Тишина в цехах: вызовы и решения в реальном секторе Красноярска

Еще несколько лет назад «промка» жила в другой реальности: производства наращивали объемы, били рекорды, инвестировали в модернизацию. Сегодня картина иная: рынок и покупательская способность сжались. Предприниматели признаются, что впервые за 15 лет думают не о росте, а о том, как удержаться на плаву. И речь не только о мелких цехах — тревожные сигналы подают предприятия, которые еще вчера были локомотивами отрасли. Логика у всех одна: приспособиться к новой реальности или уйти.

Тесный рынок 

Рынок промышленного производства сжался, и это ощущается не в статистике, а в цехах. Там, где раньше были заказы на месяцы вперед, теперь считают каждую заявку и борются за клиента, который еще вчера приходил сам. Покупать стали меньше. Но главное — изменилась сама структура рынка: экономическая активность на спаде, конкуренция выросла, а заказчики переориентировались на более дешевые решения.

Самая острая проблема — сужение рынков сбыта. Денег в экономике стало меньше, и это бьет сильнее всего. Если есть куда и кому продавать продукт, с остальным: кадрами, оборудованием — можно справиться. Поэтому задача предприятия — сделать так, чтобы замечали именно тебя, чтобы те немногие заявки, которые все же есть, шли к тебе, а не к конкуренту, — говорит КОНСТАНТИН РЕУК, генеральный директор «КЗЖБИ №1».

Яркий маркер нынешнего кризиса — закупки сокращают даже те отрасли, которые раньше проходили спады относительно спокойно: добыча, инфраструктура, госсектор.

Одни из ключевых для нас заказчиков — компании из сферы недропользования. Как только ключевая ставка приблизилась к 20%, они сократили инвестиции на разработку новых месторождений, сосредоточившись на поддержании текущей деятельности. И это по цепочке отразилось на нас: новых проектов нет, значит, и заказов на наш продукт — вагон-дома — тоже нет, — говорит ЯРОСЛАВ БАКУЛИН, директор компании «­Партнер-Красноярск».

Но если крупные заказчики: государство, инфраструктура, добыча — еще покупают, пусть и с перебоями, то малый и средний бизнес почти перестал. Обращения от него можно пересчитать по пальцам, и для производителей, в портфеле которых такой клиент был основным, это стало отдельной проблемой.

Наш заказчик — предприниматель со штатом от 10 до 80 человек. Строители, производители стройматериалов и металлоконструкций, продавцы техники и запчастей. Сегодня около 90% этого сегмента на грани банкротства. Летом добавилась проблема с высокооктановым бензином: приходится переделывать двигатели под ­92-й, иначе лодки просто не выйдут на воду. За последние четыре месяца продажи упали на 80%. В сентябре мы всегда продавали порядка 10 лодок, а сейчас — три. Такого не было никогда, — говорит АЛЕКСАНДР КРАНТОВ, генеральный директор компании «Инновационные аэролодки» (бренд Alligator).

Продажи на выживание 

Сужение рынка не оставило предприятиям выбора: тактика «переждать плохие времена» перестала работать окончательно. «Промка» переосмысливает себя на ходу: одни бросили силы на продажи, другие сделали ставку на тендеры, третьи занялись внутренними издержками. 

— Мы пошли от обратного и расширили отдел продаж. Взяли людей под конкретные направления, отдельного менеджера на разовые заявки, тендерного специалиста. Фактически удвоили штат продажников, чтобы охватить все оставшиеся на рынке направления. Параллельно усилили маркетинг: сайт, рекламу, рассылки, билборды. Когда рынок падает так резко, тут не до анализа, какой инструмент сработает лучше. Просто бьешь по всем направлениям, — рассказывает Константин Реук. 

Есть и другой путь — не усиливать натиск, а перекроить саму модель сбыта. И работать с тем, кто будет покупать предсказуемо и вдолгую, — с крупными заказчиками. Это непростой клиент, под которого приходится перестраивать многие процессы. Но выбирать не приходится. 

— Раньше ориентировались на коммерческие контракты, теперь в основном работаем через тендеры крупных заказчиков. Тендеры — история длинная: подготовка занимает от трех до шести месяцев, но это стабильность. Одновременно занялись сокращением внутренних издержек, внедряем бережливое производство. Это дает возможность держаться и не поднимать цены вслед за ростом стоимости материалов. Гарантированная загрузка сейчас важнее, — говорит Ярослав Бакулин.

