Алексей Васильченко:«Аффилированные с авиакомпанией аэропорты имеют самые высокие риски»

Алексей Васильченко, генеральный директор компании «Новапорт», считает, что неавиационные направления могут давать аэропортам до 40% выручки. Пока в России эта цифра намного скромнее — 10-15%. Но в нынешних экономических условиях, когда пассажиропоток падает, а общее количество взлетно-посадочных операций снижается, развитие дополнительных сервисов, по мнению топ-менеджера, позволит региональным аэропортам остаться на плаву.

Что будет происходить с аэропортовой инфраструктурой в регионах?
— Это вопрос из серии «Как дальше будет развиваться кризис?». Но общая тенденция негативная. При падающем пассажиропотоке и снижении количест­ва взлетно-посадочных операций многим региональным аэропортам придется непросто. Думаю, большинство из них в ближайшее время приостановят основную часть инвестиционных программ. За исключением тех проектов, которые уже находятся на финишной стадии.
Можно выделить аэропорты, для которых ситуация наиболее критична, и, наоборот, те, кого кризис затронет в меньшей степени?
— Наиболее благоприятные условия у столичных аэропортов, поскольку в Москве выше концентрация обеспеченных людей и деловой активности. Неплохо будут чувствовать себя аэропорты, в которых есть базовый перевозчик. Например, в екатеринбургском Кольцово это «Уральские авиалинии» со своей программой перевозок и стыковок.
Хуже будет региональным аэропортам, где нет базового перевозчика либо где авиакомпании, претендовавшие на эту роль, вынуждены остановить полеты. В еще более сложной ситуации окажутся те, кто имеет значительный объем накопленной задолженности, поскольку перекредитовываться сейчас практически невозможно.
Вы упустили аэропорты, аффилированные с авиакомпаниями. Как дела будут обстоять у них?
— Если мы под аффилированностью понимаем две управляемые из одного центра компании, то у них самые высокие риски. С одной стороны, авиакомпания будет ограничивать конкуренцию в собственную пользу, с другой — владельцы аэропорта станут создавать преференции для своего перевозчика. Все это в результате приведет к огромным долгам. В Красноярске, например, до сих пор не прекращаются споры по поводу того, как распределять накопленный убыток между аэропортом и авиаперевозчиком.
Мы сталкивались с подобной ситуацией, когда челябинский аэропорт принад­лежал авиакомпании «Сибирь». Как только был отменен режим преференций в ее пользу, перевозки за год выросли почти на 60%, а их стоимость существенно упала. Авиакомпании стали конкурировать не только друг с другом, но и с железной дорогой. В 2007 г. аэропорт смог забрать у РЖД порядка 10-12 тыс. пассажиров.

Стоимость перевозки должна быть минимальной В борьбе за выживание перед аэропортом встает задача оптимизации затрат. Один из вариантов — отказ от второстепенной деятельности, передача на аутсорсинг тех или иных услуг, например, гостиничного бизнеса. В этой ситуации «Новапорт» сделал ставку на развитие неавиационных направлений: организацию питания, продажу сувениров, прессы, обеспечение доступа к средствам связи и коммуникаций, индустрию развлечений. «Аэропорт должен обеспечивать стыковку авиакомпаний, пассажиров и сервисов. А дальше каждый занимается своим делом», — считает Алексей Васильченко.
Неужели доход от неавиационных направлений бизнеса выше, чем от авиационных?
— Мы считаем, что стоимость базовой услуги — перевозок — должна быть минимальной. А значит, доступной большому количеству людей. Но добиться этого можно, только имея альтернативный источник прибыли. Мы полагаем, что такой источник — неавиационная деятельность. Здесь скрыты большие резервы по увеличению рентабельности аэропортов, поскольку эта политика позволяет расширить спектр предлагаемых пассажирам услуг.
На Западе примерно 40% выручки аэро­портов приходится на неавиационную деятельность, но эти 40% дают больше половины прибыли, потому что подобные услуги высокорентабельны и позволяют предпринимателю делать весомую наценку. В России эта цифра пока сущест­венно ниже — порядка 10-15%. Цель реализуемых нашей компанией проектов по развитию аэропортов — выйти на западную модель 40/60.
Но арендаторам вряд ли будут интересны аэропорты с невысоким пассажиропотоком.
— Да, существуют небольшие аэропорты. Они будут предоставлять эти услуги сами. Но есть достаточно крупные аэропорты, где единственный способ качественного управления — передача подобных сервисов на аутсорсинг.
К примеру, аэропорт Челябинска обслуживает в год порядка 700 тыс. пассажиров. То есть 700 тыс. человек с доходом выше среднего проводят в здании аэровокзала от 1,5 до 2 часов. Думаю, немало торговых центров были бы в восторге от такой клиентской базы. Добавим к этому встречающих и провожающих и получим порядка 1,5 млн человек.
А вот аэропорт в Чите, напротив, сложный с коммерческой точки зрения. Он обслуживает 120 тыс. человек в год. Но и там есть возможности для неавиационной деятельности. Например, ресторанов, прессы, доступа в интернет, услуг бизнес-зала.
Политика «Новапорта» похожа на попытку пересидеть кризис с нулевой рентабельностью
— Нет, не так. Это стратегия, которую мы реализуем с 2008 г. В тактике вопрос не решишь. Для того чтобы предложить дополнительные услуги, необходимо строить, увеличивать площади терминала, реконструировать гостиницы, расширять парковки. В терминалах, построенных в советское время, мест для коммерческой деятельности практически не было. В том же самом Челябинске год назад было лишь 280 кв. м коммерческих площадей.
Как я понимаю, подобная реконструкция требует больших финансовых вливаний и при этом имеет большой период окупаемости?
— До кризиса мы планировали потратить порядка $1 млрд на реконструкцию входящих в проект аэропортов. Сейчас планы пересматриваем.
Если говорить конкретно о каждом аэро­порте, то здесь инвестиции отличаются. К примеру, Чита обеспечена площадями аэровокзала на ближайшие десять лет. Там осталось лишь закончить бизнес-зал и решить некоторые текущие моменты. В Томске аэровокзал нужно существенно модернизировать. При комп­лексной программе реконструкции аэро­порта период окупаемости составляет порядка 8-10 лет — с учетом растущего пассажиропотока.
На какое время рассчитаны инвестиционные проекты?
— В среднем на пять лет. Но в ближайший год будут завершены только те проекты, которые уже находятся на финишной стадии. А также те, что приносят быструю финансовую отдачу. Например, топливно-заправочный комплекс в Томске.
Бытует мнение, что кризис — лучшее время для инвестиций. Не планируете расширять проект за счет покупки региональных аэропортов?
— Мы хотим увеличить количество аэропортов, которые входят в проект, минимум до 10-12. Вопрос в том, что кризис вносит коррективы в динамику решения этой задачи. Как будут развиваться события дальше — покажет время.
А в общем по рынку ожидаете сделки купли-продажи?
— Думаю, кризис — это время, когда достаточно большое количество активов поменяет своих собственников. Если не сейчас, то как только кризис достигнет дна. Будучи оптимистом, я полагаю, что уже в ближайший год мы увидим некоторые сделки на этом рынке.