Директор компании «Интертелеком» АНЖЕЛА РЯБОВА честно призналась: несколько лет назад, когда строила сеть салонов связи «Позывной», ей не хватило масштабности мышления. «Мир замыкался пределами род
Директор компании «Интертелеком» АНЖЕЛА РЯБОВА честно призналась: несколько лет назад, когда строила сеть салонов связи «Позывной», ей не хватило масштабности мышления. «Мир замыкался пределами родного края. Сейчас, оглядываясь назад, понимаю, что можно было пойти как минимум в города округа, а может, и дальше. Но тогда я такой сценарий развития даже не рассматривала. Все, что за пределами края, казалось где-то за пределами Земли. Если бы я, сегодняшняя, оказалась в ситуации трехлетней давности, я бы уже не чувствовала таких границ. Сейчас я знаю все 14 городов-миллионников», — сказала директор «Интертелекома».
Несколько лет назад имя Анжелы Рябовой часто появлялось на страницах красноярской прессы. Она первой из сотовых ритейлеров пошла в города края, наводнила своими салонами связи «Позывной» практически все высокопроходимые места краевого центра. Открыла монобрендовый салон Nokia, объявила свою сеть территорией, свободной от «серых» трубок. И никак не давала основному конкуренту — «Евросети» — занять доминирующую позицию на рынке. А потом неожиданно для многих продала этой компании свою розничную сеть. Скупо прокомментировала сделку и через некоторое время уехала в столицу, приняв приглашение «Цифрограда» стать управляющим директором сети. Неожиданно уехала и так же неожиданно вернулась.
— Я больше не работаю в компании «Цифроград». Осенью началась подготовка бизнеса к продаже — а это дело финансистов, я же возглавляла команду, которая занималась построением эффективного бизнеса. Задача в «Цифрограде» была интересная: изменить бизнес-модель работы с розницей. Наша команда реструктуризировала сеть скупленных франчайзинговых магазинов. На момент начала кризиса сеть состояла из 600 высокоэффективных торговых точек.
И все же у вас есть опыт продажи бизнеса — собственного. Три года назад вы отказались комментировать сделку с «Евросетью». Сейчас, когда вопрос продажи бизнеса актуален, вновь просим вас рассказать о ней.
— Я бы в кризис бизнес не продавала. Если есть ресурс, лучше поработать над эффективностью. Я считаю, сейчас продаваться имеет смысл только тем, кто пытается спасти компанию от банкротства.
Если говорить о моем опыте продажи бизнеса, то я бы подчеркнула важность детальной проработки сделки. Например, я с представителями покупателя встречалась около десяти раз. Мы садились и в глубину проходили все сложные участки сделки на том или ином этапе. Было несколько затруднений, например, по готовности к передаче сети, по тому, кто из управленцев будет осуществлять передачу. Очень важно не эмоционировать, садиться и договариваться.
Были ошибки?
— Думаю, что надо было больше внимания уделить рядовым сотрудникам. Я много общалась с покупателем, с командой управленцев, но не донесла суть происходящего до линейных сотрудников. Это сейчас я поняла, что директора магазинов, продавцы — самый ценный актив.
Компанию поглощал основной конкурент, и у людей, которые годами с ним бились за долю рынка, сформировалось отторжение. Вот этот негатив нужно было снять, а я этого не сделала. В итоге часть коллектива именно по этой причине отказалась работать у нового собственника, хотя предложение перейти в «Евросеть» было сделано всем сотрудникам.
Наверное, человеческого участия надо было больше, его не хватило. А если по большому счету, рассчитаться с работниками, выплатить все причитающиеся им деньги — вот что самое важное при продаже бизнеса.
Учиться у конкурентов и уходить от конкуренции вообще Анжела Рябова утверждает, что у нее лично никакого сожаления по поводу того, что сеть была продана основному конкуренту, не было. Во-первых, за бизнес предложили, как она говорит, «хорошие по тем временам» деньги. (Эксперты тогда оценивали сумму сделки в $800 тыс. — $1млн.) Кроме того, г-жа Рябова испытывает к конкурентам уважение — потому что она научилась на них зарабатывать.
— Вспомните ситуацию на арендном рынке: там, где вставала «Евросеть», все вокруг пытались закрыться и уйти. Моя позиция была другой — я открывала торговые точки рядом с сильным федеральным конкурентом. Он массированно рекламировал себя, и люди шли в его магазин, а мы, не потратив на рекламу ни копейки, тоже имели гарантированный поток клиентов.
То есть у вас была стратегия «сиамского близнеца»?
— Нет, метод присоединения использовался только в вопросе расположения торговых точек. В остальном же стратегия была другой. Я внимательно изучала действия основных конкурентов, понимала, на что они делают ставки, в чем их сильные стороны, и никогда не повторяла их удачные ходы. Я уверена, что выдержать конкуренцию может тот, кто не копирует чужую стратегию, даже самую удачную. При этом я четко понимала, где у них слабые стороны, и усиливала у себя именно эти направления.