Люди и станки

Пока заводы перестраивают сбыт и борются за клиента, внутри их ждет не менее жесткая реальность. Оборудование стареет, рабочих рук не хватает, и вопрос, на чем и с кем работать дальше, звучит все громче. Дорогие деньги не оставляют простора для маневра — модернизация идет только там, где без нее уже нельзя. 

— У нас две стратегии развития. Есть стратегия кардинальной смены технологии, но на нее нужны деньги — один…два ­месячных оборота, 100…200 млн. Сейчас этих ресурсов нет: маржа и так минимальная. Поэтому модернизация точечная: купить станок, который заменяет одного…двух рабочих с затратами 4...10 млн в квартал. В основном используем для этого лизинг. Глобальная модернизация будет возможна, только когда рынок восстановится, — считает Константин Реук. 

Впрочем, есть и другой сценарий: вкладываться в обновление производства, пока другие взяли паузу. Логика простая: шанс на выживание будет только у самых технологичных. 

Модернизируем производство вопреки обстоятельствам. Наверное, понимай я два года назад, какой будет сегодня ситуация, не стал бы брать кредит — даже дешевые деньги ФРП. Но процесс уже начат, и его надо довести до конца. Логика текущего момента — бежать от медведя быстрее товарища. Рынок сужается, но и предложение сужается. В игре останутся только самые крепкие и адаптивные. Вопрос: как скоро рынок начнет расти? Но в том, что это произойдет рано или поздно, я не сомневаюсь, — говорит ИГОРЬ МАРДАСОВ, основатель завода «Сталь Партнер». 

Модернизация — не единственная точка напряжения. Даже там, где оборудование обновляют, все упирается в людей. Кадровый вопрос не потерял остроты даже с падением производственных объемов. 

Кадровый вопрос всегда остается актуальным. У нас практически нет текучести, но найти новых специалистов становится все сложнее. Многие предпочитают крупные государственные предприятия, где рассчитывают на большую стабильность и социальную защищенность. При этом выбор квалифицированных кадров на рынке ограничен, что усиливает позиции работников при обсуждении условий труда. Для небольших производственных компаний это серьезный вызов. Особенно ценными становятся универсальные специалисты, способные решать задачи сразу в нескольких направлениях, — говорит ЕВГЕНИЙ КОЗЛОВСКИЙ, директор и совладелец компании «Скай Технолоджи».

Заводская нейросеть

Сбыт, модернизация, кадры — все это уже часть новой реальности. Но есть еще один фактор, который заявляет о себе все громче, — искусственный интеллект. Для промышленников это уже не дань моде, а инструмент, который дает реальную экономию и меняет расстановку сил на рынке.

— Активно используем ИИ практически во всех офисных задачах: маркетинг, сайт, расчеты, конструирование. Появилась даже отдельная должность — системный администратор по внедрению AI. Раньше среднему бизнесу было сложно позволить себе ERP, сейчас с ИИ это обходится в разы дешевле. И что самое главное — это продукт, скроенный именно под нас. Не под всю отрасль и даже не под отдельный ее сегмент, а конкретно под нашу компанию. Те, кто не внедряет ИИ сегодня, уже через год почувствуют очень серьезное отставание, — считает Игорь Мардасов.

Впрочем, не все идут так далеко. Кто-то только пробует внедрять эту технологию, и осторожность здесь объяснима: ИИ требует базы, которой на многих производствах просто нет.

— У нас ИИ на стадии опытного внедрения: закупки материалов, составление заявок, офисные процессы. В производстве технологию пока не используем. Полноценное внедрение ИИ возможно только там, где есть первичная автоматизация: промышленные роботы, автоматизированные линии. Там, где речь идет о единичной продукции и разных техзаданиях, унифицировать процессы сложно, — говорит Ярослав Бакулин.

Есть и другой взгляд на возможности нейросетей в производстве. ИИ — не помощник или исполнитель, а партнер, с которым обсуждают рабочие задачи.

Искусственный интеллект — это действительно океан возможностей. Мы уже активно используем его в работе, в том числе существенно переработали с его помощью сайт компании. Для меня ИИ — не просто инструмент поиска информации, а возможность анализировать сложные задачи, находить новые решения и ускорять их реализацию. Следующий этап — более глубокое внедрение интеллектуальных технологий непосредственно в производство и робототехнику. Думаю, в обозримом будущем мы увидим на предприятиях даже гуманоидных роботов. Технологии развиваются гораздо быстрее, чем многие предполагают, — считает Евгений Козловский.

Экспорт вместо ожидания

Новая реальность подталкивает «промку» к тому, о чем еще недавно задумывались лишь единицы, — к кооперации. Одни уже пишут стратегии альянсов, другие относятся к идее с осторожностью. Промышленники признают: без дружбы с конкурентами выжить сложнее, хотя в России она приживается трудно.

