноярском крае: модель адаптивная, главное требование – располагать торговые точки в определенном радиусе от распределительного центра. 

 

Т.П.: Наши планы – довести количество магазинов до 30 к концу 2016 года, сейчас их 11. Но не исключаю более активного развития. Все будет зависеть от состояния рынка и наличия помещений с минимальной арендной ставкой.