Бизнес на противоходе?
— Именно так.
Можно пояснить на примере?
— Стиль нашего основного конкурента, «Евросети», был агрессивным, продавцы там всегда были заточены на конец сделки. Используя любые средства, они должны были продать товар. И нередко после такой покупки люди, придя домой, думали, а то ли они вообще купили, что хотели?.. Понимая, что сервисное обслуживание — слабое место конкурента, я сделала ставку именно на это направление. «Позывной» использовал в работе «экспертную» модель. Мы максимально информировали покупателя и ни в коем случае не навязывали ему товар.
Били федералов по больным местам, выстраивая таким способом свое уникальное торговое предложение.
А что-то свое, без оглядки на конкурентов, вы предпринимали?
— Есть такая интересная книжка Чана Кима «Стратегии голубого океана», которая систематизировала мои представления о маркетинге. Он в ней говорит, что в головах потребителей остаются те компании, которые не повторяют шаги конкурентов, а находят такие ниши, в которых они оказываются в ситуации бесконкурентной борьбы. Для нас такой нишей стал выход в города края. Мы пошли туда сразу вслед за нашим партнером — сотовым оператором — компанией «Енисейтелеком». Бизнес в регионе оказался наиболее доходным: помимо того, что там отсутствовала конкуренция, арендные ставки на торговые помещения были значительно ниже, чем в Красноярске. Они с лихвой покрывали расходы на логистику. В итоге к моменту продажи бизнеса доля региональных магазинов в структуре «Позывного» составляла 50%, то есть 26 торговых точек из 52.
«Евросеть» привлекла ваша региональная составляющая?
— Думаю, во многом вы правы. Купив «Позывной», она не только избавилась от сильного конкурента в Красноярске, но и в один момент стала присутствовать во всех крупных населенных пунктах края.
У вас было четкое понимание, что будете делать после продажи бизнеса?
— По большому счету, нет. У меня на тот момент не было какого-то серьезного предложения или идеи нового бизнес-проекта. Твердо знала только одно — буду учиться.
Как оказались в «Цифрограде»?
— Пригласило руководство этой сети.
Какие навыки приобрели, работая наемным «топом»?
— Совершенствование менеджерских компетенций — это лишь одно из приобретений. Масштабность мышления после работы на федеральном уровне стала другой. Стало понятно, что территориальных границ для бизнеса, которые сковывали несколько лет назад, попросту не существует. Теперь я понимаю, что бизнес не должен ограничиваться одним регионом, кроме того, знание рынков сотового ритейла всех российских городов-миллионников придает дополнительную уверенность.
Уверенность в чем?
— В том, что наша команда сможет выстроить собственную сеть федерального масштаба. Оглянитесь вокруг: перекредитованный федеральный сотовый ритейл не справляется с кризисной ситуацией. Немногочисленные оставшиеся сети переходят к операторам связи. Конкурентная среда для строительства новой сети более чем благоприятная.
Конкуренцию со стороны операторских сетей, той же «Евросети», вы не рассматриваете как серьезную?
— Безусловно, это будут сильные конкуренты, но я уже сейчас вижу их слабые стороны. Во-первых, операторам связи понадобится около года, чтобы разобраться со своим новым активом, понять, каким он должен быть, чтобы приносить максимум пользы. Во-вторых, и это показывает западная практика, где сотовый ритейл уже стал операторским, в таких салонах очень скромный ассортимент техники.
Мы же решили в текущей перспективе развивать сразу два проекта, каждый из которых имеет свою стратегию. Первый — «Ромашка mobile». Компактные по площади салоны с популярными моделями телефонов, фотоаппаратов и нетбуков по доступным ценам. В другом проекте — сети магазинов «О2: мир мобильных решений» — делаем акцент на сервисе: помогаем производить настройки, соединять устройства между собой, загружаем карты, игры и т.п. Кроме того, в «О2» продаются ноутбуки, нетбуки, КПК, GPS-навигаторы, фотоаппараты, MP3-плейеры и другая цифровая техника.
Традиционные салоны сотовой связи кроме продажи телефонов могут предложить максимум их подключение и дополнительные аксессуары. Мы же решили отойти от формата «коробочных» продаж и позиционироваться как поставщик услуг в области мобильных решений.
Опять идете на противоходе?
— Да, я по-прежнему считаю, что этот прием эффективен. Зачем барахтаться в океане конкурентной борьбы, если можно развиваться в тех нишах, где конкуренты слабы?..
Если понимание по срокам строительства новой сети и по городам ее присутствия?
— Она уже стартовала в Красноярске, далее будем двигаться на запад — в Новосибирск, Кемерово, Екатеринбург и т.д. В планах войти в города с населением более 500 тысяч и в миллионники. Спешить не будем, сейчас очень важно инвестировать эффективно, а это значит надо не промахнуться с выбором мест для магазинов.