2020 год — настоящий вызов для предпринимателей в любой отрасли. Многие считают, что ритейл — бизнес, который не пострадал в текущем году. Это не так. В каждой компании отрасли были большие изменения.
Анжела Рябова,
генеральный директор
сети гастрономов «Красный Яр»
и дискаунтеров «Батон»
Прежде всего это ландшафт потребления покупателей — они стали меньше посещать любые магазины. Решения покупателей стали более рациональными, снизилось количество импульсных покупок. Теперь все четко «по списку».
Макроиндикаторы в экономике вносят важный штрих в общую картину. За 9 месяцев 2020 года рост ВВП отрицательный (–3,8 %), индекс потребительских цен вырос (4,3 %), продовольственная торговля в реальном выражении упала на 3,6 %. Очень важный для нас индикатор ССI — индекс потребительской уверенности: 78 %. На фоне этого наш формат дискаунтера «Батон» показывает уверенный рост: мы открыли 16 магазинов за год, и у нас уверенный like for like (рост сопоставимых продаж в магазинах). В формате гастронома «Красный Яр» покупатели меньше покупают готовую еду — работаем над улучшением CVP, ценностного предложения, чтобы более качественно удовлетворять потребности в разных категориях товаров. Запустили отдел ЗОЖ в гастрономах — отдельные полки, где можно найти продукцию для здорового питания.
2020-й был одним из самых интересных с точки зрения новых знаний и раскрытия способностей в бизнесе. Первый этап «обучения» случился в марте, когда начались шоковые покупки, и цепочка движения товара в ритейле стала разрушаться. Многие поставщики поднимали цены, не отгружали товар, какой-то продукт перестал продаваться, какой-то, как, например, имбирь и лимон, подорожал в несколько раз. В этот момент мы перешли к живой стратегии Agile, применяли гибкий подход к коррекции бизнес-поведения, учитывая текущую реальность. Были созданы несколько комитетов: комитет по коммерции и ценам, комитет по безопасности в магазинах для покупателей и нашей команды.
Приняли решение заморозить розничные цены на ключевые товары до 1 мая 2020 года, даже несмотря на прайсы поставщиков. Это было очень сложное, но правильное решение. Наш приоритет — длительные отношения с покупателями. Риторика «купил, продал и забыл» нам не интересна. Для нас важно то, что наши магазины выбирают всегда. В маркетинге есть метрика Customer lifetime value — это то, какую ценность/выручку принесет тебе покупатель за всю историю отношений. Например, компания Pizza hut оценивает CLV одного покупателя в 30 тыс. долларов при стоимости пиццы в 1 доллар. Это значит, что, вернувшись в эту сеть, покупатель 30 тыс. раз купит пиццу, которая ему понравится. И мы идем к этому.
Второй важный момент в изменении себя — несмотря на вал неспецифичной текущей работы, создавать новую стратегию. Со стороны команды, а она у нас замечательная, работали над прокачиванием кроссфункциональности каждого. Например, маркетологам, чтобы двигаться вперед, нужно было уйти от «туннельного» мышления в рамках своей функции и научиться разбираться в розничной компетенции и коммерции. Развитие в других сферах позволяет делать более эффективные проекты.
Первоочередное, чему важно было научиться в новой реальности, — работать, физически не находясь вместе. Поменяли подход к коммуникациям: сейчас 95 % операционных совещаний проходят в ZOOM. Обдумали, какие подразделения могут без потери эффективности работать на удаленке: IT, розничное руководство, отдел качества. Перевооружили наши департаменты на работу «везде». В результате команда сети стала более мобильна.
Важный момент — запуск внутри компании курса по менеджменту. Изучаем лучшие технологии, практики, учимся приоритезировать задачи. В этом году в онлайн-формате этот курс прошли 130 специалистов. В следующем продолжим развивать обучающую среду и для магазинов, и для офиса. На мой взгляд, любую бизнес-идею можно скопировать, а модель управления — это сила, которая и создает конкурентное преимущество.
Поиск точек роста — это ежедневная обязанность менеджера. Новая реальность показала, что можно быть быстрее в принятии решений, даже работая удаленно. Сам онлайн стал глобальной возможностью. Об этом канале думали два года, а в пандемию за три недели запустили собственную доставку и интернет-магазин, за пять — начали работать с агрегатором. Сейчас у нас 50–60 заказов в день, в одном из магазинов работает dark store. Из-за «последней мили» unit-экономика проекта пока отрицательная, но, наращивая количество заказов и оптимизируя логистику, экономика станет прибыльной. Сегодня это сервис, но через 5 лет это будет настоящий канал продаж. И заниматься им нужно сейчас, чтобы через несколько лет покупатель выбирал именно тебя. Поэтому сейчас активно инвестируем в это направление.
Роль онлайна в продритейле в целом растет: весомым источником информации о товаре и цене для покупателя стали отзывы в Интернете. В пандемию эта площадка еще больше нарастила свой вес. В ближайших планах сети — усиливать присутствие в онлайн-среде. В этом году, например, запустили «Инстаграм» для формата «Батон», очень стильный и современный. Думаем о выходе в TikTok и развитии youtube-канала.
Промахи? Они, конечно, были — не все эксперименты выстреливают. Но главное не падение, а способность подняться после.
В 2021 году, полагаю, внешние индикаторы особенно меняться не будут. Учитываем это при построении стратегии: продолжим открывать магазины, развивать онлайн-канал продаж, работать с потребностями покупателя, делая для него индивидуальные предложения. В сотрудничестве с предпринимателями Красноярского края и Хакасии будем открывать интересные отделы фермерских продуктов, рыбы, мяса, сухофруктов. Более 10 таких отделов запустили уже в этом году.
Глубокий смысл этих простых слов поразил меня. Нужно оставаться человеком в любых сложных ситуациях. Тогда, какой бы тяжелой ни была внешняя перезагрузка, все будет замечательно.