Константин Реук, гендиректор «КЗЖБИ №1» — о том, зачем и как растить из «работяг» управленцев. И что делать, если эти усилия не приносят результата.
— Развивать специалистов до позиции руководителя внутри компании — задача, казалось бы, несложная. Однако на практике она часто оказывается уравнением со многими неизвестными. Стать «генералом» мечтает далеко не всякий «солдат». И главное — не каждый может сменить фокус: перестать мыслить, как «работяга», и начать думать, как менеджер. Говорю об этом, основываясь на собственном управленческом опыте.
Сегодня одна из моих целей как топ-менеджера «КЗЖБИ №1» — вырастить руководящий состав из ИТРовцев (мастеров, бригадиров). На первый взгляд кажется, что пазл сложился: есть человек, который успешно управляет отдельным участком, а значит, он может шагнуть дальше и взять на себя больше инициатив и ответственности.
Это в теории, а что на практике? На практике же получается так: став руководителем, человек ментально все также остается бригадиром или мастером. Он хорошо знает свое дело, разбирается в мельчайших деталях, но не понимает главного — круг его задач на новой позиции принципиально другой, менеджерский! Его же так и тянет поработать руками вместо того, чтобы начать управлять процессами, искать новые подходы и решения, внедрять и контролировать их выполнение. Он остается «работягой» и так и не становится управленцем.
Для производственного предприятия такие «руководители» — большая проблема. Потому что рост и развитие с такой командой не произойдут никогда; топтание на месте — вот лучший, из возможных сценариев. Выход тут только один — развивать ключевых сотрудников, обучая их думать по-другому.
Сначала мы пытались делать это самостоятельно: проводили множество бесед, очерчивали зоны ответственности, рисовали схемы. Это сработало лишь отчасти. Сложность, которую удалось отследить на этом этапе — ложное ощущение успеха у тех, кто еще вчера был рядовым работником, а сегодня стал начальником. В своих собственных глазах эти люди уже многого достигли, они уже победители (что правда!) — и это их тормозит. Стимул расти, развиваться, добиваться большего вдруг резко пропадает. Так бывает далеко не всегда, но такой исход, увы, не редкость.
Следующим шагом в развитии руководящих сотрудников стало решение отправить их на обучение по менеджменту бизнес-процессов. Хорошая новость в том, что люди готовы учиться новому. Плохая новость, конечно, тоже есть: внедрять полученные знания в практику будут далеко не все. Это отчетливо видно, когда начинаешь спрашивать с человека в соответствии с недавно полученными знаниями (к слову, это обучение я проходил вместе с сотрудниками, чтобы потом понимать, кому и какие задачи можно поручить).
Например, просишь человека описать производственный процесс в цеху и предложить варианты его оптимизации, а в ответ — не получаешь ничего, никакой инициативы и даже попытки ее проявить. Такая инертность стала причиной расставания с одним из ключевых сотрудников. Он проработал на предприятие 10 лет — и все эти 10 лет развивался с предприятием, но потом остановился в развитии, решив, что все, что он мог сделать — уже сделано. Для меня это красный флаг!
Есть такое выражение: «Людей надо менять или менять». И я согласен с ним на все 100%, потому что как управленец, который несет ответственность за глобальный результат предприятия, я не готов работать с теми, кто выбирает теплое болото, а не рост и развитие — себя и своего производства.
Говорят, что дорогу осилит идущий. Развитие руководителей внутри компании — это дорога, у которой нет конца, есть только краткие привалы. Опять же, пример из недавней практики: обученные менеджменту бизнес-процессов руководители никак не могли понять «чей же цех главнее». Изучив их прения в чате, я понял, что мне нужно включиться — и на планерке практически на пальцах начал объяснять, как обстоят дела: рисовать схемы внутреннего перемещения заказа, этапы работы и задачи каждого их цехов в этом процессе. Нервно, но каждый осознал, что залог успеха — план работы.
Поэтому обучить сотрудников — это только первый шаг. Большая и самая трудная задача — построить на предприятии такую систему, в которой они будут пользоваться этими знаниями каждый день и вырабатывать навык думать, как менеджер.