«Услуги оказывают проститутки, а врачи — помощь? Пора отказываться от этого заблуждения»

Минздрав России несколько лет реализует в ряде регионов страны проект, направленный на повышение эффективности работы больниц и поликлиник. Красноярский край не участвует в этом пилотном проекте, но руководители некоторых бюджетных медучреждений региона понимают необходимость перемен. О том, какие шаги делают больницы Красноярска на пути к пациентоориентированности, DK.RU рассказала директор консалтинговой компании Talent&Development Марина Майорова. Свои выводы она сформулировала после двух лет работы с персоналом краевых бюджетных и частных медицинских учреждений.

Марина, в чем суть проекта минздрава по переходу к «бережливому производству» в медицине?

— Философия «бережливого производства» была сформулирована Таити Оно как основа производственной модели Toyota еще в 1950-е годы, а сейчас этот подход успешно транслируется и на сферу услуг. В 2016 году министерство здравоохранения России при участии госкорпорации «Росатом» начало внедрять новые стандарты работы медучреждений. Их ключевая суть в том, чтобы общение врачей и пациентов было максимально комфортным и гармоничным. Проект получил название «Бережливая поликлиника», и был запущен в нескольких пилотных регионах. Тогда в медицину стали интегрироваться такие понятия как «бережливое производство», «кайдзен» и другие.

Как медучреждения Красноярска подключились к этому процессу?

— Красноярский край не входит в число регионов, где реализуется пилотный проект «Бережливая поликлиника». Но руководители отдельных медучреждений понимают, что стоят на пороге больших изменений. В частности, флагманом по внедрению «бережливого производства» в нашем регионе выступает краевая клиническая больница. Большую роль здесь играет личность главного врача. Егор Евгеньевич Корчагин постоянно находится в состоянии развития. Он ездил на производство Toyota в Японию, обучался у разных специалистов по маркетингу услуг. При нем краевая больница образцовым образом внедрила систему менеджмента качества по стандартам ISO, сейчас получает международный сертификат JCI. В конце 2018 года был создан «Центр компетенций» — структурное подразделение больницы, которое координирует работу по управлению качеством и безопасностью медицинской деятельности.

В результате за год на действия сотрудников больницы — а их около 4 тыс. — поступило всего 6 жалоб. Это мизер!

Вы недавно проводили круглый стол на тему пациентоориентированности в рамках медицинского форума «Енисей Медика». Был интерес к нему у руководства медучреждений?

— В целом отклик был хороший. Участие в круглом столе приняли около 50 представителей частных и бюджетных медучреждений, а также министерства здравоохранения Красноярского края. Участники задавали очень разные вопросы. «Частников» волновали технологии пациентоориентированности, обучения персонала, разрешения конфликтов, формирования команды и корпоративной культуры. А «бюджетников» интересовал, прежде всего, вопрос ресурсов и доступности этих технологий.

Какую цель ставят перед собой руководители бюджетных медучреждений, задумываясь о пациентоориентированности?

— Главная мотивация — это извлечение прибыли через платные услуги. А для этого необходимо обеспечить очень высокое качество. К примеру, темой пациентоориентированности на нашем круглом столе заинтересовался главный врач Красноярской городской детской поликлиники №2 Владимир Упатов. Он хочет внедрить платные стоматологические услуги — отсюда и интерес.

Когда мы говорим о качестве медицинской услуги, надо иметь в виду два показателя. Первый — это то, как человека непосредственно полечили, это медицинская компетенция. А второй — это то, как с человеком общались в этом процессе. И сейчас прогрессивные главврачи обязаны уделять внимание обеим этим составляющим.

Ключевая проблема состоит в том, чтобы научить «бюджетников» оказывать услуги качественно?

— Есть разница в понятиях «медицинская помощь» и «медицинская услуга». Медперсонал старой закалки негативно реагирует, когда медицину называют услугой. Они говорят: «Услугу оказывают проститутки. У нас не клиенты, а пациенты, мы оказываем им помощь». Эту мысль изрек один из докторов на тренинге по управлению конфликтами. И это маркер того, что эффективная политика в области здравоохранения возможна только тогда, когда ее разделяют сами сотрудники.

Ведь медицина XXI века — это, прежде всего, общественная услуга. А помощь — это то, что оказывается безвозмездно. И если персонал хочет зарабатывать, получать деньги за свой труд, нужно понять, что медицина — это услуга.

Отрадно, что многие медучреждения уже меняются. Например, я недавно была приятно удивлена при обращении в Красноярскую краевую больницу №2. Я прикреплена к ней, но уже лет 7 там не была. Звоню в регистратуру, сотрудник берет трубку и сразу обращается ко мне по имени-отчеству: «Здравствуйте, Марина Игоревна, чем я могу вам помочь?». Я чуть трубку не выронила! Оказывается, больница внедрила CRM-систему, занесла всех пациентов в базу, и по номеру телефона полностью идентифицируется человек с историей обращений. Здорово!