— Кооперация не подменяет здоровую конкуренцию. Это отличный инструмент, чтобы выравнивать производственные задания. Выиграл тендер, договорился с коллегой по рынку, и реализовали вместе: одному — не сорвать сроки, другому — не остаться без работы. Это лучше, чем ничего, — говорит Игорь Мардасов. 

Но у кооперации есть барьер — установка «с конкурентами не работаем». Одни ее уже перешагнули, другие держатся за это убеждение по привычке.

В России производственная кооперация пока развита значительно слабее, чем могла бы. Одна из причин — недостаток доверия между предприятиями. Многие стремятся все делать самостоятельно, даже когда это экономически нецелесообразно. В результате растут затраты и снижается конкурентоспособность. Я много работаю с китайскими производителями и вижу другой подход: одни компании специализируются на механике, другие — на приводах, третьи — на системах управления. Каждый совершенствует свою компетенцию, а вместе они создают конкурентоспособный конечный продукт. Мне кажется, именно такого подхода нам сегодня не хватает, — отмечает Евгений Козловский.

Но кооперация не панацея. Даже те, кто готов договариваться, понимают: для устойчивой работы этого мало. Нужны точки роста — и тут у каждого свой путь и маяки. 

— Единственное, что вселяет оптимизм, — крупные частные холдинги: они объединяют вокруг себя активы и вкладывают в развитие новых. Эти компании видят шире и понимают, что рынок восстановится, а значит, восстановится и работа смежных с ними сфер. Они заходят на север Красноярского края и в Якутию: развитие востока явно в приоритете. Пусть пока только на словах, но идет проработка строительства «Силы Сибири — 2», а это огромная инфраструктурная стройка, — приводит аргумент Ярослав Бакулин.

Одно из очевидных, но не самых простых решений — не ждать, пока восстановится экономика внутри страны, а выходить на экспорт. Туда, где есть платежеспособный спрос.

— Продукт у нас специфический: не каждый канадец или француз готов купить ­аэролодку, чтобы в выходные ездить на рыбалку. Но есть направления, по которым мы работаем. Казахстан — там платежеспособные покупатели. Индия и Бангладеш — оттуда пошли запросы от спасательных служб и пограничных войск. Если удастся заключить контракт, предприятие будет нормально жить независимо от того, что происходит на российском рынке. Сегодня это один из немногих, а возможно, и единственный выход, — резюмирует Александр Крантов. 

//ЛИДЕР!ЭКСПЕРТ

Анна Жираткова
управляющий собственник
завода «Про-Ток»

— Импортозамещение в электротехнике долго шло непросто: рынок привык к мировым брендам. Но когда европейские поставщики ушли, вопрос встал иначе: либо своя компонентная база, либо остановка проектов. В направлении импортозамещения мы работаем с 2018 и сегодня производим распределительное оборудование полностью на отечественных комплектующих.

С командой «Про-Ток» мы пошли еще глубже — от стратегии удовлетворения только текущего спроса к формированию нового технологического предложения. Например, при поддержке инновационного центра «Сколково» разработали низковольтное комплектное устройство Pro-Tok Smart с внедрением собственных запатентованных решений, способное надежно работать в условиях экстремальных производственных нагрузок, в широком климатическом диапазоне — от Крайнего Севера до Аравийской пустыни. Такие продукты рождаются не из копирования, а из работы с научными центрами и понимания трендов.

Тему вывода на рынок продуктов качественно нового уровня мы недавно детально обсуждали с губернатором Михаилом Котюковым на площадке нашего завода. Он возглавляет комиссию Госсовета РФ по технологическому лидерству и не просто разделяет эту философию, а является ее носителем, что, безусловно, большой плюс для региональных производителей.

Еще один необходимый для достижения лидерства фактор — это доверие. Я со всеми заказчиками и поставщиками стараюсь выезжать на площадку, чтобы установить контакт. «Купили — продали» — неправильная логика при движении на длинные дистанции с амбициозными целями. Чтобы делать сложный технологический продукт, нужны партнеры, которые вместе выводят его на рынок, а не просто торгуются за скидку. Именно поэтому мы инициировали создание межрегионального электротехнического кластера. 

Конкурентоспособность сейчас во многом опирается на специализацию: когда пытаешься все делать сам, без кооперационных цепочек, это и замедляет процесс, и снижает качество. Чтобы делать профессионально, нужно многократно повторить процесс, отработать его до автоматизма.