Медперсонал старой закалки можно изменить? Или нужно ждать, когда вырастет новое поколение более деликатных врачей и медсестер?

— Далеко не весь медперсонал в бюджетных учреждениях неделикатен. Мы проводили исследования на уровень конфликтогенности, в которых участвовали несколько сотен сотрудников разных медучреждений города. По результатам, 55% — люди, которые способны справляться со стрессовыми ситуациями, они не будут конфликтовать, если их не трогать. 20% — вообще ни при каких условиях не ведутся на конфликты. И только 25% — это люди из группы риска, которые могут провоцировать конфликты.

С ними можно и нужно работать. Например, я провожу тренинги по управлению конфликтами для врачей и медсестер. Показываю им логику коммуникации, которая приводит к развитию конфликтной ситуации, и эффективные модели, которые позволяют выходить из нее. Часто на тренинге люди говорят мне: «А давайте, когда у нас будет сложный пациент, мы будем приглашать вас, и вы будете сами с ним разговаривать». Посыл такой — мы меняться не хотим, возьмите ответственность на себя. Тогда я «возвращаю» им эту ситуацию: «Представьте, вы делаете назначение пациенту, а он говорит: «Доктор, лечиться не буду, но, если мне станет плохо, вы должны прийти и спасти меня!». Ваша реакция?». И люди начинают понимать, что пора меняться.

Должен измениться каждый из них. Каждая санитарка, которая везет больного на каталке. Каждая медсестра, которая делает ему инъекцию. И каждый врач. Коммуникативная компетенция врача не менее важна, чем его медицинские умения. Она составляет 50% деловой репутации.

Что может послужить для них мотивацией к переменам?

— Это должна быть либо совокупность системных мер, либо высокий уровень удовлетворенности медицинских работников своей работой и зарплатой. Сейчас участковый врач детской поликлиники получает 60-80 тыс. рублей. Медсестры операционного блока — около 45 тыс. рублей. У врачей отдельных специальностей вообще высокие зарплаты — это суммы с пятью нулями. Это позволяет руководству медучреждений устанавливать критерии эффективности сотрудников. Если этим правильно распорядиться, это хороший мотивационный рычаг.

Контраргументом противников перемен может быть общая нехватка кадров в больницах.

— Эта проблема актуальна больше для небольших населенных пунктов. А в Красноярске — это вопрос к менеджменту учреждения. Выпуск нашего медицинского университета — около 700 человек ежегодно.

Если у больницы сильный HR-бренд, развита корпоративная культура, у нее не будет проблем с персоналом.

Плюс важен личный бренд руководителя организации или непосредственного начальника.

Какие шаги должна пройти больница на пути к пациентоориентированности?

— Я сформировала подход, который назвала «10 шагов к пациентоориентированности медицинской организации». Он основан на технологии работы с персоналом, ведущей к повышению уровня клиентского сервиса и удержания пациента. Эти шаги могут применяться как в частных, так и в бюджетных медучреждениях.

Работу нужно разделить на два этапа. Первый этап — стратегический, на котором определяются ценности, философия, миссия организации. Второй этап — внедрение изменений. Его продолжительность зависит от масштаба учреждения, от количества сотрудников. Если это 100 человек, с ними можно поработать в течение 2-3 месяцев. А потом наблюдать за динамикой, что-то корректировать. А если речь идет о тысячах сотрудников, то здесь в режиме ручного управления уже не обойтись, нужна совокупность системных мер, необходимо формировать корпоративный университет, создавать систему дистанционного обучения персонала.

Какова стоимость этой услуги?

— Проведение двухдневной стратегической сессии для сотрудников стоит 150 тыс. рублей, тренинги — от 35 до 60 тыс. рублей. Персональные тренинги для отдельных сотрудников — в пределах 6-8 тыс. рублей.

В начале разговора вы упомянули, что для бюджетных медучреждений главный вопрос — как изыскать на это ресурсы. Как быть с этой проблемой?

— Найти средства на повышение квалификации сотрудников всегда можно. В частности, можно сотрудничать с профсоюзными организациями.

Но хотелось бы, чтобы краевое министерство здравоохранения создавало условия для этого с помощью ведомственных целевых проектов — организовывало учебу для бюджетных медучреждений.

К примеру, форум «Енисей Медика» можно усилить тренинговым блоком, в рамках которого сотрудники и руководители даже удаленных больниц смогут получить информацию о повышении уровня пациентоориентированности. Здесь нужны системные меры, только тогда будет заметен результат. Я вижу, что запрос на тему бережливой медицины у краевых больниц есть, а ответом должно стать стремление к переменам и развитию.